【文章內容簡介】 股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業(yè)務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。 企業(yè)集團集權與分權的認識與抉擇 。 （ 1）“權”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說 ,“權”主要是決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次： 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與公司政策（包括經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權； 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權； 第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結構與公司政策不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權； 第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產、經營、財務與人事權等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。 （ 2）集權與分權的認識與抉擇 無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務，而是將那些對企業(yè)集團產生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成 員企業(yè)擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)。 總結國內外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權，此時的集團管理體制 便體現為一種分權特征；反之則屬于集權型。 集權制與分權制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內外企業(yè)集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。 集權制與分權制的抉擇應根據企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。 企業(yè)集團財務管理體制的含義及其構成。 所謂企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。 （ 1） 財務組織制度 財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設置；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。 （ 2）財務決策制度 財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。 （ 3）財務控制制度 財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層 級財務管理組織的理財行為，實現財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。 簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。 財務公司與財務中心的區(qū)別在于： （ 1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。 （ 3）在集 權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。 簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響表現在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在： 第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據。 第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業(yè)流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制 定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現實。 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本內容是什么？ （ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。 （ 2）在戰(zhàn)略發(fā)展結構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構下要協(xié)調統(tǒng)一。 無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經營風險與財務特征。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經營風險與財務特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產品產量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性； （ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán) 境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。 1預算控制的含義及功能特征。 所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。 預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。 1簡述預算組織設計的原則。 （ 1）必須遵循集團治理結構的基本特征； （ 2）必須體現一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念； （ 4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則； （ 5）必須充分體現預算特有的財務屬性； （ 6）必須確立順勢調整的權變觀念。 1簡述投資政策及其內容。 投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務 標準等基本內容。 1簡述投資質量標準的涵義及內容。 投資質量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有： （ 1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的產品決不能購入、生產和流入市場。 （ 2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產經營的產品不符合集團規(guī)定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。 （ 3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切 割或出售等。 （ 4）要使質量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監(jiān)督體系，實行質量否決。 1企業(yè)集團無形資產的營造戰(zhàn)略有哪些內容？ 企業(yè)集團無形資產的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （ 1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。 （ 2）質量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產品質量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質量信譽是企業(yè)集團無形資產營造的基礎和永恒的主題。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學技術、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經濟效益的集中體現。 名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當的功能質量和價格定位、獨特的經營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴 。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。 1企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內容有： （ 1）損害原品牌的高品質形象（ 2）品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應 1企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？ 企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題包括六個方面： （ 1）并購目標的規(guī)劃；（ 2）目標公司的搜尋與抉擇；（ 3）目標公 司價值評估；（ 4）并購的資金融通； （ 5）并購一體化整合；（ 6）并購陷阱的防范。 1比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。 并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。 1比較資本型與產業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。 對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則 是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的順利實現。 企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內容。 企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容： 一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數量的指標，更包括諸多的非財務的、數量的指標，要求目標公司在生產、銷售、技術等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。 二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制 能力，后者與企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經營的觀點、恰當的方法，對目標公司的價值最初合理的估測。 2在運用現金流量貼現模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？ 在運用現金流量貼現模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有： （ 1）明確的預測期內現金流量預測；（ 2）貼現率的選擇；（ 3）明確的預測期的確定；（ 4）明確的預測期后現金流量的預測 2企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面： （ 1）信息錯誤 陷阱（ 2）經營不善陷阱（ 3）法律風險 2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現在四個方面： （ 1）表內可資運用的資金來源總量增加； （ 2）存在著相當數量的表外融資來源； （ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，可實現更多的購買力或支付能力； （ 4）在財務資源有限 量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。 2財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結構、投資政策的貫徹與實施； （ 2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系； （ 3）必須有助于調動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感； （ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。 2簡述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全 的現金性。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面