【正文】 要方面。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成 員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。 第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。 第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。 企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與 成功的基礎(chǔ)。 A．薪酬構(gòu)成 B．計量依據(jù) C．支付標(biāo)準(zhǔn) D．審查程序 E．支付方式 2在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績效 或公司效益不直接掛鉤。 A．上市包裝 B．相互抵押擔(dān)保融資 C．債務(wù)轉(zhuǎn)移 D．債務(wù)重組 E．產(chǎn)品融通調(diào)劑 1依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中 國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ ABDE）。 A．現(xiàn)金支付方式 B．股票支付方式 C．股票期權(quán)支付方式 D．實物支付方式 E．債權(quán)支付方式 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（ CD ）等基本模式。 C． 32% 2投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（ D ）。 C．股票合并 1實施財務(wù)控制的宗旨是（ B ）。 C．剩余貢獻 企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（ B ）。 （） 二、單項選擇題： 企業(yè)集團的組織形式是（ C ）。 （ √ ） 6站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。（√ ） 6主并公司實現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。 （ ） 5面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。 （ √ ） 4預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。 （√ ） 37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （ ） 2一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。 （ √） 總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（ √ ） 1企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。 （ ） 由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ） 財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。其中居于核心地位的是所有者。（ √ ） 2股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題（√ ） 2母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團 內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。 （√ ） 3融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。 （ ） 預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 （ ） 4標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控 制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（ ） 5賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 （ √ ） 6企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策 的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（ ） 7企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 D．一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征 企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（ C ）。 C．董事會 1競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（ B ）對經(jīng)營者的激勵與約束。 C．融資決策制度安排 作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（ D ）。 A．重要性 B．高度的敏感性 C．同一性 D．先兆性 E．危機誘 源性 企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD ）。 A．確定資本投資方式 B．劃分資本預(yù)算單位 C．確定資本分配標(biāo)準(zhǔn) D．選擇資本分配形式 E．選定資本預(yù)算對象 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有 25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（ CDE ）。 A． MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則 B．國有股的處置或安排 C．認(rèn)購價格 與認(rèn)購方式 D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾 E．融資來源 1相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。 A．權(quán)益匹配原則 B．目標(biāo)導(dǎo)向原則 C．后勁推動原則 D．約束與激勵互動原則 E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則 2下列指 標(biāo)中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標(biāo)有（ AE ）。 在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多 層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公 司制與總分公司制的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制 便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。 第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有： （ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差； （ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性； （ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán) 境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)； （ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。 1簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下： （ 1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分； （ 2）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； （ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標(biāo)的進行分類。 2在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？ 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必須解決的基本問題有： （ 1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測；（ 2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測期的確定；（ 4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的預(yù)測 2企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面： （ 1）信息錯誤 陷阱（ 2）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法律風(fēng)險 2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。 而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。 （ 3）就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應(yīng)對不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量 現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān) 注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。 財務(wù)中心是在集團財務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。 （ 2）財務(wù)主管委派制是指母公司以集團最高管理當(dāng)局的身份 ,通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。 作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)集權(quán)控制的加強等。因 此進入調(diào)整期，企業(yè)集團還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)。 （ 3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。 3企業(yè)集團規(guī)避融資風(fēng)險的主要途徑有哪些？ 管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過 預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 3當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團整體財務(wù)的安全性，必要時，總部或財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者 的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價款的方式。 2．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2021萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30％。要求： 分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價，同時提出相應(yīng)的管理對策。 （ 2）總部與子公司如何進行相關(guān)資金的結(jié)轉(zhuǎn)？ 5．解： 2021年： 子公司會計折舊額＝ （萬元） 子公司稅法折舊額＝ （萬元） 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ 95－ 115＝ 1780（萬元） 子公司實際應(yīng)納所得稅＝ 1780 33％＝ （萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額＝ 2021 60％＝ 1200（萬元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1200） 20％＝ 160（萬元） 子公司內(nèi)部折舊額合計＝ 1200＋ 160＝ 1360（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ 95－ 1360＝ 535（萬元） 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 535 33％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由總部劃賬給 子公司甲予以彌補。 6．解： （ 1） 2021年： 子公司會計折舊額＝ ＝ 60（萬元） 子公司稅法折舊額＝ 1000 % ＝ （萬元） 子公司內(nèi)部首期折舊額＝ 1000 50%＝ 500(萬元 ) 子公司內(nèi)部每年折舊額＝ (1000500) 30%＝ 150(萬元 ) 子公司內(nèi)部折舊額合計＝ 500＋ 150＝ 650(萬元 ) 子公司實際應(yīng)稅所得額＝ 800＋ 60－ ＝ (萬元 ) 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 800＋ 60－ 650＝ 210(萬元 ) （ 2） 2021年： 子公司會計 應(yīng)納所得稅＝ 800 30%＝ 240(萬元 ) 子公司稅法 (實際 )應(yīng)納所得稅＝ 30%＝ (萬元 ) 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 210 30%＝ 63(萬元 ) （ 3） 內(nèi)部與實際 (稅法 )應(yīng)納所得稅差額＝ 63－ ＝－ (萬元 )， 應(yīng)由母公司劃撥 。 要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對 L企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估