【正文】 （ 2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時的結(jié)果性指標(biāo)。 當(dāng)該比率大于 1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。 2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功 能。 2選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有： （ 1）取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu)； （ 2）在社會融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增 長對資金的需要； （ 3）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險較大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。 較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全 的現(xiàn)金性。 2財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施； （ 2）必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系； （ 3）必須有助于調(diào)動財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感； （ 4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增加。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，對目?biāo)公司的價值最初合理的估測。 企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容： 一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，并購目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則 是為了收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 1比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目標(biāo)。 并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種隨機(jī)的、對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。主要內(nèi)容有： （ 1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（ 2）品牌個性淡化（ 3）心理沖突（ 4）蹺蹺板效應(yīng) 1企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？ 企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面： （ 1）并購目標(biāo)的規(guī)劃；（ 2）目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；（ 3）目標(biāo)公 司價值評估；（ 4）并購的資金融通； （ 5）并購一體化整合；（ 6）并購陷阱的防范。 離開了消費(fèi)者，沒有了市場，名牌也就無從談及。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。 （ 2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。 （ 4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。 （ 2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。 投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。 （ 1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征； （ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念； （ 4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則； （ 5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性； （ 6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。 1預(yù)算控制的含義及功能特征。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)特征。 無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。這種信號作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制 定與實(shí)施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。 第二，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。 （ 3）在集 權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于： （ 1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。 （ 3）財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層 級財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。 （ 2）財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個財(cái)務(wù)管理體制的核心。 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個主要方面。 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。因此，對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成 員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次： 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)； 第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)； 第三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)； 第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識與抉擇 。 所謂公 司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。 （ 5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面 加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。不僅如此，面對多層級財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自然對實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。 就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理 與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。 第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個理財(cái)主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動則涉及到多個理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系； 第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財(cái)務(wù)資源支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái) 務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 （ 2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上 無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?；谄髽I(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財(cái)務(wù)管理主體上 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團(tuán)生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與 成功的基礎(chǔ)。 A．重要性 B．高度的敏感性 C．狀態(tài)性 D．先兆性 E．危機(jī)誘源性 四、簡答題 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其 基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)： (1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行； (3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。 A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 C．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率 D．產(chǎn)權(quán)比率 E．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 2下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標(biāo)的有（ BCD ）。 A．即期現(xiàn)金支付策略 B．即期股票支付策略 C．實(shí)物支付策略 D．遞延支付策略 E．期權(quán)支付策略 2在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ ABCD ）。 A．薪酬構(gòu)成 B．計(jì)量依據(jù) C．支付標(biāo)準(zhǔn) D．審查程序 E．支付方式 2在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD ）與管理績效 或公司效益不直接掛鉤。 A、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 B、母公司董事會 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心 D、母公司監(jiān)事會 E、母公司股東大會 2下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE ）。 A．廣泛性 B．完全的現(xiàn)金支付性 C．可預(yù)測性 D．全面的風(fēng)險性 E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性 1稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（ CD ）目的的活動。 A．剩余索取權(quán) B．決策控制權(quán) C．日常經(jīng)營權(quán) D．剩余控制權(quán) E．日常使用權(quán) 1為了貫徹 MBO計(jì)劃的宗旨， MBO計(jì)劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ）。 A．上市包裝 B．相互抵押擔(dān)保融資 C．債務(wù)轉(zhuǎn)移 D．債務(wù)重組 E．產(chǎn)品融通調(diào)劑 1依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫