【正文】 織機構(gòu)人員的設(shè)定。 簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 1簡述投資政策及其內(nèi)容。 1企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？ 企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （ 1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。 1比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。 二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制 能力，后者與企業(yè)集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。 2簡述財務(wù)危機預(yù)警指標應(yīng)具備的基本特征。相反，那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán) 比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權(quán)人不負責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風(fēng)險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。 依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通常可有三種類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財務(wù)狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局 面。 3簡述調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的定位。 分 拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別： （ 1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 3簡述 MBO計劃設(shè)計的基本原則。 杠桿收購方式：企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。 1．解： 列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 稅后凈利（萬元） 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率（％） ％ ％ 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資 本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。 65％＝ （萬元） 3．已知某公司銷售利潤率為 11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 5（即資產(chǎn)銷售率為 500%），負債利息率 25%，產(chǎn)權(quán)比率（負債 /資本） 3﹕ 1，所得稅率 30% 要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。所得稅率 33％。 （ 2）計算 2021年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的 K公司未來 5年中的股權(quán)資本現(xiàn)金流量分別為 3500 萬元、 2500萬元、 6500萬元、 8500萬元、 9500萬元 ,5 年后的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L企業(yè)實施購并的話，未來 5年中 K 公司的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將分別為 2500 萬元、3000萬元、 4500 萬元、 5500萬元、 5700萬元， 5 年的股權(quán)現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4100萬元左右。 10．解： （ 1） 2021年剩余貢獻總額＝ 50000（ 28%— 20%）＝ 4000（萬元） 2021年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額 ＝剩余稅后利潤總額 50％ ＝ 4000 50% 80%＝ 1600（萬元） （ 2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。 L 企業(yè) 20212021 年預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值 ＝ ＝－ 6000 － 500 ＋ 2021 ＋ 3000 ＋ 3800 ＝－ 5658－ 445＋ 1680＋ 2376＋ ＝ （萬元） 2021年及其以后 L企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值＝ ＝ 29880（萬元） L 企業(yè)預(yù)計股權(quán)現(xiàn)金價值總額＝ ＋ 29880＝ （萬元） 10．已知某公司 2021 年度平均股權(quán)資本 50000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率 20%，企業(yè)實際凈資產(chǎn)收益率為 28%。 要求：計算該目標公司的運用資本現(xiàn)金流量。 6．某企業(yè)集團下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司， 2021 年 8月末購入 A 設(shè)備，價值 1000萬元。 該企業(yè)集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。 要求：（ 1）計算母公司稅后目標利潤； （ 2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額； （ 3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 特征： 1 支持性 2 互逆性 3 動態(tài)性 4 全員性 4財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項： 1 擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購； 2擴張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的； 擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制 于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素； 4擴張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。 4什么是融資政策？有哪些主要內(nèi)容？ 融資政策是總部給予集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個基本方面： （ 1）總部 與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分 基于財務(wù)體制應(yīng)當而且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在處理總部與成員企業(yè)融資權(quán)限的關(guān)系上，應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)控制等基本原則進行。 （ 3）高支付率的股利政策 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團就應(yīng)當主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一個主要經(jīng)營部門，它可能是一個經(jīng)營單位、一條主要生產(chǎn)線或者一個主要事業(yè)部，使企業(yè)的損失降至最低限度，并力求先死而后生。 3簡述防御型財務(wù)戰(zhàn)略的類型。財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具備法人地位。 2簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 采取剩余股利政策的缺陷有： （ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票； （ 2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺； （ 3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導(dǎo)致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面： （ 1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加； （ 2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源； （ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力； （ 4）在財務(wù)資源有限 量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。 對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。 名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴 。其內(nèi)容主要有： （ 1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？ （ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 （ 1）“權(quán)”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說 ,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。 在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里 ，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財 務(wù)目標的最大化從而在整體與個體財務(wù)目 標間形成一種依存互動機制避免管理目標逆向選擇傾向 （ 3）在財務(wù)管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 A．資產(chǎn)負債率 B．產(chǎn)權(quán)比率 C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D．財務(wù)杠桿系數(shù) E．實性流動比率 2財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（ BDE）。 A．減少納稅 B．增加納稅 C．稅后利潤最大化 D．稅負相對最小化 E．增加收入 企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過 程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（ ABE ）。 A．目標擬定與預(yù)算編制 B．責(zé)任落實與推動實施 C．業(yè)績報告與偏差診治 D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價 E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進 1財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（ BCD ）。 A．強大的核心競爭力 B．嚴格的質(zhì)量管理體制 C．強有力的集權(quán)管理線 D．靈活高效的分權(quán)管理線 E．高效率的核心控制力 下列指標值要求應(yīng)該大于 1 是（ ABD ）。 D．定額股利政策 2中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（ C ） C．信息錯誤 2在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（ D ）。 B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán) 1企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D ）。 B．知識資本報酬 （ A ）指標值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。（√ ） 7并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （ √ ） 6就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（√ ） 5較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼 點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（ √） 50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （√ ） 4任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。 （ ） 3處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（ ） 2企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（ √ ） 1母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（ ） 9 、經(jīng) 營 者 各 項 管 理 績 效 考 核 指 標 較 市 場 或 行 業(yè) 最 好 水 平 的 比 較 劣 勢 越 大 股 東 財 務(wù) 資 本 要 求 的 剩 余 貢 獻 分 享 比 例 會（ √） 從風(fēng)險的承擔角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。 電大小抄 一、判斷題： 企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本 身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（ ） 1判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（ ） 1就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。 （ ）