【正文】 11．某集團(tuán)公司 2021年度股權(quán)資本為 20210萬(wàn)元，實(shí)際資本報(bào)酬率為 18%，同 期市場(chǎng)平均報(bào)酬率為 12%，相關(guān)的經(jīng)營(yíng)者管理績(jī)效資料如下： 指標(biāo)體系 指標(biāo)權(quán)重％ 報(bào)酬影響有效權(quán)重％ 營(yíng)運(yùn)效率 30 21 財(cái)務(wù)安全系數(shù) 15 12 成本控制效率 10 7 資產(chǎn)增值能力 15 顧客服務(wù)業(yè)績(jī) 10 7 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績(jī) 10 6 內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī) 10 10 要求：計(jì)算經(jīng)營(yíng)者應(yīng)得貢獻(xiàn)報(bào)酬是多少？ 11．解： 經(jīng)營(yíng)者應(yīng)得貢獻(xiàn)報(bào)酬 ＝ 20210 （ 18%－ 12%） 50%（ 21%+12%+7%++7%+6%+10%） ＝ 600% ＝ 447（萬(wàn)元） 12．已知 2021 年、 2021 年某企業(yè)核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)占用額分別為 1000 萬(wàn)。 （ 2）基于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束效應(yīng)，促進(jìn)管理績(jī)效長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)角度，認(rèn)為采取怎樣的支付策略較為有利。若剩余貢獻(xiàn)分配比例以 50%為起點(diǎn)，較之市場(chǎng)或行業(yè)最好水平，經(jīng)營(yíng)者各項(xiàng)管理績(jī)效考核指標(biāo)的有效報(bào)酬影響權(quán)重合計(jì)為80%。 9．解： 20212021年 L企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： 6000（ 35002500）萬(wàn)元、 500（ 25003000）萬(wàn)元、 2021(65004500)萬(wàn)元、 3000(85005500)萬(wàn)元、 3800（ 95005700）萬(wàn)元； 2021 年及其以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400（ 65004100）萬(wàn)元。購(gòu)并整合后的預(yù)期資本成本率為 6%。 8．解： B 企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)＝（ 2200+2300+2400） /3＝ 2300（萬(wàn)元） B 企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)＝ 2300 （ 130%）＝ 1610（萬(wàn)元） B 企業(yè)近三年平均每股收益＝ ＝ 1610/5000＝ （元 /股） B 企業(yè)每股價(jià)值＝每股收益 市盈率 ＝ 18 ＝ （元 /股） B 企業(yè)價(jià)值總額＝ 5000 ＝ 29000（萬(wàn)元） A 公司收購(gòu) B 企業(yè) 54%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為： 2900060% ＝ 17400（萬(wàn) 元） 9． 2021 年底， K公司擬對(duì) L企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購(gòu)。7．解： 運(yùn)用資本現(xiàn)金流 量＝息稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) （ 1－所得稅率）＋折舊等非付現(xiàn)成本－資本支出－增量營(yíng)運(yùn)資本 ＝ 3000 （ 1－ 30％）＋ 500－ 1000－ 300 ＝ 1300（萬(wàn)元） 8．某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè) 60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下： 甲企業(yè)擁有 5000 萬(wàn)股普通股， 2021年、 2021年、 2021 年稅前利潤(rùn)分別為 2200萬(wàn)元、 2300萬(wàn)元、 2400 萬(wàn)元，所得稅率 30%；該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以 A 企業(yè)自身的市盈率 18為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。 7．已知目標(biāo)公司息稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為 3000 萬(wàn)元，折舊等非付現(xiàn)成本 500 萬(wàn)元，資本支出 1000萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本 300 萬(wàn)元，所得稅率 30%。 （ 3）說(shuō)明母公司與子公司之間應(yīng)如何進(jìn)行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。要求： （ 1）計(jì)算該子公司 2021 年的實(shí)際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。政府會(huì)計(jì)直線折舊期為 5 年，殘值率 10%；稅法直線折舊率為 %，無(wú)殘值；集團(tuán)內(nèi)部首期折舊率為50%（可與購(gòu)置當(dāng)年享受），每年內(nèi)部折舊率為30%（按設(shè)備凈值計(jì)算）。 2021 年： 子公司會(huì)計(jì)折舊額＝ 190（萬(wàn)元） 子公司稅法折舊額＝（萬(wàn)元） 子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 230＝1960（萬(wàn)元） 子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅＝ 196033 ％＝ （萬(wàn)元） 子公司內(nèi)部每年折舊額＝（ 2021－ 1360） 20 ％＝ 128（萬(wàn)元） 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ 190－ 128＝2062（萬(wàn)元） 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 206233 ％＝ （萬(wàn)元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額＝－ ＝ （萬(wàn)元） 該差額（ 萬(wàn)元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。 要求：（ 1）計(jì)算 2021 年、 2021 年實(shí)際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。依據(jù)政府會(huì)計(jì)折舊口徑，該子公司 2021 年、 2021 年分別實(shí)現(xiàn)賬面利潤(rùn) 1800萬(wàn)元、 2021 萬(wàn)元。 5．某企業(yè)集團(tuán)所屬子公司于 2021 年 6 月份購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備 A，總 計(jì)價(jià)款 2021 萬(wàn)元。 4．解： 2021 年： 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重＝ 580/600＝ % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重＝ 480/600＝ 80% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額比重 ＝ 480/580＝% 銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 3500/4000＝ % 凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率＝(35003000)/[580(130%)]＝ 123% 2021 年 : 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重＝ 620/800＝ %,較2021 年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重＝ 500/800＝%,較 2021年下降 % 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額比重＝ 500/620＝%,較 2021年下降 % 銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 4000/5000＝ 80%,較2021 年下降 % 凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率＝(40003600)/[620(130%)]＝ %,較 2021年下降 % 由以上指標(biāo)的對(duì)比可以看出： 該企業(yè)集團(tuán) 2021 年收益質(zhì)量 ,無(wú)論是來(lái)源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力 ,較之 2021 年都有所下降，表明該集團(tuán)存在著過(guò)度經(jīng)營(yíng)的傾向。3．解： 該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ＝ 11%5 ＝ 55% 該企業(yè)資本報(bào)酬率 ＝〔資產(chǎn)收益率＋負(fù)債 /股權(quán)資本 （資產(chǎn)收益率－負(fù)債利息率）〕 （ 1－所得稅率） ＝ [55%＋ (55% 25%)](1 30%)＝ % 4．已知某企業(yè)集團(tuán) 2021 年、 2021 年實(shí)現(xiàn)銷售收進(jìn)分別為 4000 萬(wàn)元、 5000 萬(wàn)元；利潤(rùn)總額分別為 600 萬(wàn)元和 800 萬(wàn)元，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別為 480 萬(wàn)元和 500萬(wàn)元 ,非主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)分別為 100 萬(wàn)元、 120 萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外收支凈額等分別為 20 萬(wàn)元、 180 萬(wàn)元；營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)量分別為3500 萬(wàn)元、 4000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅）分別為 3000 萬(wàn)元、 3600 萬(wàn)元，所得稅率30%。80 ％＝ （萬(wàn)元） 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝ 247。 2．解： （ 1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝ 2021 （ 1－ 30％）12 ％＝ 168（萬(wàn)元） （ 2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份 額＝ 16880 ％ ＝ （萬(wàn)元） 6 乙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 16880 ％ ＝ （萬(wàn)元） 丙公司的貢獻(xiàn)份額＝ 16880 ％ ＝ （萬(wàn)元） （ 3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝ 247。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000 萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表： 子公司 母公司投資額（萬(wàn)元 ） 母公司所占股份（％） 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12％，且母公司的收益的 80％來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 五、計(jì)算及分析題： 1．假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40％。這種 “ 活性 ” 表現(xiàn)在四個(gè)方面： （ 1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加； （ 2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源； （ 3）即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力； （ 4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。 Z2在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題有哪些？ 在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題有： （ 1）明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)；（ 2）貼現(xiàn)率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測(cè)期的確定；（ 4）明確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè) Z2怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？ 傳統(tǒng)意義上的籌資主 要是指通過(guò)增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程。 采取剩余股利政策的缺陷有： （ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在股東大會(huì)上獲得盡對(duì)多數(shù)的贊同票； （ 2）可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定的感覺(jué)； （ 3）會(huì)因股利發(fā)放率過(guò)低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購(gòu)創(chuàng)造可乘之機(jī)。 內(nèi)容： 1 融資規(guī)劃 2 融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3 融資決策制度安排 W4務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)行這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。 Q3企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑有哪些？ 管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排 好現(xiàn)金流進(jìn)與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并統(tǒng)一也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流進(jìn)與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系 3當(dāng)母公司、子公司或及其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮資金融通調(diào)劑的功能，以保障集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，總部或財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購(gòu)價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。 Q2企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱主要包括以下三個(gè)方面： （ 1）信息錯(cuò)誤陷阱（ 2）經(jīng)營(yíng)不善陷阱（ 3）法律風(fēng)險(xiǎn) Q企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。 名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以 最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。 （ 3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。 Q1企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？ 企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略大致有以下幾種： （ 1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過(guò)程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 Q1企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過(guò)度延伸，可能導(dǎo)致其市場(chǎng)占有份額、成本控制、利潤(rùn)增加等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷進(jìn)品牌延伸的誤區(qū)。 無(wú)論是多元化抑或一元化，只不過(guò)是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。 （ 3）財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù) 資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的 5 制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績(jī)效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。 （ 2）財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)