【文章內(nèi)容簡介】 點(diǎn)，但最后的成品卻可能差之千里。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實(shí)無關(guān)緊要。 一種共通的語言 理想中，流程模型提供了行動(dòng)及行為的藍(lán)圖，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)中任何人所了解。這些藍(lán)圖具體地說明了活動(dòng)的邏輯順序，依循這個(gè)順序，就能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大家對標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的經(jīng)驗(yàn)與是俱增，這些模型就可以用來解釋標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)中使用的任何名詞。例如，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵(lì)各個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之間進(jìn)行連接。一提到循環(huán)再生這個(gè)詞，或許不同人的心中會浮起不同的影像。不過，當(dāng)這個(gè)詞是放在一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的架構(gòu)中，就不難讓人理解使用這個(gè)字的特殊用意。 把模型分為幾個(gè)流程步驟或階段，也有助于使用者建立一種共通的語言，透過流程步驟，可以協(xié)助界定一組相關(guān)的活動(dòng)或任務(wù)。例如，IBM標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型是由五個(gè)階段、十四個(gè)步驟組成。一旦IBM的員工了解該模型，就可以用簡捷的方式和同事相互談?wù)摌?biāo)桿學(xué)習(xí)的流程。例如，如果一位來自紐約總公司的IBM員工，和明尼蘇達(dá)州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的第二階段，明尼蘇達(dá)的員工就立刻清楚哪些活動(dòng)已經(jīng)完成。哪些活動(dòng)正在進(jìn)行當(dāng)中，以及還有哪些活動(dòng)有待完成。標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠?qū)σ粋€(gè)施行時(shí)間并不長的流程進(jìn)行有效溝通。 施樂公司一位生產(chǎn)經(jīng)理講過一個(gè)故事，是有關(guān)于公司要求他中途加入一個(gè)跨功能標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)情形。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。但是因?yàn)槭吩谑澜绺鞯囟际褂靡环N共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程，中途加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不至于讓他搭不上手——他無需聆聽大量的流程簡報(bào)，就能立刻參與流程之中。他也注意到，團(tuán)隊(duì)成員雖然每個(gè)月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進(jìn)入狀態(tài)。 總之，標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程“藍(lán)圖”可以為企業(yè)培養(yǎng)出一套共通的預(yù)期，讓大家知道在這個(gè)流程步驟中應(yīng)該完成什么，而且，他們也不需要再花時(shí)間討論該采用什么流程，或是口舌爭辯下面要采行哪些步驟。三、 標(biāo)桿模型的成功條件對企業(yè)而言，有結(jié)構(gòu)、有系統(tǒng)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型十分重要，它能夠讓典范企業(yè)的指引力量受到適當(dāng)利用，并把學(xué)習(xí)的態(tài)度滲透到整個(gè)企業(yè)中。那么，一個(gè)成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型有哪些點(diǎn)？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國著名的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家史平多利尼就一個(gè)成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程需要什么條件，對十四家公司進(jìn)行了訪問——其中包括IBM、施樂ATamp。T、摩托羅拉等開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。在本次訪問中，這些公司提出的建議盡管很多，不過也有四個(gè)一般性的指導(dǎo)原則逐漸突顯出來。遵循一個(gè)簡單、合乎邏輯的活動(dòng)順序 盡量讓流程模型保持單純。不要為了“以量取勝”而增加流程步驟——十四個(gè)步驟不見得比六個(gè)步驟要好。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及階段，但對這些模型進(jìn)行初步之后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差異并不大。這些模型所建議采取的行為和行動(dòng)，幾乎都可以互相替換。 大多數(shù)模型的順序相當(dāng)具有邏輯性，但是有些模型所包括的步驟，與標(biāo)桿學(xué)習(xí)并沒有特定的關(guān)系。企業(yè)加入這些步驟的原因，似乎只是要鼓勵(lì)大家進(jìn)行一些對標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能有幫助的活動(dòng)。舉例來說，美國電報(bào)電話公司（ATamp。T）材料管理部門的流程有十二個(gè)步驟。這個(gè)流程模型的第二步是“提升客戶水準(zhǔn)，從初步認(rèn)識階段進(jìn)展到支持擁護(hù)階段?！奔尤脒@個(gè)步驟是為了鼓勵(lì)溝通，并增加員工對流程的認(rèn)識，但并沒有改變公司標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基本模型。其他標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。 這里的重點(diǎn)不是步驟或階段這些名詞，也不是步驟或階段的數(shù)目多寡，而是流程要清晰明白。或許測試一個(gè)流程模型清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描述這個(gè)流程，包括能不能解釋為什么流程的每個(gè)部分對于流程使用者都很重要。另一個(gè)測試清晰程度方法，就是看聽眾能不能了解這個(gè)流程，并轉(zhuǎn)喚成行動(dòng)。重視企業(yè)與組織 成功的第二個(gè)條件，是企業(yè)在實(shí)際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。這部分的流程包括下列活動(dòng)：清楚了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“客戶”需求（客戶是指標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的最終使用者）；取得充分資源（例如，人員、時(shí)間、資金），讓標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)能夠完成使命；挑選及訓(xùn)練標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的成員；使用有效的項(xiàng)目企劃工具及技術(shù)；在實(shí)際進(jìn)行收集資料活動(dòng)之前，先找出明確的資訊收集工具；建立適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿學(xué)習(xí)規(guī)范，以界定對典范企業(yè)應(yīng)有的行為。 進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司一再強(qiáng)調(diào)，這些企劃和組織活動(dòng)并非只是標(biāo)桿學(xué)習(xí)的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。他們警告說，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)的新手太急于進(jìn)入流程的核心——也就是聯(lián)絡(luò)典范企業(yè)， 收集資料。然而，大多數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的失敗案例，都不是因?yàn)榈浞镀髽I(yè)不夠合作，反而是本身準(zhǔn)備和計(jì)劃工作不夠充分。 幾乎在每個(gè)成熟的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型中，都可以明顯看到對于企劃和組織的重視。舉例來說，在美國電報(bào)電話公司材料管理部門的十二個(gè)步驟流程中，企劃和組織活動(dòng)就占去流程的前八個(gè)步驟。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。IBM一位標(biāo)桿學(xué)習(xí)經(jīng)理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個(gè)步驟是真正的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，其他都算是準(zhǔn)備步驟，重點(diǎn)放在流程的管理方面。他補(bǔ)充說，做好這些管理步驟，才能確保標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的成功。 以客戶為導(dǎo)向在標(biāo)桿學(xué)習(xí)這個(gè)流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織，把由標(biāo)桿學(xué)習(xí)處理到的資訊產(chǎn)品，也視同為一般類型的產(chǎn)品。產(chǎn)品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有一個(gè)或是一群客戶?？蛻粲袝r(shí)就是實(shí)際進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)分析的人員和團(tuán)隊(duì)，有時(shí)可能是委托進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)分析的一位主管。需要標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個(gè)人都有不同的需求。 以客戶為導(dǎo)向的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程，十分重視建立客戶關(guān)系，也很強(qiáng)調(diào)運(yùn)用某種正式的步驟，找出客戶對于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項(xiàng)主要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以為資訊的收集、匯報(bào)及使用，提供一個(gè)方向和一些預(yù)測。；在方向確定后，員工就不至于在調(diào)查過程中浪費(fèi)心力（也不會讓典范企業(yè)浪費(fèi)心力）。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進(jìn)行檢討、協(xié)商，或是調(diào)整。 流程通用化這是指組織內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程應(yīng)該保持一致。雖然任何流程都應(yīng)該有些彈性以便能因應(yīng)某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點(diǎn)的不同，而各有一套獨(dú)家的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。當(dāng)不同的部門都想自行發(fā)展“改良”版的流程時(shí)，往往會不明智地在彼此之間筑起障礙。而且，企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展出不同的模型，往往會不利于建立跨功能或跨單位的標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)內(nèi)部模型的多元化，也會影響標(biāo)桿學(xué)習(xí)的其他層面。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓(xùn)練計(jì)劃不同，結(jié)果將導(dǎo)致資源的使用效率不高，精力浪費(fèi)。不但員工對組織內(nèi)五花八門的模型感到困惑，典范企業(yè)也會因此覺得煩擾，因?yàn)楫?dāng)?shù)浞镀髽I(yè)面對同一家公司內(nèi)不同單位或功能的人員時(shí)，很自然地會預(yù)期他們所采用的是大致相似的步驟。某企業(yè)曾對內(nèi)部各個(gè)單位進(jìn)行普查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個(gè)完全不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。很多典范企業(yè)都對這種流程的不統(tǒng)一大為惱火，而且也抱怨因?yàn)楦鲉挝恢g缺乏協(xié)調(diào)，迫使身為資訊提供人的他們必須重復(fù)制作報(bào)告。 另外一個(gè)問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫多。例如，公司有五種不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型，可能就會有五套數(shù)據(jù)庫。因此，組織內(nèi)對標(biāo)桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破碎的。對于這種模型眾多的公司來說，由于精力重復(fù)以及缺乏協(xié)調(diào)會造成成本大量浪費(fèi)。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。如果公司某個(gè)功能部門或是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)沒有提供明確的指示或引導(dǎo)，個(gè)別員工或許會自行主動(dòng)展開標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。雖然這種主動(dòng)的做法讓不同的個(gè)人和部門在不同的地點(diǎn)都能展開流程，但終究會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。曾經(jīng)有過這種教訓(xùn)的公司，要考慮發(fā)展一個(gè)統(tǒng)一的、通用的流程模型。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動(dòng)、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫管理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵成功因素