標桿房地產(chǎn)企業(yè)績效管理(編輯修改稿)
2024-09-19 05:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 跨部門流程）相關(guān)的指標。此外，在部門內(nèi)部各位員工績效考核等級分布，可采用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來根據(jù)部門績效調(diào)整個人績效等級等方法來加強對團隊的考核。如一個個人績效與部門績效考核結(jié)果分布掛鉤的例子：員工檔次分配部門所處檔次優(yōu)秀良好合格需改進不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格—10%80%10%需改進—5%85%10%不合格—90%10%4. 如何實現(xiàn)對高層/中層/員工的考核？a) 采用有區(qū)別的考核指標體系例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。萬科在2001年開始學習和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I(yè)對一線公司負責人考核，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司有短期行為，只保證當年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務緯度是不能放棄的，所以財務緯度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15％現(xiàn)在調(diào)到了25％。對于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。對于一線職能部門萬科主要是用KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標。每一個部門都會有關(guān)鍵業(yè)績指標，這個業(yè)績指標是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作為人力資源部關(guān)鍵的指標。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對營銷系統(tǒng)副總經(jīng)理/總監(jiān)與銷售計劃考核的周期就要相對頻繁一些。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對高層/中層/基層崗位在考核指標體系、考核周期等方面的差別，相應地就要對不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。如一家企業(yè)實施有區(qū)別的考核形式的例子：高層員工績效考核指標/權(quán)重/周期員工類別半年度考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價KPI指標評價工作計劃評價
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