【正文】 視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應(yīng)。c) 采用有區(qū)別的考核形式針對高層/中層/基層崗位在考核指標(biāo)體系、考核周期等方面的差別，相應(yīng)地就要對不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。n 績效管理體系需要與其它管理體系緊密配合。n 員工自主參與度較高，包括計劃的制定，目標(biāo)達成的自我評價；n 充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上；n 比較完善的管理體系支持，完善的內(nèi)部管理體系（包括流程管理、計劃管理）使評價標(biāo)準(zhǔn)比較明確，評價依據(jù)比較清晰。每一個部門都會有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這個業(yè)績指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以萬科為例，其績效考核集團有相應(yīng)的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)。就績效管理開展的過程而言，完整的績效管理過程是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段來展開的。需要注意的是，由于房地產(chǎn)開發(fā)具有周期長的特點，所以在進行業(yè)績考核時應(yīng)也別關(guān)注基于開發(fā)計劃分解的各項工作過程目標(biāo)的完成情況對業(yè)績考核指標(biāo)的影響，以體現(xiàn)“結(jié)果考核和過程考核并重，以過程考核促進結(jié)果考核”的目的。作為萬科這樣的上市公司，財務(wù)緯度是不能放棄的，所以財務(wù)緯度是萬科這幾年比較重要的目標(biāo)，但客戶緯度從原來的15％現(xiàn)在調(diào)到了25％。6. 如何提高員工對績效考核的滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，萬科各分公司平均滿意率達到70％以上，這在在房地產(chǎn)公司滿意率相對比較高，大部分房地產(chǎn)公司滿意率在40％－60％之間。再如有些公司內(nèi)部沒有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標(biāo)準(zhǔn)不明確就無法對員工的績效進行公平和客觀的評價。b) 根據(jù)項目不同設(shè)計有差別的項目考核指標(biāo)體系：一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部對作為利潤主體的區(qū)域公司或項目公司所開發(fā)項目的考核的重點為項目利潤考核和進度考核。從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標(biāo)設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標(biāo)。n 加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環(huán)績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。那么，我們在績效考核指標(biāo)體系設(shè)計中，就要重點關(guān)注銷售收入、成本、項目開發(fā)節(jié)點等關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動，如果過分強調(diào)落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。5. 如何對項目進行考核？a) 項目