標桿房地產(chǎn)企業(yè)績效管理-預(yù)覽頁
【正文】 就要重點關(guān)注銷售收入、成本、項目開發(fā)節(jié)點等關(guān)鍵指標的完成情況。2. 如何設(shè)定績效考核指標體系？績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)。n 能力考核——衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力；n 態(tài)度考核——衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況。在設(shè)定行為指標時重點關(guān)注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責任心等指標。作為需要部門之間、崗位之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)開發(fā)活動，如果過分強調(diào)落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結(jié)果。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度。對于一線公司，萬科希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。b) 采用有區(qū)別的考核周期一般對中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的考核周期以季度或月度為宜。5. 如何對項目進行考核？a) 項目績效考核的特點：n 地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點也不相同；n 項目開發(fā)周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規(guī)的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項目開發(fā)的背景和條件不相同；n 相對于其他行業(yè)，項目開發(fā)過程中人員流動率較高。對于大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級管理單元，那么對項目的考核就要區(qū)分是新開發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項目，還是開拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司/城市公司開發(fā)的項目，從而有針對性地制定不同的項目考核指標。很多房地產(chǎn)公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴謹和合理，但員工滿意度并不高。n 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標設(shè)計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發(fā)展影響。如果沒有嚴格的計劃管理體系就無法對員工的計劃完成情況進行評價，計劃經(jīng)常變化或者公司運作根本不注重計劃性，再好的績效考核體系也無法發(fā)揮作用。 （2008年02月15日）
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