【文章內(nèi)容簡介】 制造的生物柴油才能具備一定的競爭力。 美國的替代燃料研發(fā)已經(jīng)有多年的歷史。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后，美國的替代燃料研發(fā)基地發(fā)展迅速。雖然后來國際油價下滑使大部分替代燃料研發(fā)項目停止，但美國的替代燃料生產(chǎn)和研發(fā)在政府以及部分私有大企業(yè)的支持下，仍發(fā)展成粗具規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，如美國的汽油基本上摻有15%的乙醇，在少數(shù)地區(qū)，人們甚至已習(xí)慣使用E85，即摻有85%的乙醇的汽油。 在國際能源競爭的大環(huán)境下，美國的替代燃料開發(fā)一直呈現(xiàn)出多元化的特點。經(jīng)過20多年的發(fā)展，乙醇、甲醇、生物柴油，以至蓄電池汽車等，都在試圖挑戰(zhàn)汽油在機(jī)動車燃料方面的霸主地位。然而，這些替代燃料研發(fā)能否堅持下去，以至最終奪得霸主地位，目前仍有不確定因素，因為應(yīng)用這些新型能源需要付出昂貴的成本。 為減少對石油的依賴以及對環(huán)境的污染，許多汽車制造商開始探索研發(fā)氫氣、乙醇等替代能源驅(qū)動的汽車。比如，通用、福特和寶馬公司各自研發(fā)出氫燃料汽車，戴姆勒－克萊斯勒和大眾公司汽車所使用的燃料則包括E85乙醇汽油（其中乙醇的含量達(dá)70%~85%）、天然氣、生物柴油以及低硫柴油等。氫燃料電池汽車成為替代燃料汽車中最大的亮點。福特汽車公司表示，將推出一款以氫燃料驅(qū)動的Explorer運動型多功能車（SUV）。這款車每箱燃料將可以支持汽車行駛約350英里，超過現(xiàn)有其他任何一款燃料電池汽車。不過，上述替代燃料汽車仍只是概念上的，距離實際批量生產(chǎn)仍需時日。這主要是因為這類汽車的生產(chǎn)成本偏高，同時缺乏與之相配套的加油站等技術(shù)與服務(wù)支持。 最難能可貴的是，在全球能源危機(jī)的大背景下，我國不少有眼光的企業(yè)早已著手替代燃料、替代油品的研發(fā)，而且始終圍繞低成本這一主軸，為新替代品的推廣應(yīng)用創(chuàng)造了廣闊的經(jīng)濟(jì)舞臺。 勝利油田經(jīng)過近五年的技術(shù)改良和應(yīng)用，開發(fā)出一種替代原油的重要燃料——水煤漿，通過水煤漿替代采暖鍋爐燃料，共節(jié)約燃油13萬噸。水煤漿是由煤、水和添加劑混合而成的一種漿體燃料，可以泵送和霧化，被稱為液態(tài)煤炭產(chǎn)品，是一種新型低污染代油燃料。水煤漿的原料為水洗精煤，灰分和硫的含量低，燃燒效率高，污染物排放少，非常適合我國國情以及現(xiàn)實的能源、環(huán)保狀況。目前，很多私營企業(yè)開始采用水煤漿燃燒代油新技術(shù)。如東營海科化工集團(tuán)通過應(yīng)用水煤漿，加熱費用從每噸3000多元降到了590元。 在溶劑產(chǎn)品中，石油成本高達(dá)50%，對原油的依賴程度最高。為降低成本，有的公司現(xiàn)在研發(fā)了使用更多水的水性溶劑。水性溶劑更環(huán)保，來自原油的原料只占到10%，成本低了很多。 齊魯石化公司塑料廠在聚丙烯裝置上試用新型催化劑生產(chǎn)SP179樹脂，獲得成功，結(jié)束了該廠長期以來生產(chǎn)該產(chǎn)品依賴國外高價催化劑的歷史。SP179樹脂是該廠聚丙烯裝置的主要產(chǎn)品，催化劑一直由國外一家公司獨家壟斷經(jīng)營，價格居高不下。為打破這一局面，該廠組織技術(shù)人員進(jìn)行科學(xué)研究和市場調(diào)研，尋求替代產(chǎn)品，最終決定試用格雷斯公司的XP08501催化劑。質(zhì)量檢驗表明，產(chǎn)品各項性能指標(biāo)均達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)測算，使用替代催化劑可使SP179產(chǎn)品噸成本降低56元，年增效益近150萬元。 盤活成本，挖掘資源潛力（1） 所謂成本，就是形成價值的根本。企業(yè)最大的成本不是支撐價值的那部分投入，而是在創(chuàng)造價值過程中所產(chǎn)生的有形或無形浪費，比如，資源利用不合理、資源閑置、勞動效率不高，等等。經(jīng)濟(jì)寒冬來了，一切進(jìn)入蕭條狀態(tài)，如何避免成本呆滯，關(guān)鍵要激活人。俗話說：只要思想不滑坡，辦法總比困難多。資源潛力來自人的潛能，人的價值支撐成本的價值，人的價值在于創(chuàng)造力。 激活休眠的資源 企業(yè)軟實力的本質(zhì)就是實現(xiàn)最佳的資源整合，創(chuàng)造新的價值。挖掘資源潛力，也是一種資源整合，但并非完全是創(chuàng)造新的價值，更多的是在現(xiàn)有目標(biāo)價值的指導(dǎo)下，充分提高資源的有效利用率，降低因資源浪費所產(chǎn)生的成本，從而為企業(yè)制造更多的目標(biāo)價值。這種資源整合是維持基本生存的基本軟實力，離企業(yè)的核心軟實力——價值創(chuàng)新還存在理念上的差距。 在企業(yè)中，很多資源的浪費和閑置是由于員工懶造成的，比如邊角余料，無心的員工總是隨意裁切，或怎么順手就怎么切，肯定是大塊的材料裁起來更遂自己的意，當(dāng)然，這樣的后果必然是留下大量的邊角余料，就造成材料浪費、成本上升。有心的員工會精心裁切每一塊材料，尺寸大小、裁切方法都會想得周全，不僅邊角余料少，而且還會將邊角余料收集起來作別的用途。 從另一面看，資源休眠是由于沒有用它造成的，資源價值是建立在有用之上的。如何盤活資源，最大限度地提升資源的利用價值，這就需要每名員工開動腦筋，用自己的創(chuàng)造力來完成。正如紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋，雨和山是常見的資源，經(jīng)過用心創(chuàng)意和整合，就變成具有新價值的浪和橋，這就是我說的軟實力。 一個企業(yè)不在于擁有多少資源，而在于能整合多少資源。你擁有資源再多，但不知道用創(chuàng)意來提升資源的價值，也是一種浪費。比如，有的企業(yè)短短幾年間就實現(xiàn)了基礎(chǔ)信息化建設(shè)，累積了海量的數(shù)據(jù)，這些都是企業(yè)的寶貴財富，如果不能有效利用，只會形成占用IT資源的信息垃圾。因此，我以為，沒有休眠的資源，只有休眠的員工，當(dāng)然員工也是資源，是發(fā)揮軟實力的特殊資源。 為了落實OEC的管理，張瑞敏非常費心地推出一個海爾人非常認(rèn)同的斜坡球理論。 海爾斜坡球理論：對企業(yè)而言，企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，隨時都會滑下來。要使小球不下滑，需要兩個力：一個是止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；一個是上升力，也就是創(chuàng)新，使其不斷向上發(fā)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力和阻力的差成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比： A=（F動F阻）/M 當(dāng)企業(yè)發(fā)展動力大于阻力時，企業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展；當(dāng)企業(yè)發(fā)展動力小于或等于阻力時，企業(yè)會停滯不前或下滑。 斜坡球理論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。斜坡球理論認(rèn)為，一個企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二，要研發(fā)最好的產(chǎn)品。克服內(nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，每天工作，每天填表。 比起精于制造機(jī)器的日耳曼人和擅于制定規(guī)章制度的撒克遜人，猶太人更善于用深層而無形的思想去影響世界，并推動歷史的車輪更快速地前進(jìn)。這就是隱含在猶太人大腦中的軟實力。下面的故事就是證明： 有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長要滿足他們?nèi)齻€人每人一個要求。古巴人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是古巴人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：給我火，給我火！原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著一個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！ 從民族習(xí)性看，古巴人嗜煙、法國人浪漫，談不上什么力量，而猶太人的經(jīng)商習(xí)性中卻透露出一股獨特的創(chuàng)造力，這種力量就像水一樣綿延不息、游刃有余，它是在長期的文化、行為、習(xí)慣、風(fēng)俗傳承積淀中形成的一種獨特優(yōu)勢能力。在兩千多年漂泊流離的生活中，猶太人一直處在逆境之中，學(xué)會了如何在逆境中生存發(fā)展的智慧。把這種智慧運用到商業(yè)操作中，就形成了猶太商人特有的軟實力。 盤活成本，挖掘資源潛力（2） 人的素質(zhì)和能力直接影響資源潛力的發(fā)揮。若缺乏人力資源去激活和放大資源潛力，它也只能處于休眠狀態(tài)，無法形成現(xiàn)實的競爭力。像海爾吃休克魚，就是借助其強(qiáng)大的人力資源配置力，只是對企業(yè)的軟環(huán)境——企業(yè)文化和人員的配置——做一點改動，就能把休克魚激活。 企業(yè)員工中蘊藏著巨大的創(chuàng)新能力，它是企業(yè)發(fā)展的極大財富和寶貴資源，應(yīng)當(dāng)加以發(fā)揮和利用。企業(yè)創(chuàng)造力開發(fā)的原點和支點，就是充分發(fā)掘員工的創(chuàng)新潛能，進(jìn)而培養(yǎng)出企業(yè)所需要的創(chuàng)新型人才。美籍華裔物理學(xué)諾貝爾獎獲得者李政道說：培養(yǎng)人才最重要的是創(chuàng)新能力。微軟公司的核心理念用一句話概括就是激發(fā)每一個員工的潛能。微軟在招聘新員工時首先強(qiáng)調(diào)的與其說是人的能力，不如說是人的潛能。因為微軟認(rèn)為，你可以不懂計算機(jī)的軟件、硬件的知識，因為你的潛能就會讓你掌握這些知識。它強(qiáng)調(diào)的是人的激情，讓你的能力全部發(fā)揮并且做到更好。在微軟公司里，企業(yè)管理的關(guān)鍵就是創(chuàng)造一個氛圍，而這就是所謂的激情領(lǐng)導(dǎo)，像SAP公司、IBM公司、柯達(dá)公司等公司所做的那樣。在這些老總們看來，管理學(xué)就是激發(fā)員工的潛能，而激發(fā)員工潛能的本質(zhì)就是激發(fā)員工的激情。 日本正是這樣做的，從而躋身世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國之列。早在20世紀(jì)50年代初，日本就引入了肇始于美國的創(chuàng)造力開發(fā)教育，并在全日本廣泛地開展聲勢浩大的一人一日一創(chuàng)活動，使全日本民眾的創(chuàng)造能力得到了一次大幅度的提高。日本現(xiàn)有的大中型企業(yè)都有數(shù)量不等的科研隊伍，他們堅持科研與制造并舉的原則，通過各種方法進(jìn)行創(chuàng)造力開發(fā)，不斷地充實企業(yè)科研人員。例如，柯尼卡公司共有2400名員工，其中科研人員就有1400人；日清制油株式會社是一個以生產(chǎn)食用油為主要產(chǎn)品的企業(yè)，全公司7600多名員工，科研人員達(dá)到30％以上。松下電器公司，由于長期進(jìn)行全員創(chuàng)造教育培訓(xùn)，企業(yè)員工創(chuàng)造力猛增，迄今為止，公司擁有5萬多項專利，員工所提創(chuàng)意提案每年多達(dá)150多萬件。松下電器公司勞工關(guān)系處長阿蘇津談及這些情況時不無自豪地說：我們的員工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在廁所里，都思索著創(chuàng)新提案。豐田汽車工業(yè)公司為推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造發(fā)明設(shè)想運動，在公司內(nèi)設(shè)立了專門的管理組織機(jī)構(gòu)，總公司設(shè)立了創(chuàng)造發(fā)明委員會，下屬各公司都設(shè)立了創(chuàng)造發(fā)明小組，負(fù)責(zé)具體的工作。從1951年開展此項活動以來，豐田公司走過了一個漫長艱辛而又碩果累累的過程。最初推行的1951年，豐田公司僅收到創(chuàng)新建議183件，然而到了1980年，全公司人均195件、日均2356件、采納率達(dá)94%、總量高達(dá)86萬多件。今天的豐田公司已取代福特排名美國汽車銷量第二位，是世界500強(qiáng)第一的汽車公司。 長期以來，低水平重復(fù)建設(shè)與單一數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長模式，是我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的主要選擇。從宏觀經(jīng)濟(jì)來看，高投入、高能耗，總體資源利用效率低是其具體體現(xiàn)。從單個企業(yè)來看，企業(yè)盲目追求擴(kuò)張，占用大量資源，而生產(chǎn)能力和持續(xù)發(fā)展能力實際上受到了制約，龐大的資本占用產(chǎn)生的效益實際上是較低的資本收益率。低成本競爭是市場經(jīng)濟(jì)的一個普遍法則，是企業(yè)基本生存的法寶。面對國際國內(nèi)市場，企業(yè)資源占用高，企業(yè)的能耗、管理成本、資金成本勢必增加，在市場競爭中必然處于劣勢。與長期以來只注重追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，輕視資源利用效率的觀念有重大關(guān)系。企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)部挖潛，就是要消滅大馬拉小車現(xiàn)象，不但要挖掘物質(zhì)資源潛力，更要挖掘人的創(chuàng)造潛力，把提高員工素質(zhì)與人性化管理相結(jié)合，在保證設(shè)備完好率的同時提高設(shè)備利用率；節(jié)約能源和原材料，降低生產(chǎn)成本，并在此基礎(chǔ)上增大創(chuàng)新的力度，使資源整合邁向核心軟實力的層次。 零浪費成本管理 1990年，美國麻省理工學(xué)院總結(jié)了以豐田汽車公司為代表的日本企業(yè)的經(jīng)驗，發(fā)表了《改變了世界的機(jī)器》的報告，提出以改革企業(yè)生產(chǎn)管理為主要特點的精益生產(chǎn)模式，其關(guān)鍵是徹底消除浪費，其中包括資金浪費、形象浪費、人力浪費、場所浪費、士氣浪費、效率浪費、品質(zhì)浪費等。 精益生產(chǎn)認(rèn)為效益來源于制造方法之中，要削減成本制造出高附加值的產(chǎn)品。庫存是最應(yīng)該避免的，庫存水平高會將故障、不良品、計劃有誤、能力不平衡、品質(zhì)不一致等諸多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就像黃金被埋在了沙子里一樣。豐田模式聚焦于零庫存、零切換時間、零不良品、零浪費、零停滯、零工傷、零故障的目標(biāo)，不留情面地暴露出生產(chǎn)過程中的問題，并且不斷改善和消除。 精益的本質(zhì)是追求快捷的生產(chǎn)流動，縮短生產(chǎn)周期，使有價值的產(chǎn)品按照客戶的需求產(chǎn)出，投入資金能夠及時獲得產(chǎn)出，保持足夠的資金套現(xiàn)。精益生產(chǎn)作為一種低成本、高品質(zhì)、反應(yīng)迅速的制造系統(tǒng)，使企業(yè)能夠迅速應(yīng)對市場需求，最大程度地創(chuàng)造利潤。它以獨一無二的視角和思維模式看待現(xiàn)場和制造系統(tǒng)，以科學(xué)的并且獨到的方法，有效地消除制造過程中的浪費，迅速降低成本。應(yīng)用精益生產(chǎn)能夠使企業(yè)以最小的投入，獲取最大的利潤，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。 精益生產(chǎn)的零浪費、零庫存、零距離等概念是一種追求完美與極致的理想，雖然不是每個企業(yè)都能夠達(dá)到這種完美境界，但有了這一追求目標(biāo)，企業(yè)就能逐漸接近這一目標(biāo)，而這個努力的過程，正是一個企業(yè)進(jìn)步成熟的標(biāo)志。 盤活成本，挖掘資源潛力（3） 我國大部分企業(yè)生產(chǎn)方式過于粗放、效率低，并且資源消耗嚴(yán)重，存在各式各樣嚴(yán)重浪費的情況。企業(yè)組織成員從企業(yè)整體運行的角度思考問題的越來越少，對資源浪費重視的程度也就越來越低，資源浪費也就隨之越來越多。強(qiáng)調(diào)集中的大額資源的利用和浪費的降低，忽視分散的小額資源的利用和浪費，是許多企業(yè)的通病?？吹靡娨槐?，看不見一滴水，忘記了一杯水是由一滴一滴的水積聚而成的，這就使很多分散的小額資源白白地浪費掉了。許多企業(yè)在經(jīng)營管理上缺乏系統(tǒng)思考，組織架構(gòu)也缺乏系統(tǒng)性，各個單位、部門相互獨立，從而只能是從單位和部門小團(tuán)體的角度思考問題，總是因為缺少必要的配合而導(dǎo)致部分資源在工作配合協(xié)調(diào)時因為不能充分利用而浪費掉了。 大連三洋制冷有限公司以零浪費的成本管理思想來指導(dǎo)成本工作，把不能直接創(chuàng)造出利潤的活動減少到最低程度，從而最大限度地降低成本、提高利潤。 三洋制冷認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)通常所采取的降低成本的方法，如擴(kuò)大產(chǎn)量規(guī)模、推行國產(chǎn)化、降低工時、提高材料利用率等，在實施到一定程度后，會受到內(nèi)外條件的制約，出現(xiàn)停滯狀態(tài)，而只有把零浪費的成本管理思想作為企業(yè)降低成本工作的指導(dǎo)思想，全方位地貫徹到公司經(jīng)營管理