【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 步伐為伍。在20世紀(jì)即將過(guò)去的時(shí)候，回顧20世紀(jì)化學(xué)工業(yè)給人類生活帶來(lái)一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場(chǎng)，給消費(fèi)者帶來(lái)利益的同時(shí)，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀(jì)初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，在股東們正為公司向何處去進(jìn)行投票時(shí)，公司創(chuàng)始人的三個(gè)重孫出資收購(gòu)了公司，并對(duì)公司進(jìn)行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品，1903年，公司在新澤西建立了東部實(shí)驗(yàn)室，然后在威明頓市建立了中央實(shí)驗(yàn)室，專門從事在纖維素方面的研究，沿著這一道罰虐羈劑似浯踴鷚┥蚨嘣ど淖?。?52。?0世紀(jì)以來(lái)一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來(lái)滾滾財(cái)源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多達(dá)幾百項(xiàng)的專利發(fā)明。1997年，杜邦公司創(chuàng)建了了450億美元的銷售收入，其中300億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場(chǎng)推出。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，始終以生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)贏得顧客作為自己的經(jīng)營(yíng)思想，在世界化工市場(chǎng)占據(jù)非凡的優(yōu)勢(shì)。然而從50年代中期開始，它的市場(chǎng)占有率不斷下降。對(duì)此，杜邦公司組織專家進(jìn)行了全面的市場(chǎng)調(diào)查分析，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進(jìn)，很快扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)銷售不利的局面。 經(jīng)過(guò)90多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實(shí)驗(yàn)站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進(jìn)行廣泛交談之后認(rèn)為，隨著現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了保證杜邦公司作為美國(guó)工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域上下工夫。為此進(jìn)入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新力爭(zhēng)使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期在延長(zhǎng)30~50年的同時(shí)，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點(diǎn)是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護(hù)的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對(duì)3000個(gè)想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，需要5~7年的時(shí)間。近年來(lái)，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的研究經(jīng)費(fèi)和研究人員做了充實(shí)，加大了研究經(jīng)費(fèi)的投資，引進(jìn)了大量的科學(xué)研究人員。就中央實(shí)驗(yàn)站來(lái)說(shuō)，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)逐年增加，目前每年已達(dá)到數(shù)億美元，研究人員已經(jīng)達(dá)到1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的1/4。分析：可口可樂(lè)的創(chuàng)新使它享譽(yù)百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個(gè)世紀(jì)的拼搏之中長(zhǎng)盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新發(fā)展的道路。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝坎特如是說(shuō)：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過(guò)精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來(lái)，而且在一定的條件下，會(huì)培育更大量和豐富的鮮花。企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對(duì)其進(jìn)行細(xì)心的培育和管理，良好的效益來(lái)自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)。管理是一門科學(xué)，好的企業(yè)家一定是一個(gè)好的管理者，企業(yè)要發(fā)展壯大一定要使管理和企業(yè)的發(fā)展同步。管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，企業(yè)好景難長(zhǎng)久，企業(yè)的發(fā)展有創(chuàng)業(yè)、發(fā)展（成長(zhǎng)）、成熟和穩(wěn)定四個(gè)階段，在這四個(gè)階段中，要針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期主要采取的是經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。管理是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而向前發(fā)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。在世界的商業(yè)舞臺(tái)上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長(zhǎng)。下面的例子說(shuō)明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。企業(yè)發(fā)展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長(zhǎng)，管理滯后而釀成的悲劇。1981年奧斯本博士在美國(guó)的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計(jì)算機(jī)有限公司。奧斯本公司在18個(gè)月內(nèi)就發(fā)展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領(lǐng)便攜式計(jì)算機(jī)80%的份額，成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者。然而到1983年9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，奧斯本公司的歷史就像流星一樣短暫和輝煌，為什么會(huì)是這樣？1981年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識(shí)，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場(chǎng)已經(jīng)崛起，并率先開發(fā)出世界第一臺(tái)便攜式商用電腦奧斯本一號(hào)。奧斯本一號(hào)僅重24磅，可以放在公文包里，售價(jià)僅為1795美元，比IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜，而且性能好。奧斯本公司非常注重降低成本和擴(kuò)大銷售，公司采取許多措施來(lái)降低成本。同時(shí)，公司采取了若干重大舉措來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)。1981年在西海之濱計(jì)算機(jī)交易會(huì)的展示廳中，展出巨幅標(biāo)語(yǔ)騰飛的奧斯本公司。1982年與美國(guó)最大的計(jì)算機(jī)零售商計(jì)算機(jī)園地公司簽定巨額合同，將銷售額翻了一番。1982年投入350萬(wàn)美元廣告費(fèi)。到1982年底公司銷售額達(dá)到1億美元，資產(chǎn)達(dá)到4億美元，市場(chǎng)份額高達(dá)80%。奧斯本公司成為美國(guó)成長(zhǎng)最快的企業(yè)，奧斯本博士被認(rèn)為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營(yíng)銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無(wú)法控制經(jīng)費(fèi)支出。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。1983年公司董事會(huì)提議，聘請(qǐng)管理專家約尼克擔(dān)任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強(qiáng)化公司的營(yíng)銷體系，沒有改進(jìn)營(yíng)銷管理，雖然公司開發(fā)了經(jīng)理一號(hào)和經(jīng)理二號(hào)電腦，但是，經(jīng)理一號(hào)沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。從1983年3月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。到9月，公司就不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識(shí)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗(yàn)式管理一直沿用和營(yíng)銷失誤的結(jié)果。超級(jí)智囊蘭德公司對(duì)奧斯本公司的診斷結(jié)論是：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。同樣IBM巨人綜合癥現(xiàn)象也另人深思，IBM公司是國(guó)際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計(jì)算機(jī)工業(yè)的藍(lán)色巨人，自1946年起，它的利潤(rùn)就年年增長(zhǎng)，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤(rùn)高達(dá)65億美元，35萬(wàn)員工遍布世界各地。到1989年公司銷售額達(dá)到677億元。IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。然而在1992年，IBM的神話開始破滅，創(chuàng)下美國(guó)歷史上最高公司虧損記錄。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。藍(lán)色巨人怎么了？問(wèn)題出現(xiàn)在管理模式上。IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司的最高管理部門決定。嚴(yán)格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，藍(lán)西裝、白襯衫和黑領(lǐng)帶，代表者藍(lán)色巨人的形象。公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。1992年著名的管理評(píng)論家里斯在《幸?！冯s志撰文指出，IBM是又大又胖，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。蘭德公司認(rèn)為，拒絕變化是所有超級(jí)企業(yè)的通病。在計(jì)算機(jī)工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反應(yīng)遲鈍。它繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級(jí)制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的管理機(jī)構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步發(fā)展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心的處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問(wèn)題，因怕負(fù)責(zé)任和保持既得利益，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。 1993年格斯特納成為IBM的新總裁。他對(duì)公司進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革，并把計(jì)算機(jī)服務(wù)作為公司新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場(chǎng)。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。經(jīng)過(guò)5年的努力，IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計(jì)算機(jī)服務(wù)商。分析：IBM公司犯了管理的巨人綜合癥，不動(dòng)管理大手術(shù)不可救。蘭德公司對(duì)IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。摸石過(guò)河，戰(zhàn)略危機(jī)我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會(huì)去想一年以后會(huì)怎樣？重新來(lái)審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來(lái)沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅(jiān)持多久呢？1997年上半年，中國(guó)最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團(tuán)。巨人集團(tuán)創(chuàng)建于80年代末，曾經(jīng)是中國(guó)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最有朝氣和活力的一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，也因此巨人成為眾多民營(yíng)企業(yè)的佼佼者。但1997年巨人集團(tuán)再次引起社會(huì)媒體的廣泛關(guān)注，原因是因?yàn)樗膬?nèi)部產(chǎn)生了危機(jī)，巨人集團(tuán)進(jìn)入了多元化的階段，先后進(jìn)入了生物工程、房地產(chǎn)、計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭(zhēng)先的報(bào)道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺(tái)是必然的。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術(shù)上暫時(shí)獲得輝煌，但畢竟是短暫的。 沒有特色，重心失衡經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展直接產(chǎn)生的一個(gè)表象是一個(gè)有明顯特征的個(gè)性時(shí)代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無(wú)法接受的，現(xiàn)在是個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離。現(xiàn)在開酒店的老板都知道，經(jīng)營(yíng)一定要有特色，否則將無(wú)法立足，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尤為如此，重心要放在研究消費(fèi)者的個(gè)性，尤其是產(chǎn)品更要有自己獨(dú)到的特點(diǎn)，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。這種經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)對(duì)現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為重要，麥當(dāng)勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。麥當(dāng)勞走的是特色經(jīng)營(yíng)的路子，特色經(jīng)營(yíng)作為一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方法，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中有著重要的意義。 所謂特色經(jīng)營(yíng)就是使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)保持一種獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，以此來(lái)吸引消費(fèi)者，使消費(fèi)者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營(yíng)上的特色，也就有了經(jīng)營(yíng)上的重心。美國(guó)的麥當(dāng)勞是實(shí)行特色經(jīng)營(yíng)的最好例子，麥當(dāng)勞在世界快餐業(yè)中久負(fù)盛名，不論你在哪個(gè)國(guó)家，你都可以品嘗到真正美國(guó)口味的麥當(dāng)勞快餐，麥當(dāng)勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費(fèi)者的青睞，這主要?dú)w功于它的特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正是特色經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞成了快餐的代名詞。麥當(dāng)勞快餐店，30多年來(lái)自始至終堅(jiān)持著三條經(jīng)營(yíng)方針，即：品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地面清潔。這就是麥當(dāng)勞的特色。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)里，技術(shù)有獨(dú)到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個(gè)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。為了質(zhì)量上乘。麥當(dāng)勞快餐店制定了一套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲(chǔ)存一段時(shí)間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。它們的食品也達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化的程度，做到國(guó)內(nèi)外所有分店的食品質(zhì)量都保持一致。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長(zhǎng)發(fā)，要經(jīng)常洗澡、修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。由此，麥當(dāng)勞店以清潔而聞名于世。麥當(dāng)勞店還規(guī)定所有快餐店的服務(wù)員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱?M字的霓虹燈標(biāo)志。設(shè)計(jì)了麥當(dāng)勞叔叔這個(gè)另人難忘的廣告形象，給顧客留下難以忘懷的印象。麥當(dāng)勞的特色經(jīng)營(yíng)就特在抓住顧客的心理，把服務(wù)質(zhì)量、食物品質(zhì)和衛(wèi)生人們關(guān)心的問(wèn)題作為自己的特色。這種特色經(jīng)營(yíng)必然會(huì)吸引顧客的心，在不經(jīng)意間使他們成為麥當(dāng)勞的忠實(shí)支持者。特色經(jīng)營(yíng)，我們首先考慮的就是這些特色對(duì)人們的吸引力，人們對(duì)這些特色的喜好程度將決定著整個(gè)特色經(jīng)營(yíng)的成功與否。我們應(yīng)該知道，只有真正是人們所需要的事物才會(huì)有強(qiáng)大的吸引力。因此，作為一個(gè)企業(yè)在研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候首先要考慮人們所需要的是什么？不需要是什么？然后才能制定特色經(jīng)營(yíng)策略。麥當(dāng)勞的另一特色是抓住了世界各國(guó)兒童的心理，現(xiàn)在麥當(dāng)勞叔叔已經(jīng)在孩子們的心理樹立了一個(gè)完美的形象，快餐店里專門設(shè)置的兒童樂(lè)園，供孩子們邊吃邊玩，真可謂是想盡了一切方法使每一家分店成為對(duì)孩子最有吸引力的地方?？茖W(xué)的發(fā)展，商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的結(jié)果，使人們的消費(fèi)心理成熟，而消費(fèi)個(gè)性體現(xiàn)的也越來(lái)越明顯，這就要企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)的獨(dú)特性也是特色經(jīng)營(yíng)的一部分，用特色產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，保持領(lǐng)先地位；另一方面又要注意，不應(yīng)過(guò)于追求完善，不必追求處處領(lǐng)先。只要做到有自己的特色，與眾不同，就可以大有作為。不少有遠(yuǎn)大抱負(fù)，具有高水平的企業(yè)家，往往因?yàn)閾?dān)心自己的成果不完善，結(jié)果在瞬息萬(wàn)變的商戰(zhàn)中，錯(cuò)過(guò)機(jī)遇。廣告效益，一味造名，還記得秦池嗎？還記得愛多嗎？還記得為爭(zhēng)奪電視標(biāo)王而氣宇宣昂的企業(yè)家們嗎？現(xiàn)在已然風(fēng)光不在了！這些事發(fā)生的年代并不久遠(yuǎn)，能夠引起回憶的是企業(yè)扔進(jìn)了大把的鈔票，企業(yè)家的今天開進(jìn)電視臺(tái)一輛桑塔納，明天開出一輛奧迪的豪言壯語(yǔ)也似乎變成了昨日落地的黃花。企業(yè)獲得了短暫的輝煌，但企業(yè)的地基沒有牢固，輝煌只是建在泡沫之上，禁不起市場(chǎng)的考驗(yàn)。廣告效益的立竿見影是能夠考證的，但廣告不能長(zhǎng)久伴隨著企業(yè)業(yè)績(jī)的攀升，企業(yè)業(yè)績(jī)的攀升還得靠企業(yè)的腳踏實(shí)地，抓住機(jī)遇，步步提升。事事均到，貪大求全有些企業(yè)的老總到一起總是比自己手下有多少企業(yè)，好像誰(shuí)比誰(shuí)少一個(gè)就十分的沒有面子，不管是好是壞，先統(tǒng)統(tǒng)端過(guò)來(lái)，吃不了就兜著走，反正我原來(lái)的企業(yè)效益大大的好，有能力將它消化。有的企業(yè)一旦形成了點(diǎn)規(guī)模，就耐不住寂寞，今天東走走，明天西轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，要么進(jìn)行低成本的擴(kuò)張，要么進(jìn)行收購(gòu)，要么涉足新領(lǐng)域，然而大多數(shù)這樣的企業(yè)吃到的并非是牛奶和面包，而是石頭和草料，企業(yè)家也常讓人感到：出師未捷身先死，常使英雄淚滿巾。企業(yè)從小到大，這本身就蘊(yùn)藏著一個(gè)艱苦創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，每位企業(yè)的老總都能講出一個(gè)幾乎讓所有人都感動(dòng)，甚至是讓人聽了都能流淚的創(chuàng)業(yè)史，國(guó)內(nèi)一位頗有名度的老板在和我談及他的創(chuàng)業(yè)歷程的時(shí)候，仍然表現(xiàn)出一臉的堅(jiān)強(qiáng)和激動(dòng)，他回憶著自己騎著三輪車到幾十里的地方送貨，邊騎車邊吃著剛買來(lái)的包子，工作的地方就是一間破舊的房子。我是懷著非常敬佩的心情聽完了這位老總的講話，然而當(dāng)他談及自己以后的創(chuàng)業(yè)打算時(shí)，他幾乎要做所有的行業(yè)，其實(shí)創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難，守業(yè)的時(shí)候更需要企業(yè)穩(wěn)一穩(wěn)，有發(fā)展的雄心是好的，但什么事都想涉獵就是貪大求全了，而且還讓人覺得有丟西瓜，撿芝麻的感覺。