【文章內(nèi)容簡介】 步伐為伍。在20世紀即將過去的時候，回顧20世紀化學(xué)工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片、尼龍、滌綸等，幾乎都是杜邦研究人員發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場，給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進行投票時，公司創(chuàng)始人的三個重孫出資收購了公司，并對公司進行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品，1903年，公司在新澤西建立了東部實驗室，然后在威明頓市建立了中央實驗室，專門從事在纖維素方面的研究，沿著這一道罰虐羈劑似浯踴鷚┥蚨嘣ど淖?。?52。?0世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。而杜邦公司每年多達幾百項的專利發(fā)明。1997年，杜邦公司創(chuàng)建了了450億美元的銷售收入，其中300億美元是由杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場推出。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就會贏得顧客作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從50年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進行了全面的市場調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進，很快扭轉(zhuǎn)了市場銷售不利的局面。 經(jīng)過90多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域上下工夫。為此進入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術(shù)創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期在延長30~50年的同時，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改良農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗，開發(fā)出一個新產(chǎn)品并實現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對3000個想法進行實驗，需要5~7年的時間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費和研究人員做了充實，加大了研究經(jīng)費的投資，引進了大量的科學(xué)研究人員。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經(jīng)費逐年增加，目前每年已達到數(shù)億美元，研究人員已經(jīng)達到1200多名，占其遍布世界研究人員總數(shù)的1/4。分析：可口可樂的創(chuàng)新使它享譽百年，福特的觀念不改使它失去霸主地位，杜邦公司對技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個世紀的拼搏之中長盛不衰，走出了一條依靠創(chuàng)新發(fā)展的道路。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝坎特如是說：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會培育更大量和豐富的鮮花。企業(yè)的創(chuàng)新之花，更需要企業(yè)對其進行細心的培育和管理，良好的效益來自杰出的管理，向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)的共識。管理是一門科學(xué)，好的企業(yè)家一定是一個好的管理者，企業(yè)要發(fā)展壯大一定要使管理和企業(yè)的發(fā)展同步。管理基礎(chǔ)不扎實，企業(yè)好景難長久，企業(yè)的發(fā)展有創(chuàng)業(yè)、發(fā)展（成長）、成熟和穩(wěn)定四個階段，在這四個階段中，要針對企業(yè)的目標制定不同的管理模式，如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期主要采取的是經(jīng)驗管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。管理是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而向前發(fā)展的，企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。企業(yè)的管理水平總是與企業(yè)規(guī)模相均衡。在世界的商業(yè)舞臺上，每天都上演著精彩的節(jié)目，幾多成功的企業(yè)因管理綜合癥而突然倒下；幾多新興的企業(yè)，因管理有方而快速成長。下面的例子說明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。企業(yè)發(fā)展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長，管理滯后而釀成的悲劇。1981年奧斯本博士在美國的硅谷創(chuàng)辦奧斯本計算機有限公司。奧斯本公司在18個月內(nèi)就發(fā)展成為擁有四億美元的中型企業(yè)，并占領(lǐng)便攜式計算機80%的份額，成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者。然而到1983年9月，奧斯本公司不得不向聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護，奧斯本公司的歷史就像流星一樣短暫和輝煌，為什么會是這樣？1981年的春天，奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識，敏銳的發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經(jīng)崛起，并率先開發(fā)出世界第一臺便攜式商用電腦奧斯本一號。奧斯本一號僅重24磅，可以放在公文包里，售價僅為1795美元，比IBM公司和蘋果公司的產(chǎn)品都便宜，而且性能好。奧斯本公司非常注重降低成本和擴大銷售，公司采取許多措施來降低成本。同時，公司采取了若干重大舉措來擴大市場。1981年在西海之濱計算機交易會的展示廳中，展出巨幅標語騰飛的奧斯本公司。1982年與美國最大的計算機零售商計算機園地公司簽定巨額合同，將銷售額翻了一番。1982年投入350萬美元廣告費。到1982年底公司銷售額達到1億美元，資產(chǎn)達到4億美元，市場份額高達80%。奧斯本公司成為美國成長最快的企業(yè)，奧斯本博士被認為是具有傳奇色彩的天才創(chuàng)業(yè)家。但是，成功的光環(huán)掩蓋了公司的管理缺陷，公司注重營銷戰(zhàn)略，卻忽視內(nèi)部管理。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經(jīng)費支出。奧斯本是一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但不是優(yōu)秀的管理者。1983年公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔(dān)任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進營銷管理，雖然公司開發(fā)了經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。從1983年3月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。到9月，公司就不得不申請破產(chǎn)保護。分析：奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識和營銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗式管理一直沿用和營銷失誤的結(jié)果。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結(jié)論是：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。同樣IBM巨人綜合癥現(xiàn)象也另人深思，IBM公司是國際著名商業(yè)器械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍色巨人，自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤高達65億美元，35萬員工遍布世界各地。到1989年公司銷售額達到677億元。IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。然而在1992年，IBM的神話開始破滅，創(chuàng)下美國歷史上最高公司虧損記錄。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。藍色巨人怎么了？問題出現(xiàn)在管理模式上。IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司的最高管理部門決定。嚴格的行為舉止，統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標準化的管理，藍西裝、白襯衫和黑領(lǐng)帶，代表者藍色巨人的形象。公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。1992年著名的管理評論家里斯在《幸福》雜志撰文指出，IBM是又大又胖，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。蘭德公司認為，拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病。在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反應(yīng)遲鈍。它繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的管理機構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步發(fā)展成為自滿、保守和自大的思維模式，它嚴重阻礙了企業(yè)的進取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心的處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問題，因怕負責(zé)任和保持既得利益，對新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。 1993年格斯特納成為IBM的新總裁。他對公司進行了一系列的調(diào)整和改革，并把計算機服務(wù)作為公司新的戰(zhàn)略重點，大舉進軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。他的座右銘是：客戶排第一，IBM排第二，部門排第三。經(jīng)過5年的努力，IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計算機服務(wù)商。分析：IBM公司犯了管理的巨人綜合癥，不動管理大手術(shù)不可救。蘭德公司對IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。摸石過河，戰(zhàn)略危機我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又能堅持多久呢？1997年上半年，中國最大的企業(yè)明星是廣東珠海的巨人集團。巨人集團創(chuàng)建于80年代末，曾經(jīng)是中國計算機領(lǐng)域最有朝氣和活力的一家企業(yè)，由它研究的巨人漢卡占據(jù)著中國計算機市場相當大的市場份額，也因此巨人成為眾多民營企業(yè)的佼佼者。但1997年巨人集團再次引起社會媒體的廣泛關(guān)注，原因是因為他的內(nèi)部產(chǎn)生了危機，巨人集團進入了多元化的階段，先后進入了生物工程、房地產(chǎn)、計算機軟件領(lǐng)域，后造成了資金的短缺而使巨人變成了小矮人，在媒體爭先的報道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出歷史舞臺是必然的。巨人的失敗是戰(zhàn)略上的失敗，沒有明確的戰(zhàn)略，即使在戰(zhàn)術(shù)上暫時獲得輝煌，但畢竟是短暫的。 沒有特色，重心失衡經(jīng)濟快速發(fā)展直接產(chǎn)生的一個表象是一個有明顯特征的個性時代的產(chǎn)生，新一代年輕人的形象是前幾代人所無法接受的，現(xiàn)在是個性張揚的時代，所以企業(yè)經(jīng)營一定要有特色，企業(yè)沒有特色就意味著你的重心要發(fā)生偏離。現(xiàn)在開酒店的老板都知道，經(jīng)營一定要有特色，否則將無法立足，企業(yè)的經(jīng)營尤為如此，重心要放在研究消費者的個性，尤其是產(chǎn)品更要有自己獨到的特點，這樣才能在眾多的商品中展露頭腳。這種經(jīng)營的觀點對現(xiàn)在市場競爭尤為重要，麥當勞將重心放在研究我們的兒童上，它成功了。麥當勞走的是特色經(jīng)營的路子，特色經(jīng)營作為一種獨特的經(jīng)營方法，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中有著重要的意義。 所謂特色經(jīng)營就是使自己的產(chǎn)品、經(jīng)營保持一種獨有的經(jīng)營風(fēng)格，以此來吸引消費者，使消費者產(chǎn)生一種新鮮感，而企業(yè)有了經(jīng)營上的特色，也就有了經(jīng)營上的重心。美國的麥當勞是實行特色經(jīng)營的最好例子，麥當勞在世界快餐業(yè)中久負盛名，不論你在哪個國家，你都可以品嘗到真正美國口味的麥當勞快餐，麥當勞之所以在全世界獲得巨大的成功，博得眾多消費者的青睞，這主要歸功于它的特色經(jīng)營戰(zhàn)略，正是特色經(jīng)營使麥當勞成了快餐的代名詞。麥當勞快餐店，30多年來自始至終堅持著三條經(jīng)營方針，即：品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地面清潔。這就是麥當勞的特色。在激烈競爭的社會里，技術(shù)有獨到之處，產(chǎn)品有自己的特性，這是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。為了質(zhì)量上乘。麥當勞快餐店制定了一套嚴格的質(zhì)量標準。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲存一段時間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。它們的食品也達到了標準化的程度，做到國內(nèi)外所有分店的食品質(zhì)量都保持一致。為了保持清潔，男性職工必須每天刮胡子，所有工作人員不許留長發(fā)，要經(jīng)常洗澡、修指甲，隨時保持口腔清潔，器具全部采用不銹鋼制品等。由此，麥當勞店以清潔而聞名于世。麥當勞店還規(guī)定所有快餐店的服務(wù)員，都穿具有明顯花紋的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱?M字的霓虹燈標志。設(shè)計了麥當勞叔叔這個另人難忘的廣告形象，給顧客留下難以忘懷的印象。麥當勞的特色經(jīng)營就特在抓住顧客的心理，把服務(wù)質(zhì)量、食物品質(zhì)和衛(wèi)生人們關(guān)心的問題作為自己的特色。這種特色經(jīng)營必然會吸引顧客的心，在不經(jīng)意間使他們成為麥當勞的忠實支持者。特色經(jīng)營，我們首先考慮的就是這些特色對人們的吸引力，人們對這些特色的喜好程度將決定著整個特色經(jīng)營的成功與否。我們應(yīng)該知道，只有真正是人們所需要的事物才會有強大的吸引力。因此，作為一個企業(yè)在研發(fā)一個產(chǎn)品和經(jīng)營一個項目的時候首先要考慮人們所需要的是什么？不需要是什么？然后才能制定特色經(jīng)營策略。麥當勞的另一特色是抓住了世界各國兒童的心理，現(xiàn)在麥當勞叔叔已經(jīng)在孩子們的心理樹立了一個完美的形象，快餐店里專門設(shè)置的兒童樂園，供孩子們邊吃邊玩，真可謂是想盡了一切方法使每一家分店成為對孩子最有吸引力的地方?？茖W(xué)的發(fā)展，商品經(jīng)濟高度發(fā)展的結(jié)果，使人們的消費心理成熟，而消費個性體現(xiàn)的也越來越明顯，這就要企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)的獨特性也是特色經(jīng)營的一部分，用特色產(chǎn)品開拓新市場，保持領(lǐng)先地位；另一方面又要注意，不應(yīng)過于追求完善，不必追求處處領(lǐng)先。只要做到有自己的特色，與眾不同，就可以大有作為。不少有遠大抱負，具有高水平的企業(yè)家，往往因為擔(dān)心自己的成果不完善，結(jié)果在瞬息萬變的商戰(zhàn)中，錯過機遇。廣告效益，一味造名，還記得秦池嗎？還記得愛多嗎？還記得為爭奪電視標王而氣宇宣昂的企業(yè)家們嗎？現(xiàn)在已然風(fēng)光不在了！這些事發(fā)生的年代并不久遠，能夠引起回憶的是企業(yè)扔進了大把的鈔票，企業(yè)家的今天開進電視臺一輛桑塔納，明天開出一輛奧迪的豪言壯語也似乎變成了昨日落地的黃花。企業(yè)獲得了短暫的輝煌，但企業(yè)的地基沒有牢固，輝煌只是建在泡沫之上，禁不起市場的考驗。廣告效益的立竿見影是能夠考證的，但廣告不能長久伴隨著企業(yè)業(yè)績的攀升，企業(yè)業(yè)績的攀升還得靠企業(yè)的腳踏實地，抓住機遇，步步提升。事事均到，貪大求全有些企業(yè)的老總到一起總是比自己手下有多少企業(yè)，好像誰比誰少一個就十分的沒有面子，不管是好是壞，先統(tǒng)統(tǒng)端過來，吃不了就兜著走，反正我原來的企業(yè)效益大大的好，有能力將它消化。有的企業(yè)一旦形成了點規(guī)模，就耐不住寂寞，今天東走走，明天西轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，要么進行低成本的擴張，要么進行收購，要么涉足新領(lǐng)域，然而大多數(shù)這樣的企業(yè)吃到的并非是牛奶和面包，而是石頭和草料，企業(yè)家也常讓人感到：出師未捷身先死，常使英雄淚滿巾。企業(yè)從小到大，這本身就蘊藏著一個艱苦創(chuàng)業(yè)的過程，每位企業(yè)的老總都能講出一個幾乎讓所有人都感動，甚至是讓人聽了都能流淚的創(chuàng)業(yè)史，國內(nèi)一位頗有名度的老板在和我談及他的創(chuàng)業(yè)歷程的時候，仍然表現(xiàn)出一臉的堅強和激動，他回憶著自己騎著三輪車到幾十里的地方送貨，邊騎車邊吃著剛買來的包子，工作的地方就是一間破舊的房子。我是懷著非常敬佩的心情聽完了這位老總的講話，然而當他談及自己以后的創(chuàng)業(yè)打算時，他幾乎要做所有的行業(yè)，其實創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難，守業(yè)的時候更需要企業(yè)穩(wěn)一穩(wěn)，有發(fā)展的雄心是好的，但什么事都想涉獵就是貪大求全了，而且還讓人覺得有丟西瓜，撿芝麻的感覺。