【文章內(nèi)容簡介】 或異地采購成本加大時，地區(qū)公司應報告集團產(chǎn)研部啟動材料替代應急方案178。 通用材料使用部位和材料替代方案由集團產(chǎn)研部制定九、 工程量清單編制目前存在問題點：1）工程量清單造價與CC03表（初稿）相銜接不密切，未實現(xiàn)檢視CC03表（初稿）成本功能2）工程量清單編制過度依賴造價咨詢公司3）工程量清單編制標準不統(tǒng)一解決問題關(guān)注點、實現(xiàn)目標：1）關(guān)注點：工程量清單估算造價指標，以演算和檢視CC03表（初稿）成本的合理性2）目標：主要經(jīng)濟技術(shù)指標以檢視限額設計指標，以考核設計單位成果和實現(xiàn)倒逼設計落實途徑、方法、措施：1）工程量清單結(jié)合建筑市場的建造價格估算造價指標以檢視CC03表（初稿）數(shù)據(jù)成果，清單造價符合CC03表（初稿）造價按程序?qū)彶橥ㄟ^。當大于CC03表（初稿）造價時，評估分析原因并進行有效的價值工程分析，分析評估重返優(yōu)化設計2）工程量清單統(tǒng)一以國家標準GB505002008編制，不采用各地區(qū)計價與清單結(jié)合的標準3） 規(guī)范統(tǒng)一工程量清單編制標準，統(tǒng)一規(guī)范工程量清單審核要點和主要內(nèi)容4）按照集團年度開工計劃安排，統(tǒng)一制定工程量清單編制時間和整合技術(shù)安排編審5）工程量清單根據(jù)編制過程發(fā)現(xiàn)的問題，提出優(yōu)化設計建議和優(yōu)化的價值工程分析，地區(qū)設計部根據(jù)上述意見會同設計單位溝通調(diào)整6）根據(jù)工程量清單計算技術(shù)經(jīng)濟指標，是作為考核設計單位限額設計成果7）工程量清單主要經(jīng)濟指標作為集團工程造價數(shù)據(jù)庫重要來源之一，及時入庫以積累造價數(shù)據(jù)管理工具清單和使用原則：1）管理工具清單：管理工具責任部門工程量清單編制標準GB505002008集團成本合約部工程量清單年度編制計劃表集團成本合約部工程量清單主要技術(shù)經(jīng)濟指標表集團成本合約部2）使用原則：178。 推廣使用國家清單編制標準，由集團成本合約部統(tǒng)一工程量清單編制標準和審核程序178。 編制統(tǒng)一的清單招標規(guī)范文本178。 制定年度清單編制審核計劃以整合集團成本技術(shù)力量自行編審178。 工程量清單主要技術(shù)經(jīng)濟指標表定時錄入成本數(shù)據(jù)庫，以及時積累成本造價信息和數(shù)據(jù)十、 CC03表目前存在問題點：1）CC02與CC03關(guān)聯(lián)不密切，回溯性成本檢視工作缺位；2）基于CC03的成本超標預警機制未得到有效落實；3）基于CC03的成本超標問責制未執(zhí)行。解決問題關(guān)注點、實現(xiàn)目標：1）關(guān)注點：每月成本月報的動態(tài)變化、成本動態(tài)預警機制發(fā)揮作用2）目標：將CC03作為總部對地區(qū)（項目）的考核標桿，實現(xiàn)成本動態(tài)預警（準確、及時），并堅決落實成本問責制。落實途徑、方法、措施：1）CC03表下達后，地區(qū)公司應自行分解三級合并科目的成本細項并留足成本結(jié)算空間，分解成本細項科目的工作也是明確成本執(zhí)行過程控制框架思想的過程2）地區(qū)公司按時、準確上報成本月報，特別是“成本預測”必須客觀，對超標成本（已實際發(fā)生、預計將要發(fā)生）應有原因分析，以及擬采取的措施方法；如CC03項目總成本超標，且無法通過措施控制的，地區(qū)總經(jīng)理應到集團向總裁做述職報告，經(jīng)集團總裁批準方能追加總成本，經(jīng)批準的成本追加實行?？顚Ｓ玫脑瓌t，不得挪用于其他科目，追加成本使用有結(jié)余時應及時回調(diào)追加成本余額部分；3）集團對地區(qū)成本執(zhí)行情況實行不定期檢查，如發(fā)現(xiàn)地區(qū)成本超標無法自行調(diào)整卻隱瞞不報，或故意夸大事實不采取積極措施消化超標部分成本，集團經(jīng)核查事實清楚后將做通報處理，并問責至責任人。4）對于成本控制不力的地區(qū)，堅決落實成本問責制，地總是第一責任人。管理工具清單和使用原則：1）管理工具清單：管理工具責任部門 CC03表集團成本合約部為主，地區(qū)成本合約部配合成本月報地區(qū)成本合約部總成本追加申請表地區(qū)成本合約部2）使用原則：178。 如CCO3表超過CC02標桿且設計方案無法優(yōu)化，需將CC03還原至總裁審批，CC02表不做相應調(diào)整。178。 成本超標需經(jīng)地總審核報集團審批，總成本超標時每項成本實行單批原則處理。178。 實行地區(qū)成本月報責任人制度，第一責任人為地區(qū)成本合約部高經(jīng)十一、 供應商選擇目前存在問題點：1）供應商資格審查及入庫管理流于“形式化”（如：入庫標準不統(tǒng)一、供應商考察不規(guī)范、考察評價報告應付了事等）；2）供應商庫的日常維護工作未執(zhí)行到位（信息沒有及時更新，沒有向地區(qū)開放共享功能）；3）供應商履約后評估管理未執(zhí)行到位。解決問題關(guān)注點、實現(xiàn)目標：1）關(guān)注點：如何落實、規(guī)范供應商入庫管理與履約評價管理？2）目標：真正落實供應商入庫管理流程，優(yōu)化供應商履約評價管理以及供應商庫維護的程序和方法，吸引足夠多的、符合要求的投標單位加入供應商庫。落實途徑、方法、措施：1）完善供應商入庫標準（資質(zhì)審查標準），堅持“高度開放”和“嚴把準入關(guān)”的原則，做好供應商資格審查工作；2）根據(jù)合同清單進行供應商分類整合（全國性、區(qū)域性），各類不少于46家；同時，由集團總部負責準入審批。供應商考察小組的構(gòu)成與決策機制（待定）3）總部供應商端口統(tǒng)一負責供應商庫的日常維護管理（包括信息共享等），制定供應商的評價標準，定期組織業(yè)務端口開展供應商后評估工作。供應商后評估小組的構(gòu)成與決策機制（待定）4）供應商的考察和入庫工作應盡可能前置，應盡可能避免“臨到招標，才開始啟動供應商考察與資質(zhì)審查”的現(xiàn)象。管理工具清單和使用原則：1）管理工具清單：管理工具責任單位供應商考察評價表供應商考察小組供應商履約評價表供應商后評估小組供應商庫（通用）總部供應商端口2）使用原則：178。 供應商考察完畢后，由各專業(yè)供應商考察小組編制《供應商考察評價表》，作為準入審批的要件；178。 供應商履約完成后，由總部供應商端口組織各相關(guān)部門對供應商進行評價，匯總評價結(jié)果后填寫《供應商履約評價表》，作為評級審批的要件；178。 各類供應商由集團總部負責審批入庫，入庫后由總部供應商端口統(tǒng)一管理、更新《供應商庫》。十二、 招標（注：主要針對工程類）目前存在問題點：1）招標計劃性不夠、準備倉促、在不具備招標條件的情況下被動啟動招標程序；2）招標信息公開程度不夠；3）招標文件標準不統(tǒng)一、招標文件審查專業(yè)分工不明確。解決問題關(guān)注點、實現(xiàn)目標：1）關(guān)注點：招標計劃的前置性和系統(tǒng)前瞻性，以及招標準備的各項工作（如招標文件質(zhì)量）如何落實到位？2）目標：落實招標計劃，規(guī)范招標文件及招標公告，明確招標文件審查分工，充分做好招標準備工作。落實途徑、方法、措施：1）明確招標計劃首次編制時間、以及動態(tài)滾動周期；2）建立招標信息公開發(fā)布的多種渠道，在EIP系統(tǒng)上開發(fā)“招標信息發(fā)布專欄”的同時，完善集團外網(wǎng)的招標信息的發(fā)布；3）明確招標文件范本及招標文件審查專業(yè)分工，規(guī)范運作并提高工作效率：178。 （限額以上工程類）招標文件商務條件審查—總部成本端口178。 （限額以上工程類）招標文件技術(shù)條件審查—總部工程端口178。 （限額以上工程類）招標文件法律事務條件審查—總部合約端口4）確保在招標前，具有完備的招標資料，