【正文】 客戶對于標桿學習的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現。另一個測試清晰程度方法，就是看聽眾能不能了解這個流程，并轉喚成行動。企業(yè)加入這些步驟的原因，似乎只是要鼓勵大家進行一些對標桿學習可能有幫助的活動。那么，一個成功的標桿學習模型有哪些點？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國著名的標桿學習專家史平多利尼就一個成功的標桿學習流程需要什么條件，對十四家公司進行了訪問——其中包括IBM、施樂ATamp。哪些活動正在進行當中，以及還有哪些活動有待完成。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大家對標桿學習流程的經驗與是俱增，這些模型就可以用來解釋標桿學習活動中使用的任何名詞?！睘槭裁匆昧鞒棠Ｐ?？ 流程模型有兩個基本特性：它們提供了架構，而且也提供了一種共通的語言。實際上，標桿學習是企業(yè)的長效管理策略，應該變?yōu)槠髽I(yè)的日常活動。 障礙之一來自于員工，有些員工往往不愿與新政策合作。實施問題標桿學習很有效，但實施中也往往會出現偏差：（1）容易將注意力集中于數據方面。（5） 證據雖然關鍵，卻是相對簡單的問題。這需要行業(yè)規(guī)范來保證。標桿創(chuàng)作者需要在這些問題上交流相互的期望和感覺并遵循一些基本規(guī)范。 另外，當你在制定組織的標桿學習策略的時候，切記將組織變革管理包含在計劃當中。標桿學習過程進行得順利的話，往往能夠為學習效果奠定良好的基礎，引入最佳作業(yè)方法時也更能夠吸引員工全心全意的投入。根據哈耶克的說法，如果員工進行這們的消極抵抗，這可說是現代企業(yè)最糟糕的噩夢。從圖22可以看出，經過標桿比較，員工所預期的績效改善程度比人們一開始所以為的要高得多，這就是學習標桿學習富有挑戰(zhàn)性的地方。具體而言，有助于企業(yè)加快標桿學習速度的方法有以下幾種：（1） 充分利用現有知識來開發(fā)新的知識；（2） 為員工提供尋覓新知識的方向或指引；（3） 為企業(yè)設置有挑戰(zhàn)性的學習目標，而且所定的目標也不會超乎現實；（4） 促使員工對于自己的工作及其邏輯與脈絡更加了解；（5） 為員工提供對自己的工作或業(yè)務進行反思的機會。至于生產力的衡量，不論生產什么樣的產品還是提供什么樣的服務，都能夠以單位成本作為衡量標準，這表示生產力會影響到廠商對產品或服務所定的售價。很不幸的是，很多人往往誤解了它的涵義。當組織醞釀實施標桿學習活動的時候，大多急于出去參觀其他優(yōu)秀的組織，盡管這一方法在實施標桿學習過程中確實應當考慮，但絕非標桿思想的本意和出發(fā)點。 在本章，我們將探討標桿學習的策略和流程，以期大家在學習活動中可以做到有章可循，不法可依，從而充分釋放典范企業(yè)的指導力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。變是惟一的不變。一些管理專家尖銳地指出：混亂和無章是低能的表現，那不是企業(yè)真正的管理?！焙翢o疑問,此原則也照樣適用于標桿學習活動。 如圖21所示，企業(yè)要想提高效率的話，就必須在客戶價值和生產力之間達成平衡。因此，在規(guī)劃標桿學習策略時，我們建議企業(yè)領導人或是管理團隊能認真考慮以下攸關其效率表現的重要問題：（1） 和競爭對手比起來，我們在效率線上處于何處？（2） 我們應該朝什么樣的方向前進？（3） 我們有多少時間？ 加速學習進程生物學專家瑞萬斯（Revans）指出，一個有機體要想生存下來，其學習（L）和速度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）和速度。心理學研究顯示，人們對于學習和成長的渴望程度決定了他們獲取知識的水平。諾貝爾獎得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾經這表示：“基本上，幾乎每個人都有一些獨一無二的資訊，但是除非這個人的積極合作，否則他們所擁有的資訊也無用武之地。但是相反地，如果員工自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對此并未充分了解，很可能會暗中抵制項目的執(zhí)行，并且不愿意貢獻想法及知識。 其次，在與典范企業(yè)進行接觸之前，你還應對每一主題領域的基本特征進行認真的分析和研究。簡單說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關系的行為規(guī)范。企業(yè)之間應該相互意識到對方的期望。標桿學習本身不是反競爭的，然而當涉及到競爭時，界限就容易模糊。在國外，這已以成為大多數企業(yè)的共識。為很快實現標桿學習目標，開展標桿活動的企業(yè)有時 會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數字的目標，這反過來會影響 與客戶、供應商及員工的關系。（6）意識和觀念問題。二、 必不可少的流程模型標桿學習可以視為一種結構化的流程。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實無關緊要。例如，IBM標桿學習模型是由五個階段、十四個步驟組成。他也注意到，團隊成員雖然每個月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進入狀態(tài)。雖然這些公司的流程模型各有不同數目的步驟及階段，但對這些模型進行初步之后發(fā)現，結果差異并不大。其他標桿學習的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現。然而，大多數標桿學習的失敗案例，都不是因為典范企業(yè)不夠合作，反而是本身準備和計劃工作不夠充分。產品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標桿學習的產品，都有一個或是一群客戶。雖然任何流程都應該有些彈性以便能因應某種程序的變化，但組織內部不該因部門、單位或是地點的不同，而各有一套獨家的標桿學習流程。 另外一個問題是，模型多通常也表示數據庫多。除些之外，標桿學習的內部溝通活動、訓練及協(xié)調支援，以及數據庫管理，也應該充分加以協(xié)調。知已方能知彼 標桿學習始于徹底了解自己組織的產品及流程。T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學。在決定主題時很重要的一點是，這項學習的主題必須是對企業(yè)的經營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關鍵成功因素（critical success ,CSF）。其次，由于規(guī)劃、推動一個標桿學習計劃需要相當的時間和心力投入，因此還必須考慮團隊成員在時間安排上能否與標桿學習活動相配合。但是，我們相信，礙于本身的實力及擁有的資源，它還是向北京物流業(yè)的領導者學習會比較實際。這樣在下一段的分析才易于進行。為此，標桿學習就不應僅止于上述的六個步驟企業(yè)管理者應站在知識進化和組織演講的高度，來考慮自身的標桿學習策略。 以上就是標桿學習模型的大致內容。 由此可見，核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響——任何一個偉大的公司都具有優(yōu)秀的價值觀——因為一套公認的、有意義的價值觀等于給公司提供了關于開展業(yè)務的規(guī)則編碼?！币虼?，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實現以小博大、以少勝多的重要途徑。（2） 彈性化、動態(tài)化和柔性化原則。毫無張疑問，先進技術對于企業(yè)經營具有重要作用。 成功的組織中往往存在著有利于開放和知識共享的文化，而且他們的戰(zhàn)略行為和組織文化之間能夠很好地融合。：“強迫手段能夠帶來的只是對命令的被動服從而已，只有當人民真正地被說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。 靜謐的非洲大草原上，夕陽西下，一頭獅子沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此時，一只羚羊也在沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。因此，適當、有效的激勵是標桿學習順利實施重要保障。不利于知識共享的文化包括相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。 現代飛速發(fā)展的信息技術極大地拓展了企業(yè)的生產能力和學習能力，使企業(yè)在整個組織范圍內進行標桿學習成為可能。（3） 集權與分權的平衡性和統(tǒng)一性原則。因此，要想在未來的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。 行為 目的、身份、信念、能力、價值觀 圖24價值觀決定行為示意圖讓愿景引領我們前進 愿景是個人和組織心目中渴望達到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進的方向，激勵人們?yōu)檫@奮斗。但要提醒大家的是，由于標桿學習并不只是單一的事件，它強調的是一個持續(xù)流程——因此，上述流程模型是一個環(huán)狀結構——由第一階段進行到第六階段時會再一次循環(huán)到第一階段由此不斷的循環(huán)再生。 知識管理與標桿數據庫 根據我們對標桿學習流程的設計,每次具體的學習階段完成之后都會產生大量的信息和知識,這些知識有的會被利用于實際的作業(yè)改進,有的在