【正文】 客戶對于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、規(guī)范與資訊需求，而且在早期開始與客戶的接觸。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。另一個測試清晰程度方法，就是看聽眾能不能了解這個流程，并轉(zhuǎn)喚成行動。企業(yè)加入這些步驟的原因，似乎只是要鼓勵大家進(jìn)行一些對標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能有幫助的活動。那么，一個成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型有哪些點(diǎn)？又必須具備什么條件呢？ 最近，美國著名的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家史平多利尼就一個成功的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程需要什么條件，對十四家公司進(jìn)行了訪問——其中包括IBM、施樂ATamp。哪些活動正在進(jìn)行當(dāng)中，以及還有哪些活動有待完成。而且，隨著這些模型逐漸在組織里打開知名度，加上大家對標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的經(jīng)驗(yàn)與是俱增，這些模型就可以用來解釋標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動中使用的任何名詞。”為什么要用流程模型？ 流程模型有兩個基本特性：它們提供了架構(gòu)，而且也提供了一種共通的語言。實(shí)際上，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是企業(yè)的長效管理策略，應(yīng)該變?yōu)槠髽I(yè)的日?；顒?。 障礙之一來自于員工，有些員工往往不愿與新政策合作。實(shí)施問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)很有效，但實(shí)施中也往往會出現(xiàn)偏差：（1）容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面。（5） 證據(jù)雖然關(guān)鍵，卻是相對簡單的問題。這需要行業(yè)規(guī)范來保證。標(biāo)桿創(chuàng)作者需要在這些問題上交流相互的期望和感覺并遵循一些基本規(guī)范。 另外，當(dāng)你在制定組織的標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略的時(shí)候，切記將組織變革管理包含在計(jì)劃當(dāng)中。標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程進(jìn)行得順利的話，往往能夠?yàn)閷W(xué)習(xí)效果奠定良好的基礎(chǔ)，引入最佳作業(yè)方法時(shí)也更能夠吸引員工全心全意的投入。根據(jù)哈耶克的說法，如果員工進(jìn)行這們的消極抵抗，這可說是現(xiàn)代企業(yè)最糟糕的噩夢。從圖22可以看出，經(jīng)過標(biāo)桿比較，員工所預(yù)期的績效改善程度比人們一開始所以為的要高得多，這就是學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)富有挑戰(zhàn)性的地方。具體而言，有助于企業(yè)加快標(biāo)桿學(xué)習(xí)速度的方法有以下幾種：（1） 充分利用現(xiàn)有知識來開發(fā)新的知識；（2） 為員工提供尋覓新知識的方向或指引；（3） 為企業(yè)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標(biāo)，而且所定的目標(biāo)也不會超乎現(xiàn)實(shí)；（4） 促使員工對于自己的工作及其邏輯與脈絡(luò)更加了解；（5） 為員工提供對自己的工作或業(yè)務(wù)進(jìn)行反思的機(jī)會。至于生產(chǎn)力的衡量，不論生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品還是提供什么樣的服務(wù)，都能夠以單位成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這表示生產(chǎn)力會影響到廠商對產(chǎn)品或服務(wù)所定的售價(jià)。很不幸的是，很多人往往誤解了它的涵義。當(dāng)組織醞釀實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動的時(shí)候，大多急于出去參觀其他優(yōu)秀的組織，盡管這一方法在實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮，但絕非標(biāo)桿思想的本意和出發(fā)點(diǎn)。 在本章，我們將探討標(biāo)桿學(xué)習(xí)的策略和流程，以期大家在學(xué)習(xí)活動中可以做到有章可循，不法可依，從而充分釋放典范企業(yè)的指導(dǎo)力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。變是惟一的不變。一些管理專家尖銳地指出：混亂和無章是低能的表現(xiàn)，那不是企業(yè)真正的管理?！焙翢o疑問,此原則也照樣適用于標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動。 如圖21所示，企業(yè)要想提高效率的話，就必須在客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間達(dá)成平衡。因此，在規(guī)劃標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略時(shí)，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是管理團(tuán)隊(duì)能認(rèn)真考慮以下攸關(guān)其效率表現(xiàn)的重要問題：（1） 和競爭對手比起來，我們在效率線上處于何處？（2） 我們應(yīng)該朝什么樣的方向前進(jìn)？（3） 我們有多少時(shí)間？ 加速學(xué)習(xí)進(jìn)程生物學(xué)專家瑞萬斯（Revans）指出，一個有機(jī)體要想生存下來，其學(xué)習(xí)（L）和速度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）和速度。心理學(xué)研究顯示，人們對于學(xué)習(xí)和成長的渴望程度決定了他們獲取知識的水平。諾貝爾獎得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾經(jīng)這表示：“基本上，幾乎每個人都有一些獨(dú)一無二的資訊，但是除非這個人的積極合作，否則他們所擁有的資訊也無用武之地。但是相反地，如果員工自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對此并未充分了解，很可能會暗中抵制項(xiàng)目的執(zhí)行，并且不愿意貢獻(xiàn)想法及知識。 其次，在與典范企業(yè)進(jìn)行接觸之前，你還應(yīng)對每一主題領(lǐng)域的基本特征進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究。簡單說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。企業(yè)之間應(yīng)該相互意識到對方的期望。標(biāo)桿學(xué)習(xí)本身不是反競爭的，然而當(dāng)涉及到競爭時(shí)，界限就容易模糊。在國外，這已以成為大多數(shù)企業(yè)的共識。為很快實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，開展標(biāo)桿活動的企業(yè)有時(shí) 會采取快收慢付等手段來達(dá)到利己的收集數(shù)字的目標(biāo)，這反過來會影響 與客戶、供應(yīng)商及員工的關(guān)系。（6）意識和觀念問題。二、 必不可少的流程模型標(biāo)桿學(xué)習(xí)可以視為一種結(jié)構(gòu)化的流程。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實(shí)無關(guān)緊要。例如，IBM標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型是由五個階段、十四個步驟組成。他也注意到，團(tuán)隊(duì)成員雖然每個月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進(jìn)入狀態(tài)。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及階段，但對這些模型進(jìn)行初步之后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差異并不大。其他標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。然而，大多數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的失敗案例，都不是因?yàn)榈浞镀髽I(yè)不夠合作，反而是本身準(zhǔn)備和計(jì)劃工作不夠充分。產(chǎn)品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標(biāo)桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有一個或是一群客戶。雖然任何流程都應(yīng)該有些彈性以便能因應(yīng)某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點(diǎn)的不同，而各有一套獨(dú)家的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。 另外一個問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫多。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫管理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。知已方能知彼 標(biāo)桿學(xué)習(xí)始于徹底了解自己組織的產(chǎn)品及流程。T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學(xué)。在決定主題時(shí)很重要的一點(diǎn)是，這項(xiàng)學(xué)習(xí)的主題必須是對企業(yè)的經(jīng)營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關(guān)鍵成功因素（critical success ,CSF）。其次，由于規(guī)劃、推動一個標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和心力投入，因此還必須考慮團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)間安排上能否與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動相配合。但是，我們相信，礙于本身的實(shí)力及擁有的資源，它還是向北京物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)會比較實(shí)際。這樣在下一段的分析才易于進(jìn)行。為此，標(biāo)桿學(xué)習(xí)就不應(yīng)僅止于上述的六個步驟企業(yè)管理者應(yīng)站在知識進(jìn)化和組織演講的高度，來考慮自身的標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略。 以上就是標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的大致內(nèi)容。 由此可見，核心價(jià)值觀對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響——任何一個偉大的公司都具有優(yōu)秀的價(jià)值觀——因?yàn)橐惶坠J(rèn)的、有意義的價(jià)值觀等于給公司提供了關(guān)于開展業(yè)務(wù)的規(guī)則編碼?！币虼?，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。（2） 彈性化、動態(tài)化和柔性化原則。毫無張疑問，先進(jìn)技術(shù)對于企業(yè)經(jīng)營具有重要作用。 成功的組織中往往存在著有利于開放和知識共享的文化，而且他們的戰(zhàn)略行為和組織文化之間能夠很好地融合。：“強(qiáng)迫手段能夠帶來的只是對命令的被動服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。 靜謐的非洲大草原上，夕陽西下，一頭獅子沉思：明天當(dāng)太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此時(shí)，一只羚羊也在沉思：明天當(dāng)太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。因此，適當(dāng)、有效的激勵是標(biāo)桿學(xué)習(xí)順利實(shí)施重要保障。不利于知識共享的文化包括相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。 現(xiàn)代飛速發(fā)展的信息技術(shù)極大地拓展了企業(yè)的生產(chǎn)能力和學(xué)習(xí)能力，使企業(yè)在整個組織范圍內(nèi)進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)成為可能。（3） 集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。因此，要想在未來的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。 行為 目的、身份、信念、能力、價(jià)值觀 圖24價(jià)值觀決定行為示意圖讓愿景引領(lǐng)我們前進(jìn) 愿景是個人和組織心目中渴望達(dá)到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進(jìn)的方向，激勵人們?yōu)檫@奮斗。但要提醒大家的是，由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不只是單一的事件，它強(qiáng)調(diào)的是一個持續(xù)流程——因此，上述流程模型是一個環(huán)狀結(jié)構(gòu)——由第一階段進(jìn)行到第六階段時(shí)會再一次循環(huán)到第一階段由此不斷的循環(huán)再生。 知識管理與標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫 根據(jù)我們對標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的設(shè)計(jì),每次具體的學(xué)習(xí)階段完成之后都會產(chǎn)生大量的信息和知識,這些知識有的會被利用于實(shí)際的作業(yè)改進(jìn),有的在