【正文】 靜謐的非洲大草原上，夕陽西下，一頭獅子沉思：明天當(dāng)太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此時(shí)，一只羚羊也在沉思：明天當(dāng)太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學(xué)習(xí)者，還要成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的發(fā)起人，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“啦啦隊(duì)隊(duì)長”，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的教練兼裁判，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“保姆”等等。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，在接受調(diào)查的近395人中，有近60%的人選擇“最高層領(lǐng)導(dǎo)的模范作用”為建立一種學(xué)習(xí)文化所需的最重要因素。因此，適當(dāng)、有效的激勵(lì)是標(biāo)桿學(xué)習(xí)順利實(shí)施重要保障。：“強(qiáng)迫手段能夠帶來的只是對命令的被動(dòng)服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識到政策的正確性，他們才會(huì)主動(dòng)地、全力以赴地支持。組織學(xué)習(xí)也是如此，:“假如要把（組織學(xué)習(xí)的）豪言壯語變成現(xiàn)實(shí)的話，就要有關(guān)鍵的激勵(lì)因素，比如新的補(bǔ)償和評估機(jī)制。設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)制度 (William James)做過這樣的調(diào)查:按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。不利于知識共享的文化包括相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。 成功的組織中往往存在著有利于開放和知識共享的文化，而且他們的戰(zhàn)略行為和組織文化之間能夠很好地融合。企業(yè)文化對于每一個(gè)員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補(bǔ)充。理解技術(shù)及其應(yīng)用可以增強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，加快公司向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的步伐。 現(xiàn)代飛速發(fā)展的信息技術(shù)極大地拓展了企業(yè)的生產(chǎn)能力和學(xué)習(xí)能力，使企業(yè)在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)成為可能。毫無張疑問，先進(jìn)技術(shù)對于企業(yè)經(jīng)營具有重要作用。如果企業(yè)能結(jié)合各種組織結(jié)構(gòu)，使他們實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，并削弱他們彼此的不足之處，無疑比單獨(dú)采用某一種有缺陷的組織結(jié)構(gòu)更加有利。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點(diǎn)，才能維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。（3） 集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。（2） 彈性化、動(dòng)態(tài)化和柔性化原則。 那么，有利于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結(jié)，主要有以下四點(diǎn)：（1） 扁平化原則。對于標(biāo)桿學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。因此，要想在未來的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。”因此，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年創(chuàng)造了“人類電子學(xué)”一詞作為他的基本主題，并以“于1990年成為‘可能性探索’公司”對目標(biāo)加以更新。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對于企業(yè)知識創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。 行為 目的、身份、信念、能力、價(jià)值觀 圖24價(jià)值觀決定行為示意圖讓愿景引領(lǐng)我們前進(jìn) 愿景是個(gè)人和組織心目中渴望達(dá)到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進(jìn)的方向，激勵(lì)人們?yōu)檫@奮斗。 由此可見，核心價(jià)值觀對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響——任何一個(gè)偉大的公司都具有優(yōu)秀的價(jià)值觀——因?yàn)橐惶坠J(rèn)的、有意義的價(jià)值觀等于給公司提供了關(guān)于開展業(yè)務(wù)的規(guī)則編碼。形成正確的核心價(jià)值觀 按照現(xiàn)代心理學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價(jià)值觀決定的。五、 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的七大要件標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程要得順利地開展，必須依賴眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強(qiáng)壯的支柱一樣。但要提醒大家的是，由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不只是單一的事件，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)持續(xù)流程——因此，上述流程模型是一個(gè)環(huán)狀結(jié)構(gòu)——由第一階段進(jìn)行到第六階段時(shí)會(huì)再一次循環(huán)到第一階段由此不斷的循環(huán)再生。 以上就是標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的大致內(nèi)容?！钡幸馑嫉氖?，標(biāo)桿比較所觸動(dòng)的革新沖動(dòng)可能會(huì)被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來自組織制度和機(jī)構(gòu)的制約。 再造組織支持標(biāo)桿學(xué)習(xí) 較其他學(xué)習(xí)理論更有價(jià)值的是,通過比較標(biāo)桿學(xué)習(xí)能給員工以學(xué)習(xí)的動(dòng)力。 知識管理與標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫 根據(jù)我們對標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程的設(shè)計(jì),每次具體的學(xué)習(xí)階段完成之后都會(huì)產(chǎn)生大量的信息和知識,這些知識有的會(huì)被利用于實(shí)際的作業(yè)改進(jìn),有的在現(xiàn)時(shí)條件之下還無用武之地。為此，標(biāo)桿學(xué)習(xí)就不應(yīng)僅止于上述的六個(gè)步驟企業(yè)管理者應(yīng)站在知識進(jìn)化和組織演講的高度，來考慮自身的標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略。但無可否認(rèn)，企業(yè)進(jìn)行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和資源的配合才能完成。并且分析討論目前績效與期望績效之間的差距該如何來彌補(bǔ)：究竟要改變哪些流程？該如何進(jìn)行改變？ 根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實(shí)際的流程（其實(shí)就是制定改革行動(dòng)計(jì)劃書）。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)將重點(diǎn)放在造成結(jié)果差異的關(guān)鍵流程上而非結(jié)果本身，這是之前就已強(qiáng)調(diào)過的重點(diǎn)。這樣在下一段的分析才易于進(jìn)行。一般來說，資料收集的方法有電話防談、問卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場觀摩等等。在這個(gè)階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)必須熟練掌握各種資訊收集技巧。之后，檢視績效的確達(dá)成預(yù)期目標(biāo)后現(xiàn)循序漸進(jìn)，逐步提升目標(biāo)的水準(zhǔn)。但是，我們相信，礙于本身的實(shí)力及擁有的資源，它還是向北京物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)會(huì)比較實(shí)際。當(dāng)然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)習(xí)，但是這必須考慮本身目前的實(shí)力以及可允許的資源使用量。以便日后在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，能讓全體員工了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)在做些什么，這也有助于企業(yè)員工塑造出積極學(xué)習(xí)的氛圍。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì),例如,行動(dòng)力十足,樂意參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)調(diào)查并且有良好的溝通技巧與團(tuán)隊(duì)合作精神等等。其次，由于規(guī)劃、推動(dòng)一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和心力投入，因此還必須考慮團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)間安排上能否與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)相配合。 第三階段：組建標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì) 在確定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題之后，便可以根據(jù)這個(gè)主題的特性來決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要如何組成。例如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源管理，會(huì)感覺太過空乏，不易切入主題，應(yīng)該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個(gè)大主題內(nèi)的哪個(gè)子議題，例如福利制度或是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。 為了厘清所謂的關(guān)鍵成功因素，我們有必要對企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程進(jìn)行充分了解，并且已有各部分的績效衡量指標(biāo)可作為檢討的依據(jù)，從而在眾多的關(guān)鍵成功因素中找出需要補(bǔ)強(qiáng)的弱項(xiàng)，來進(jìn)行學(xué)習(xí)。在決定主題時(shí)很重要的一點(diǎn)是，這項(xiàng)學(xué)習(xí)的主題必須是對企業(yè)的經(jīng)營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關(guān)鍵成功因素（critical success ,CSF）。在本階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是在企業(yè)內(nèi)部就即將開始的活動(dòng)形成共識。 第一階段:準(zhǔn)備 “好的開始是成功的一半”。為此，對標(biāo)桿學(xué)習(xí)已有多年研究的寶利嘉公司（Bonanza Consulting）在參考許多已有的流程基礎(chǔ)上，研發(fā)出了一套通用的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型（ 如圖23所示），從而為那些想進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的企業(yè)提供了行動(dòng)依據(jù)。T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學(xué)。備妥完成任務(wù)所需的資源這一建議共有以下六層意思：（1） 讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只委托進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)研究，卻不致力于變革或采取行動(dòng)；（2） 要讓團(tuán)隊(duì)有充裕的時(shí)間把事情做好；（3） 確定組織已經(jīng)為下年度的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)編列預(yù)算；（4） 讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；（5） 獎(jiǎng)勵(lì)參與流程的人員；（6） 確定組織就標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、目的、用途及成果方面，是否都進(jìn)行了充分的溝通。應(yīng)該將焦點(diǎn)放在流程上，而不是事物上——事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動(dòng)態(tài)的。在和別人作比較之前，最好先清楚了解自己的表現(xiàn)。知已方能知彼 標(biāo)桿學(xué)習(xí)始于徹底了解自己組織的產(chǎn)品及流程。開放心胸，接受新觀念 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是向外追尋新觀念的行動(dòng)。對于那些只是想找到一些點(diǎn)子或是還沒有下定決心的人，這個(gè)流程并不適合。他們的很多觀戰(zhàn)十分一致，值得標(biāo)桿學(xué)習(xí)新手作為參考。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動(dòng)、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫管理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。雖然這種主動(dòng)的做法讓不同的個(gè)人和部門在不同的地點(diǎn)都能展開流程，但終究會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)