【正文】 似乎只是要鼓勵(lì)大家進(jìn)行一些對標(biāo)桿學(xué)習(xí)可能有幫助的活動。在美國鋁業(yè)公司的六步驟流程中，資料收集和分析一直到第四步才出現(xiàn)。 企業(yè)內(nèi)部模型的多元化，也會影響標(biāo)桿學(xué)習(xí)的其他層面。尋求改變，行動導(dǎo)向 標(biāo)桿學(xué)習(xí)不是一種被動的做法。 去蕪存菁的六個(gè)階段 如圖23所示，寶利嘉公司的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型包含有六個(gè)階段，其中每個(gè)階段都各包括一套獨(dú)特的活動，而且以合乎邏輯的順序排列。 企業(yè)決定了標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組織之后，就必須安排外界的標(biāo)桿學(xué)習(xí)專家來訓(xùn)練公司內(nèi)的員工，使他們都以能了解基本的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。在進(jìn)行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標(biāo)。這個(gè)循環(huán)的實(shí)質(zhì)涵義是在提醒所有實(shí)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的企業(yè)：追求卓越的過程沒有止境，惟有在不斷地借鑒別人，反省自己的過程中，企業(yè)才能精益求精，超越巔峰。變革組織結(jié)構(gòu) 組織變革對于組織與個(gè)人都有重要影響，它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組織、績效監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等?！吨悄苄徒M織》一書的作者奎因（Quinn）也指出，技術(shù)管理企業(yè)知識最重要的因素。領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范 領(lǐng)導(dǎo)者在推進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)方面理所當(dāng)然負(fù)有特別的義務(wù)?！? 標(biāo)桿學(xué)習(xí)從產(chǎn)生、發(fā)展到成熟、完善的成長過程，都需要全體員工的積極支持和主動參與，然而隨著社會發(fā)展和人們思想意識的改變，以往強(qiáng)壓與動員的方式似乎已經(jīng)失去了時(shí)代的寵愛。積極采用先進(jìn)的技術(shù)技術(shù)因素不僅僅是指先進(jìn)的信息技術(shù)（指以計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)為主體的相關(guān)技術(shù)），還包括先進(jìn)的理論、方法與工具。 同樣，《競爭大未來》中也指出：“推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧。因此，為保證標(biāo)桿學(xué)習(xí)的有效進(jìn)行，我們必須對舊有的組織形態(tài)進(jìn)行改革，以形在學(xué)習(xí)組織。 當(dāng)資料收集完畢后，必須對所得到的資料進(jìn)行整理以加強(qiáng)信息的效力與意義。首先，最基本的原則是必須要有在這個(gè)議題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識的員工來參與。四、 循環(huán)再生的環(huán)狀結(jié)構(gòu)由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)這項(xiàng)管理工具在西方已有多年的發(fā)展歷史，所以企業(yè)并不缺乏可資參考的流程模型，例如施樂的十步驟流程、ATamp。曾經(jīng)有過這種教訓(xùn)的公司，要考慮發(fā)展一個(gè)統(tǒng)一的、通用的流程模型。 流程通用化這是指組織內(nèi)部標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程應(yīng)該保持一致。他們警告說，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)的新手太急于進(jìn)入流程的核心——也就是聯(lián)絡(luò)典范企業(yè)， 收集資料。不要為了“以量取勝”而增加流程步驟——十四個(gè)步驟不見得比六個(gè)步驟要好。 把模型分為幾個(gè)流程步驟或階段，也有助于使用者建立一種共通的語言，透過流程步驟，可以協(xié)助界定一組相關(guān)的活動或任務(wù)。這說明，合理籌劃可以大大降低標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動的成本。（3）偏離客戶和員工。參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)的各方應(yīng)該充分意識到不平等交易問題，因?yàn)榉刹幌嘈艈渭兊暮献骰顒?，相反會仔?xì)審視這些行為和動機(jī)。學(xué)習(xí)策略應(yīng)考慮的四個(gè)問題企業(yè)倫理問題 企業(yè)倫理指任何商業(yè)團(tuán)體或機(jī)構(gòu)以合法手段從事經(jīng)營時(shí)所應(yīng)遵循的倫理規(guī)則，是企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系時(shí)所應(yīng)遵循的行為規(guī)范。企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)發(fā)展的過程中如果對公司員工一視同仁，那么不但能夠提升員工的信心，同時(shí)能夠激勵(lì)員工對公司的投入，并且進(jìn)而加強(qiáng)凝聚力。所謂渴望程度（aspiration level）就是人們想要在工作上獲得成就的程度。不過如果產(chǎn)生這種結(jié)果的成本太高，那么這個(gè)流程也不具備效率。 ——湯姆 .卡特一、 標(biāo)桿學(xué)習(xí)必須講求策略企業(yè)管理最忌諱的就是盲目和混亂。 流程并非魔術(shù)，卻有魔術(shù)般的效果。人們常常把效果跟生產(chǎn)力和效率（efficency）搞混，其實(shí)生產(chǎn)力和效率都是比較狹隘的概念。 除了以上幾點(diǎn)之外，由于外界環(huán)境的變化速度實(shí)在大快，前置時(shí)間和學(xué)習(xí)時(shí)間越來越短，企業(yè)還必須對員工的心理模型多加了解。因此，企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該廣泛地讓員工參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動，把發(fā)展計(jì)劃的工作和控制權(quán)讓那些會受到變革影響的人員掌控。當(dāng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備相應(yīng)的對策，是標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動取得成功的又一個(gè)關(guān)鍵組成部分。（3） 知識產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和版權(quán)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。 費(fèi)用問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)無疑需要一定的經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)和其他間接費(fèi)用，如研討費(fèi)、咨詢費(fèi)等。例如，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵(lì)各個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動之間進(jìn)行連接。T、摩托羅拉等開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。重視企業(yè)與組織 成功的第二個(gè)條件，是企業(yè)在實(shí)際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項(xiàng)主要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以為資訊的收集、匯報(bào)及使用，提供一個(gè)方向和一些預(yù)測。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。應(yīng)該將焦點(diǎn)放在流程上，而不是事物上——事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動態(tài)的。例如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源管理，會感覺太過空乏，不易切入主題，應(yīng)該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個(gè)大主題內(nèi)的哪個(gè)子議題，例如福利制度或是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。在這個(gè)階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)必須熟練掌握各種資訊收集技巧。 再造組織支持標(biāo)桿學(xué)習(xí) 較其他學(xué)習(xí)理論更有價(jià)值的是,通過比較標(biāo)桿學(xué)習(xí)能給員工以學(xué)習(xí)的動力。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對于企業(yè)知識創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點(diǎn)，才能維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)動態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)制度 (William James)做過這樣的調(diào)查:按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學(xué)習(xí)者，還要成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的發(fā)起人，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“啦啦隊(duì)隊(duì)長”，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的教練兼裁判，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“保姆”等等。企業(yè)文化對于每一個(gè)員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補(bǔ)充。 那么，有利于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結(jié)，主要有以下四點(diǎn)：（1） 扁平化原則。形成正確的核心價(jià)值觀 按照現(xiàn)代心理學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價(jià)值觀決定的。但無可否認(rèn)，企業(yè)進(jìn)行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和資源的配合才能完成。當(dāng)然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)習(xí)，但是這必須考慮本身目前的實(shí)力以及可允許的資源使用量。在本階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是在企業(yè)內(nèi)部就即將開始的活動形成共識。開放心胸，接受新觀念 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是向外追尋新觀念的行動。某企業(yè)曾對內(nèi)部各個(gè)單位進(jìn)行普查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個(gè)完全不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。 以客戶為導(dǎo)向在標(biāo)桿學(xué)習(xí)這個(gè)流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。這個(gè)流程模型的第二步是“提升客戶水準(zhǔn)，從初步認(rèn)識階段進(jìn)展到支持擁護(hù)階段。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。一旦房子地基本骨架完成以后，可以用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。標(biāo)桿學(xué)習(xí)最終的執(zhí)行者是員工。提供的信息應(yīng)對接收者有用，同時(shí)也不要傷害提供者自己。數(shù)據(jù)資料應(yīng)視為機(jī)密，不應(yīng)該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。相反，我們應(yīng)該依循上述原則，對標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程進(jìn)行詳細(xì)地籌劃和斟酌。因此，公司員工廣泛參與經(jīng)營決策和學(xué)習(xí)過程已變得非常重要。就算每個(gè)人評估的標(biāo)準(zhǔn)和評估情況不盡相同，但基本上，不管生產(chǎn)或提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，一定有人會對其加以評估。在正式討論標(biāo)桿學(xué)習(xí)的規(guī)劃過程之前，我們先依據(jù)情境分析的架構(gòu)，來說明現(xiàn)代企業(yè)開發(fā)標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略所應(yīng)該關(guān)注的四個(gè)方面，他們是學(xué)習(xí)活動的基本原則。管理方法系列標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)策略與標(biāo)桿流程 新千年的鐘聲仍在耳邊縈繞之際，無所不在的變革已然充斥了我們的生活，它像一