【正文】 同的做事方法時，常常采取推脫、辯解，或拒絕的態(tài)度，標桿學習或許并不適合你。如果你還不了解自己，而以他人為標桿進行學習，多半會浪費時間。焦點集中于做法的改善不要只注意績效的衡量，也不要執(zhí)著于數(shù)字。建立并維護紀律建立標桿學習流程的架構(gòu)，為標桿團隊提供了行之有效的幫助，對此建立并維護相關(guān)的紀律，能夠提防標桿學習流程早期就抄捷徑——因為這顯示出團隊日后必定會繼續(xù)抄捷徑，從而可能導致流程的失敗。四、 循環(huán)再生的環(huán)狀結(jié)構(gòu)由于標桿學習這項管理工具在西方已有多年的發(fā)展歷史，所以企業(yè)并不缺乏可資參考的流程模型，例如施樂的十步驟流程、ATamp。但是，由于這些模型的設計大多是基于某個企業(yè)的特殊文化和環(huán)境，因而其應用范圍存在著很大局限——不適合被其他企業(yè)“拿來即用”。 去蕪存菁的六個階段 如圖23所示，寶利嘉公司的標桿學習模型包含有六個階段，其中每個階段都各包括一套獨特的活動，而且以合乎邏輯的順序排列。標桿學習的本質(zhì)在某種程度上就是擴大學習者的視野，因此事前讓全體員工跳出“現(xiàn)狀”的局限，為標桿學習做好準備是非常重要的。 第二階段:理清學習主題與方向 標桿學習模型的第二個階段是確認標桿學習信息的使用者以及他們的需求,從而明確界定標桿學習的主題。只有這樣，企業(yè)投入資源來從事標桿學習才有意義。 另外，學習的范圍也不能太過籠統(tǒng)。而且，學習的子議題數(shù)目也不宜太多，一次標桿學習計劃通常以四個子議題為上限，因為過多的學習目標會使火力無法集中，不如專注在少數(shù)的議題更能達到學習的效果。首先，最基本的原則是必須要有在這個議題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識的員工來參與。再次，企業(yè)應多考慮團隊成員專長、技能的多元化及互補性，以防未來在遭遇困難時，都能通過團隊成員的集思廣益來解決問題。 企業(yè)決定了標桿學習團隊組織之后，就必須安排外界的標桿學習專家來訓練公司內(nèi)的員工，使他們都以能了解基本的標桿學習模型。 第四階段:鎖定最佳典范企業(yè) 企業(yè)在進行最佳典范企業(yè)的選取時,就應該要確定自己到底是對現(xiàn)行的作業(yè)進行一些基本的改善還是要達到樹立典范的程度,因為這涉及了“想要改善績效的程度”以及“投入資源”間兩者的均衡。 舉例來說，一家位于北京的小規(guī)模物流公司如果想要加快運貨包裹的分檢速度，那它當然可以與全球規(guī)模最龐大、強調(diào)“準時快遞至全球的頂尖服務”的聯(lián)邦快遞（Federal Express）學習。基于這種先天的條件差距（聯(lián)邦快遞在美國孟菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數(shù)百人），我們建議，與其好高鶩遠設立一個根本達不到的目標還不如設定一個切合實際的目標，并且投入合理的資源來進行。 第五階段:收集標桿學習資訊 一旦決定好最佳典范企業(yè)后,接下來的步驟就是進行學習資訊的收集。更關(guān)鍵的是要選擇正確的資訊收集途徑。 當資料收集完畢后，必須對所得到的資料進行整理以加強信息的效力與意義。 第六階段:開出“處方”并付諸實踐 完成上述五個階段的工作后，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出彼此之間關(guān)鍵性的差異。在進行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企業(yè)可能會為花費心血進行標桿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。貫穿始終的兩個支撐 作為學習型組織的補充，標桿學習絕不領(lǐng)導者心血來潮、偶然為之的運動，它對企業(yè)的意義更加深遠：標桿學習循環(huán)除了改善企業(yè)動作活動的績效外，重要的是形成一種熱衷學習的氛圍和態(tài)度，從而為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營提供耗之不竭的動力。其中，重要的就是建立標桿數(shù)據(jù)庫和組織再造。但無論處于哪種狀態(tài)，這些知識和信息都是無價之寶，我們必須進行有效管理——建立標桿數(shù)據(jù)庫或稱為知識庫，謹防其流失。：“標桿學習是一種形成創(chuàng)造性壓力的途徑，這是創(chuàng)新的先決條件。因此，為保證標桿學習的有效進行，我們必須對舊有的組織形態(tài)進行改革，以形在學習組織。循著它的思路，任何企業(yè)的標桿學習活動都可以有條不紊地展開。這個循環(huán)的實質(zhì)涵義是在提醒所有實行標桿學習的企業(yè)：追求卓越的過程沒有止境，惟有在不斷地借鑒別人，反省自己的過程中，企業(yè)才能精益求精，超越巔峰。研究顯示，企業(yè)內(nèi)支撐標桿學習的要件主要有核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激勵制度以及推動者等七個方面。如圖24所示，行為就是一個人的所作所為所說，以及擬向周圍世界表達的東西；價值觀是一個人和組織對待事物的價值判斷體系，雖然看不見、摸不著，但它無時無刻不在左右著我們的態(tài)度、觀點，從而影響到我們的行為。有了這些規(guī)則編碼，員工就能擁有自主性和決定權(quán)的同時，保持整個公司的統(tǒng)一風格和原則。很多企業(yè)和管理學者都重視組織愿景的構(gòu)造。他認為，組織意圖必須足夠激勵人心，成為公司內(nèi)驅(qū)力人核心價值。 同樣，《競爭大未來》中也指出：“推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧。他們認為，戰(zhàn)略企圖心是能夠激勵公司動起來的夢想，是公司戰(zhàn)略架構(gòu)體系的精華，代表了一家公司希望在未來十年左右建立起怎樣的長期市場或競爭地位。變革組織結(jié)構(gòu) 組織變革對于組織與個人都有重要影響，它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組織、績效監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。 在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，以往成功的組織結(jié)構(gòu)已越來越難以滿足企業(yè)在新的形勢下學習與生存的需要，綜觀世界范圍內(nèi)各種組織的實踐情況，職能制、事業(yè)部制、矩陣制這幾種“命令—控制型”的組織結(jié)構(gòu)存在著種種阻礙學習的局限性，我們必須對之進行變革。信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，知識型員工的 增多，信息技術(shù)的廣泛使用，中間管理層的減少……這些特點使得 企業(yè)能夠通過授權(quán)管理來提高對外界環(huán)境的適應性，同時也為企業(yè) 結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扁平化提供了可能。在知識技術(shù)占主導地位、以時間和速度競爭為基礎地環(huán)境中，企業(yè)必須要能夠快速應對意想不到的技術(shù)突破、客戶的個性化需求……這就要組織結(jié)構(gòu)形式的設計要遵循彈性化、柔性化和動態(tài)化的原則。如果不根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，一味追求流行，不切實際地高度放權(quán)，只能造成企業(yè)管理的混亂與無序。（4） 單一性與多樣性相結(jié)合的原則。積極采用先進的技術(shù)技術(shù)因素不僅僅是指先進的信息技術(shù)（指以計算機和通訊技術(shù)為主體的相關(guān)技術(shù)），還包括先進的理論、方法與工具。正如托夫勒（Alvin Toffler）在《權(quán)力轉(zhuǎn)移》一書中預言的那樣，我們這個高度發(fā)達的全球經(jīng)濟，如果離開了計算機及其他新技術(shù)，連30秒鐘都支撐不了?！吨悄苄徒M織》一書的作者奎因（Quinn）也指出，技術(shù)管理企業(yè)知識最重要的因素。重塑企業(yè)文化文化是組織的黏合劑。在公司形成良好的企業(yè)文化氛圍，對于促進和保證標桿學習來說，有著特別重要的意義——組織文化中的價值觀是對組織的經(jīng)營理念和管理方式、社會環(huán)境和內(nèi)部人際關(guān)系等因素的總結(jié)、升華和提煉，是一種能夠引起企業(yè)內(nèi)部成員的情感共鳴，并使之內(nèi)化為內(nèi)在行為準則的觀念。在這里，“有利的文化”具有一些內(nèi)在特點，如員工有強烈的求知欲、能夠享受與他人討論知識、幫助他人的樂趣。在有利的組織文化這根絲穿引下，個體、團隊和整個組織可以形成一具完整的、光彩奪目的珍珠串，每個細節(jié)完美無瑕,而且整體飽滿勻稱，連貫流暢。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力就可以發(fā)揮出80%—90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，就必須有有效的激勵制度。” 標桿學習從產(chǎn)生、發(fā)展到成熟、完善的成長過程，都需要全體員工的積極支持和主動參與，然而隨著社會發(fā)展和人們思想意識的改變，以往強壓與動員的方式似乎已經(jīng)失去了時代的寵愛。”而“被動服從”去實施決策目標，只能是低效，甚至零散、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，獲得高效益。領(lǐng)導者率先垂范 領(lǐng)導者在推進標桿學習方面理所當然負有特別的義務。通過使自己更平易近人，從而能與更多層次的員工進行對話，坦率地談論失敗和成功，并通過自己的管理行動闡釋團隊工作，領(lǐng)導者往往就能建立起學習的基調(diào)。領(lǐng)導者身物士卒，會極大地鼓舞員工士氣，有助于整個組織形成積極的學習風氣，并能推動標桿學學習順利進行。 那么，在比拼學習速度的今天，你在想些什么？又該想些什么呢？36 / 3