【正文】 成產(chǎn)生重大的影響。標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程進(jìn)行得順利的話，往往能夠?yàn)閷W(xué)習(xí)效果奠定良好的基礎(chǔ)，引入最佳作業(yè)方法時(shí)也更能夠吸引員工全心全意的投入。企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)發(fā)展的過程中如果對(duì)公司員工一視同仁，那么不但能夠提升員工的信心，同時(shí)能夠激勵(lì)員工對(duì)公司的投入，并且進(jìn)而加強(qiáng)凝聚力。根據(jù)哈耶克的說法，如果員工進(jìn)行這們的消極抵抗，這可說是現(xiàn)代企業(yè)最糟糕的噩夢(mèng)。廣泛參與是指成員積極全面參與于各式各樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括學(xué)習(xí)），這一點(diǎn)非常重要。從圖22可以看出，經(jīng)過標(biāo)桿比較，員工所預(yù)期的績(jī)效改善程度比人們一開始所以為的要高得多，這就是學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)富有挑戰(zhàn)性的地方。所謂渴望程度（aspiration level）就是人們想要在工作上獲得成就的程度。具體而言，有助于企業(yè)加快標(biāo)桿學(xué)習(xí)速度的方法有以下幾種：（1） 充分利用現(xiàn)有知識(shí)來開發(fā)新的知識(shí)；（2） 為員工提供尋覓新知識(shí)的方向或指引；（3） 為企業(yè)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)目標(biāo)，而且所定的目標(biāo)也不會(huì)超乎現(xiàn)實(shí)；（4） 促使員工對(duì)于自己的工作及其邏輯與脈絡(luò)更加了解；（5） 為員工提供對(duì)自己的工作或業(yè)務(wù)進(jìn)行反思的機(jī)會(huì)。如果大家對(duì)評(píng)估者和他們進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)渾然不覺，那我們所屬的企業(yè)或機(jī)構(gòu)很可能就會(huì)落入徘徊不前甚至倒閉的深淵。至于生產(chǎn)力的衡量，不論生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品還是提供什么樣的服務(wù)，都能夠以單位成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這表示生產(chǎn)力會(huì)影響到廠商對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)所定的售價(jià)。不過如果產(chǎn)生這種結(jié)果的成本太高，那么這個(gè)流程也不具備效率。很不幸的是，很多人往往誤解了它的涵義。 聚焦運(yùn)營(yíng)效率:“所以組織活動(dòng)的目的在于創(chuàng)造價(jià)值，而這樣的價(jià)值必須高于生產(chǎn)過程當(dāng)中所耗費(fèi)的成本。當(dāng)組織醞釀實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)的時(shí)候，大多急于出去參觀其他優(yōu)秀的組織，盡管這一方法在實(shí)施標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮，但絕非標(biāo)桿思想的本意和出發(fā)點(diǎn)。 ——湯姆 .卡特一、 標(biāo)桿學(xué)習(xí)必須講求策略企業(yè)管理最忌諱的就是盲目和混亂。 在本章，我們將探討標(biāo)桿學(xué)習(xí)的策略和流程，以期大家在學(xué)習(xí)活動(dòng)中可以做到有章可循，不法可依，從而充分釋放典范企業(yè)的指導(dǎo)力量、使企業(yè)的變革行為快人一步。一時(shí)間，速度概念被更新，邊界概念被突破，結(jié)構(gòu)概念被替代。變是惟一的不變。 流程并非魔術(shù)，卻有魔術(shù)般的效果。一些管理專家尖銳地指出：混亂和無章是低能的表現(xiàn)，那不是企業(yè)真正的管理。在正式開始標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之前，企業(yè)的相關(guān)人員必須能認(rèn)識(shí)到標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及組織的方方面面，其內(nèi)容也十分繁多?！焙翢o疑問,此原則也照樣適用于標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)。人們常常把效果跟生產(chǎn)力和效率（efficency）搞混，其實(shí)生產(chǎn)力和效率都是比較狹隘的概念。 如圖21所示，企業(yè)要想提高效率的話，就必須在客戶價(jià)值和生產(chǎn)力之間達(dá)成平衡。如果生產(chǎn)力低迷，導(dǎo)致單位成本超過市場(chǎng)愿意支付的價(jià)格，那么生產(chǎn)廠商就會(huì)蒙受損失。因此，在規(guī)劃標(biāo)桿學(xué)習(xí)策略時(shí)，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是管理團(tuán)隊(duì)能認(rèn)真考慮以下攸關(guān)其效率表現(xiàn)的重要問題：（1） 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來，我們?cè)谛示€上處于何處？（2） 我們應(yīng)該朝什么樣的方向前進(jìn)？（3） 我們有多少時(shí)間？ 加速學(xué)習(xí)進(jìn)程生物學(xué)專家瑞萬斯（Revans）指出，一個(gè)有機(jī)體要想生存下來，其學(xué)習(xí)（L）和速度必須等于或大于其環(huán)境變化（C）和速度。 除了以上幾點(diǎn)之外，由于外界環(huán)境的變化速度實(shí)在大快，前置時(shí)間和學(xué)習(xí)時(shí)間越來越短，企業(yè)還必須對(duì)員工的心理模型多加了解。心理學(xué)研究顯示，人們對(duì)于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的渴望程度決定了他們獲取知識(shí)的水平。 表現(xiàn) 自我認(rèn)為可以到達(dá)的境界 自我的表現(xiàn) 典范企業(yè)的表現(xiàn) 圖22 渴望程度對(duì)員工學(xué)習(xí)鼓勵(lì)廣泛參與和公平過程 在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)中，公司經(jīng)不起時(shí)間的浪費(fèi)，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構(gòu)中一層一層地傳遞。諾貝爾獎(jiǎng)得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾經(jīng)這表示：“基本上，幾乎每個(gè)人都有一些獨(dú)一無二的資訊，但是除非這個(gè)人的積極合作，否則他們所擁有的資訊也無用武之地。因此，企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該廣泛地讓員工參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，把發(fā)展計(jì)劃的工作和控制權(quán)讓那些會(huì)受到變革影響的人員掌控。但是相反地，如果員工自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對(duì)此并未充分了解，很可能會(huì)暗中抵制項(xiàng)目的執(zhí)行，并且不愿意貢獻(xiàn)想法及知識(shí)。 聚焦經(jīng)營(yíng)效率、提升學(xué)習(xí)速度、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情和讓員工廣泛參與這四個(gè)方面是任何企業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)策略時(shí)，都應(yīng)加以考慮的原則。 其次，在與典范企業(yè)進(jìn)行接觸之前，你還應(yīng)對(duì)每一主題領(lǐng)域的基本特征進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究。當(dāng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策，是標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)取得成功的又一個(gè)關(guān)鍵組成部分。簡(jiǎn)單說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通過分享信息來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但可以通過分享信息彼此改進(jìn)或相互受益。企業(yè)之間應(yīng)該相互意識(shí)到對(duì)方的期望。（3） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對(duì)智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和版權(quán)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)本身不是反競(jìng)爭(zhēng)的，然而當(dāng)涉及到競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，界限就容易模糊。它指一個(gè)合作企業(yè)（標(biāo)桿企業(yè)）給予另一個(gè)企業(yè)（開展標(biāo)桿管理活動(dòng)的企業(yè)）的信息。在國(guó)外，這已以成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過程，并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。為很快實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)目標(biāo)，開展標(biāo)桿活動(dòng)的企業(yè)有時(shí) 會(huì)采取快收慢付等手段來達(dá)到利己的收集數(shù)字的目標(biāo)，這反過來會(huì)影響 與客戶、供應(yīng)商及員工的關(guān)系。任何最佳實(shí)踐都不能強(qiáng)加，要讓員工意識(shí)到或看到將來會(huì)發(fā)生什么。（6）意識(shí)和觀念問題。 費(fèi)用問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)無疑需要一定的經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)和其他間接費(fèi)用，如研討費(fèi)、咨詢費(fèi)等。二、 必不可少的流程模型標(biāo)桿學(xué)習(xí)可以視為一種結(jié)構(gòu)化的流程。如果使用得當(dāng)，這兩個(gè)特性會(huì)讓模型非常有用。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實(shí)無關(guān)緊要。例如，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵(lì)各個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之間進(jìn)行連接。例如，IBM標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型是由五個(gè)階段、十四個(gè)步驟組成。標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠?qū)σ粋€(gè)施行時(shí)間并不長(zhǎng)的流程進(jìn)行有效溝通。他也注意到，團(tuán)隊(duì)成員雖然每個(gè)月才會(huì)面兩天，但還是能夠在會(huì)議中立刻進(jìn)入狀態(tài)。T、摩托羅拉等開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及階段，但對(duì)這些模型進(jìn)行初步之后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差異并不大。舉例來說，美國(guó)電報(bào)電話公司（ATamp。其他標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。重視企業(yè)與組織 成功的第二個(gè)條件，是企業(yè)在實(shí)際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。然而，大多數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的失敗案例，都不是因?yàn)榈浞镀髽I(yè)不夠合作，反而是本身準(zhǔn)備和計(jì)劃工作不夠充分。IBM一位標(biāo)桿學(xué)習(xí)經(jīng)理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個(gè)步驟是真正的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，其他都算是準(zhǔn)備步驟，重點(diǎn)放在流程的管理方面。產(chǎn)品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的產(chǎn)品，都有一個(gè)或是一群客戶。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項(xiàng)主要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以為資訊的收集、匯報(bào)及使用，提供一個(gè)方向和一些預(yù)測(cè)。雖然任何流程都應(yīng)該有些彈性以便能因應(yīng)某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點(diǎn)的不同，而各有一套獨(dú)家的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓(xùn)練計(jì)劃不同，結(jié)果將導(dǎo)致資源的使用效率不高，精力浪費(fèi)。 另外一個(gè)問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫(kù)多。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。除些之外，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的內(nèi)部溝通活動(dòng)、訓(xùn)練及協(xié)調(diào)支援，以及數(shù)據(jù)庫(kù)管理，也應(yīng)該充分加以協(xié)調(diào)。對(duì)于那些