【正文】 只是想找到一些點子或是還沒有下定決心的人，這個流程并不適合。知已方能知彼 標桿學習始于徹底了解自己組織的產(chǎn)品及流程。應該將焦點放在流程上，而不是事物上——事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動態(tài)的。T的十二步驟、IBM的十四步驟流程學。 第一階段:準備 “好的開始是成功的一半”。在決定主題時很重要的一點是，這項學習的主題必須是對企業(yè)的經(jīng)營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關(guān)鍵成功因素（critical success ,CSF）。例如，若學習的主題為人力資源管理，會感覺太過空乏，不易切入主題，應該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個大主題內(nèi)的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓練方式等較特定而明確的議題。其次，由于規(guī)劃、推動一個標桿學習計劃需要相當?shù)臅r間和心力投入，因此還必須考慮團隊成員在時間安排上能否與標桿學習活動相配合。以便日后在實際運作時，能讓全體員工了解標桿學習團隊在做些什么，這也有助于企業(yè)員工塑造出積極學習的氛圍。但是，我們相信，礙于本身的實力及擁有的資源，它還是向北京物流業(yè)的領(lǐng)導者學習會比較實際。在這個階段，標桿學習團隊必須熟練掌握各種資訊收集技巧。這樣在下一段的分析才易于進行。并且分析討論目前績效與期望績效之間的差距該如何來彌補：究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？ 根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實際的流程（其實就是制定改革行動計劃書）。為此，標桿學習就不應僅止于上述的六個步驟企業(yè)管理者應站在知識進化和組織演講的高度，來考慮自身的標桿學習策略。 再造組織支持標桿學習 較其他學習理論更有價值的是,通過比較標桿學習能給員工以學習的動力。 以上就是標桿學習模型的大致內(nèi)容。五、 標桿學習的七大要件標桿學習流程要得順利地開展，必須依賴眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強壯的支柱一樣。 由此可見，核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響——任何一個偉大的公司都具有優(yōu)秀的價值觀——因為一套公認的、有意義的價值觀等于給公司提供了關(guān)于開展業(yè)務的規(guī)則編碼。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對于企業(yè)知識創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。”因此，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。對于標桿學習，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。（2） 彈性化、動態(tài)化和柔性化原則。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點，才能維護企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。毫無張疑問，先進技術(shù)對于企業(yè)經(jīng)營具有重要作用。理解技術(shù)及其應用可以增強公司的學習能力，促進標桿學習，加快公司向?qū)W習型組織邁進的步伐。 成功的組織中往往存在著有利于開放和知識共享的文化，而且他們的戰(zhàn)略行為和組織文化之間能夠很好地融合。設計合適的激勵制度 (William James)做過這樣的調(diào)查:按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。：“強迫手段能夠帶來的只是對命令的被動服從而已，只有當人民真正地被說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。英國經(jīng)濟學家情報社等進行的一項研究表明，在接受調(diào)查的近395人中，有近60%的人選擇“最高層領(lǐng)導的模范作用”為建立一種學習文化所需的最重要因素。 靜謐的非洲大草原上，夕陽西下，一頭獅子沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此時，一只羚羊也在沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。 領(lǐng)導者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學習者，還要成為標桿學習的發(fā)起人，成為標桿學習的“啦啦隊隊長”，成為標桿學習的教練兼裁判，成為標桿學習的“保姆”等等。因此，適當、有效的激勵是標桿學習順利實施重要保障。組織學習也是如此，:“假如要把（組織學習的）豪言壯語變成現(xiàn)實的話，就要有關(guān)鍵的激勵因素，比如新的補償和評估機制。不利于知識共享的文化包括相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。企業(yè)文化對于每一個員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補充。 現(xiàn)代飛速發(fā)展的信息技術(shù)極大地拓展了企業(yè)的生產(chǎn)能力和學習能力，使企業(yè)在整個組織范圍內(nèi)進行標桿學習成為可能。如果企業(yè)能結(jié)合各種組織結(jié)構(gòu)，使他們實現(xiàn)優(yōu)勢互補，并削弱他們彼此的不足之處，無疑比單獨采用某一種有缺陷的組織結(jié)構(gòu)更加有利。（3） 集權(quán)與分權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性原則。 那么，有利于促進組織學習的組織結(jié)構(gòu)形式的設計原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結(jié)，主要有以下四點：（1） 扁平化原則。因此，要想在未來的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年創(chuàng)造了“人類電子學”一詞作為他的基本主題，并以“于1990年成為‘可能性探索’公司”對目標加以更新。 行為 目的、身份、信念、能力、價值觀 圖24價值觀決定行為示意圖讓愿景引領(lǐng)我們前進 愿景是個人和組織心目中渴望達到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進的方向，激勵人們?yōu)檫@奮斗。形成正確的核心價值觀 按照現(xiàn)代心理學的觀點，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價值觀決定的。但要提醒大家的是，由于標桿學習并不只是單一的事件，它強調(diào)的是一個持續(xù)流程——因此，上述流程模型是一個環(huán)狀結(jié)構(gòu)——由第一階段進行到第六階段時會再一次循環(huán)到第一階段由此不斷的循環(huán)再生。”但有意思的是，標桿比較所觸動的革新沖動可能會被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來自組織制度和機構(gòu)的制約。 知識管理與標桿數(shù)據(jù)庫 根據(jù)我們對標桿學習流程的設計,每次具體的學習階段完成之后都會產(chǎn)生大量的信息和知識,這些知識有的會被利用于實際的作業(yè)改進,有的在現(xiàn)時條件之下還無用武之地。但無可否認，企業(yè)進行再造的確需要相當?shù)臅r間和資源的配合才能完成。此時，企業(yè)應將重點放在造成結(jié)果差異的關(guān)鍵流程上而非結(jié)果本身，這是之前就已強調(diào)過的重點。一般來說，資料收集的方法有電話防談、問卷調(diào)查、報刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場觀摩等等。之后，檢視績效的確達成預期目標后現(xiàn)循序漸進，逐步提升目標的水準。當然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學習，但是這必須考慮本身目前的實力以及可允許的資源使用量。最后，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質(zhì),例如,行動力十足,樂意參與標桿學習調(diào)查并且有良好的溝通技巧與團隊合作精神等等。 第三階段：組建標桿學習團隊 在確定標桿學習的主題之后，便可以根據(jù)這個主題的特性來決定標桿學習團隊應該要如何組成。 為了厘清所謂的關(guān)鍵成功因素，我們有必要對企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)流程進行充分了解，并且已有各部分的績效衡量指標可作為檢討的依據(jù)，從而在眾多的關(guān)鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。在本階段，標桿學習的關(guān)鍵就是在企業(yè)內(nèi)部就即將開始的活動形成共識。為此，對標桿學習已有多年研究的寶利嘉公司（Bonanza Consulting）在參考許多已有的流程基礎(chǔ)上，研發(fā)出了一套通用的標桿學習模型（ 如圖23所示），從而為那些想進行標桿學習活動的企業(yè)提供了行動依據(jù)。備妥完成任務所需的資源這一建議共有以下六層意思：（1） 讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只委托進行標桿學習研究，卻不致力于變革或采取行動；（2） 要讓團隊有充裕的時間把事情做好；（3） 確定組織已經(jīng)為下年度的標桿學習活動編列預算；（4） 讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；（5） 獎勵參與流程的人員；（6） 確定組織就標桿學習的流程、目的、用途及成果方面，是否都進行了充分的溝通。在和別人作比較之前，最好先清楚了解自己的表現(xiàn)。開放心胸，接受新觀念 標桿學習是向外追尋新觀念的行動。他們的很多觀戰(zhàn)十分一致，值得標桿學習新手作為參考。雖然這種主動的做法讓不同的個人和部門在不同的地點都能展開流程，但終究會導致缺乏協(xié)調(diào)，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。因此，組織內(nèi)對標桿學習的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破碎的。某企業(yè)曾對內(nèi)部各個單位進行普查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個完全不同的標桿學習模型。而