【正文】 習模型。因此，組織內對標桿學習的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破碎的。 另外一個問題是，模型多通常也表示數據庫多。某企業(yè)曾對內部各個單位進行普查，結果發(fā)現，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個完全不同的標桿學習模型。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內不同部門所采行的溝通及訓練計劃不同，結果將導致資源的使用效率不高，精力浪費。而且，企業(yè)內部如果發(fā)展出不同的模型，往往會不利于建立跨功能或跨單位的標桿學習團隊。雖然任何流程都應該有些彈性以便能因應某種程序的變化，但組織內部不該因部門、單位或是地點的不同，而各有一套獨家的標桿學習流程。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據一份雙方正式同意的合約，進行檢討、協商，或是調整。以客戶為導向的流程有一項主要的優(yōu)點，就是可以為資訊的收集、匯報及使用，提供一個方向和一些預測。需要標桿學習資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個人都有不同的需求。產品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標桿學習的產品，都有一個或是一群客戶。 以客戶為導向在標桿學習這個流程中，所生產的產品是資訊。IBM一位標桿學習經理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個步驟是真正的標桿學習活動，其他都算是準備步驟，重點放在流程的管理方面。舉例來說，在美國電報電話公司材料管理部門的十二個步驟流程中，企劃和組織活動就占去流程的前八個步驟。然而，大多數標桿學習的失敗案例，都不是因為典范企業(yè)不夠合作，反而是本身準備和計劃工作不夠充分。 進行標桿學習的公司一再強調，這些企劃和組織活動并非只是標桿學習的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。重視企業(yè)與組織 成功的第二個條件，是企業(yè)在實際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。或許測試一個流程模型清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描述這個流程，包括能不能解釋為什么流程的每個部分對于流程使用者都很重要。其他標桿學習的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現。這個流程模型的第二步是“提升客戶水準，從初步認識階段進展到支持擁護階段。舉例來說，美國電報電話公司（ATamp。 大多數模型的順序相當具有邏輯性，但是有些模型所包括的步驟，與標桿學習并沒有特定的關系。雖然這些公司的流程模型各有不同數目的步驟及階段，但對這些模型進行初步之后發(fā)現，結果差異并不大。遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 盡量讓流程模型保持單純。T、摩托羅拉等開展標桿學習十分成功的公司。三、 標桿模型的成功條件對企業(yè)而言，有結構、有系統(tǒng)的標桿學習模型十分重要，它能夠讓典范企業(yè)的指引力量受到適當利用，并把學習的態(tài)度滲透到整個企業(yè)中。他也注意到，團隊成員雖然每個月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進入狀態(tài)。這個團隊不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。標桿學習模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠對一個施行時間并不長的流程進行有效溝通。例如，如果一位來自紐約總公司的IBM員工，和明尼蘇達州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標桿學習流程的第二階段，明尼蘇達的員工就立刻清楚哪些活動已經完成。例如，IBM標桿學習模型是由五個階段、十四個步驟組成。不過，當這個詞是放在一個標桿學習模型的架構中，就不難讓人理解使用這個字的特殊用意。例如，很多標桿學習流程模型的結束點，都出現循環(huán)再生（recycling）這個字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵各個標桿學習活動之間進行連接。這些藍圖具體地說明了活動的邏輯順序，依循這個順序，就能達到預期的結果。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實無關緊要。一旦房子地基本骨架完成以后，可以用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。如果使用得當，這兩個特性會讓模型非常有用。：“流程非魔術，卻有著魔術般的效果。二、 必不可少的流程模型標桿學習可以視為一種結構化的流程。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。 費用問題標桿學習無疑需要一定的經費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。有些企業(yè)會以為別人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標桿學習暴露自己的弱點。（6）意識和觀念問題。標桿學習最終的執(zhí)行者是員工。任何最佳實踐都不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿學習者開展工作。為很快實現標桿學習目標，開展標桿活動的企業(yè)有時 會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數字的目標，這反過來會影響 與客戶、供應商及員工的關系。標桿學習者往往注重績效數據，但數據的來源不重視，這很容易產生比較錯誤，從而難以進行對口比較。標桿學習的真正價值應該是弄明白產生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數據本身。標桿活動應該把注意力放在向標桿企業(yè)學習的方面 。在國外，這已以成為大多數企業(yè)的共識。提供的信息應對接收者有用，同時也不要傷害提供者自己。它指一個合作企業(yè)（標桿企業(yè)）給予另一個企業(yè)（開展標桿管理活動的企業(yè)）的信息。最后，開展標桿學習活動的企業(yè)應該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等安全的方式來獲得信息。標桿學習本身不是反競爭的，然而當涉及到競爭時，界限就容易模糊。（4） 不平等交易實踐是政府關心的問題。（3） 知識產權指自然人、法人和其他組織對智力成果享有的專利權，包括專利權、商標權和版權。（2） 所有者信息指標桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒有公開發(fā)布且如無限制仍希望繼續(xù)保持機密的任何信息。企業(yè)之間應該相互意識到對方的期望。數據資料應視為機密，不應該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。在標桿學習過程中可能會出現許多倫理問題，其中包括：（1） 開展標桿活動的企業(yè)有沒有權利引入“標桿企業(yè)”的概念和方法等內容？（2） 如果開展活動的企業(yè)收集到“標桿企業(yè)”極有價值的信息，那么它有沒有權利在其廣告等活動中使用？ 這些問題不是很快或很容易就能夠回答的。簡單說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關系的行為規(guī)范。具體來說，一份學習計劃起碼應該包括如下要素：（1） 標桿學習活動的成本描述與溝通；（2） 標桿學習活動對未來狀態(tài)的解決方案有清晰的、全面的理解與溝通；（3） 標桿學習過程中相關人員的角色定位；（4） 為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，組織應開展的培訓；（5） 組織關于“某種標桿學習對個人情感將產生何種影響”以及“如何控制這種情感變化”的培訓；（6） 學習資訊收集策略；（7） 對于潛在的、可能對標桿學習產生負面影響的內外部事件進行充分的準備；（8） 標桿學習階段和進度規(guī)則。當標桿學習方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準備相應的對策，是標桿學習活動取得成功的又一個關鍵組成部分。如果你已經參與了組織的業(yè)務流程改進活動，那么，在組織的標桿學習活動中，你將處于更為有利的位置，因為你已經制定出了績效改進的流程圖，已經確立了有效性的標準，關于效率的測量指標，以及流程之間的相互關系等資料，所有的這些資料與經驗對你制定標桿學習策略與實施方案都大有裨益。 其次，在與典范企業(yè)進行接觸之前，你還應對每一主題領域的基本特征進行認真的分析和研究。相反，我們應該依循上述原則，對標桿學習的過程進行詳細地籌劃和斟酌。 聚焦經營效率、提升學習速度、激發(fā)學習熱情和讓員工廣泛參與這四個方面是任何企業(yè)規(guī)劃學習策略時，都應加以考慮的原則。管理者不但要看學習成果，也要根據學習期間的過程來看成效。但是相反地，如果員工自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對此并未充分了解，很可能會暗中抵制項目的執(zhí)行，并且不愿意貢獻想法及知識。管理學家金誠（Ｗ．Ｃhan．Kiｍ）和莫伯格尼（ReneeＭauborgne）在研究十九家跨國公司的戰(zhàn)略決策時發(fā)現，過程、態(tài)度和行為之間具有非常清晰的關聯。因此，企業(yè)或機構應該廣泛地讓員工參與標桿學習活動，把發(fā)展計劃的工作和控制權讓那些會受到變革影響的人員掌控?！? 現在的員工如果對公司有所不滿，并不會走上街頭舉白布條抗議，但是他們會消極地抵抗