【正文】 。因此，組織內(nèi)對標桿學習的規(guī)劃以及成果的記錄過程也可能是支離破碎的。 另外一個問題是，模型多通常也表示數(shù)據(jù)庫多。某企業(yè)曾對內(nèi)部各個單位進行普查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個完全不同的標桿學習模型。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓練計劃不同，結(jié)果將導致資源的使用效率不高，精力浪費。而且，企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展出不同的模型，往往會不利于建立跨功能或跨單位的標桿學習團隊。雖然任何流程都應該有些彈性以便能因應某種程序的變化，但組織內(nèi)部不該因部門、單位或是地點的不同，而各有一套獨家的標桿學習流程。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進行檢討、協(xié)商，或是調(diào)整。以客戶為導向的流程有一項主要的優(yōu)點，就是可以為資訊的收集、匯報及使用，提供一個方向和一些預測。需要標桿學習資訊的客戶也可能是一群人，而且，每個人都有不同的需求。產(chǎn)品要讓客戶接受和使用，就必須符合客戶的需求，從這層意義來看，每個標桿學習的產(chǎn)品，都有一個或是一群客戶。 以客戶為導向在標桿學習這個流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。IBM一位標桿學習經(jīng)理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個步驟是真正的標桿學習活動，其他都算是準備步驟，重點放在流程的管理方面。舉例來說，在美國電報電話公司材料管理部門的十二個步驟流程中，企劃和組織活動就占去流程的前八個步驟。然而，大多數(shù)標桿學習的失敗案例，都不是因為典范企業(yè)不夠合作，反而是本身準備和計劃工作不夠充分。 進行標桿學習的公司一再強調(diào)，這些企劃和組織活動并非只是標桿學習的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。重視企業(yè)與組織 成功的第二個條件，是企業(yè)在實際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作?；蛟S測試一個流程模型清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描述這個流程，包括能不能解釋為什么流程的每個部分對于流程使用者都很重要。其他標桿學習的流程模型也包括含類似的建議，但是這些建議并沒有以流程步驟的形態(tài)在模型中出現(xiàn)。這個流程模型的第二步是“提升客戶水準，從初步認識階段進展到支持擁護階段。舉例來說，美國電報電話公司（ATamp。 大多數(shù)模型的順序相當具有邏輯性，但是有些模型所包括的步驟，與標桿學習并沒有特定的關(guān)系。雖然這些公司的流程模型各有不同數(shù)目的步驟及階段，但對這些模型進行初步之后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差異并不大。遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 盡量讓流程模型保持單純。T、摩托羅拉等開展標桿學習十分成功的公司。三、 標桿模型的成功條件對企業(yè)而言，有結(jié)構(gòu)、有系統(tǒng)的標桿學習模型十分重要，它能夠讓典范企業(yè)的指引力量受到適當利用，并把學習的態(tài)度滲透到整個企業(yè)中。他也注意到，團隊成員雖然每個月才會面兩天，但還是能夠在會議中立刻進入狀態(tài)。這個團隊不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。標桿學習模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠?qū)σ粋€施行時間并不長的流程進行有效溝通。例如，如果一位來自紐約總公司的IBM員工，和明尼蘇達州分公司的IBM人交談，只要提起自己正處于標桿學習流程的第二階段，明尼蘇達的員工就立刻清楚哪些活動已經(jīng)完成。例如，IBM標桿學習模型是由五個階段、十四個步驟組成。不過，當這個詞是放在一個標桿學習模型的架構(gòu)中，就不難讓人理解使用這個字的特殊用意。例如，很多標桿學習流程模型的結(jié)束點，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵各個標桿學習活動之間進行連接。這些藍圖具體地說明了活動的邏輯順序，依循這個順序，就能達到預期的結(jié)果。只要能夠滿足屋主的需求，房子究竟用什么方式蓋成的，其實無關(guān)緊要。一旦房子地基本骨架完成以后，可以用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。如果使用得當，這兩個特性會讓模型非常有用。：“流程非魔術(shù)，卻有著魔術(shù)般的效果。二、 必不可少的流程模型標桿學習可以視為一種結(jié)構(gòu)化的流程。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。 費用問題標桿學習無疑需要一定的經(jīng)費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。有些企業(yè)會以為別人的東西不一定是好的；有些企業(yè)怕通過標桿學習暴露自己的弱點。（6）意識和觀念問題。標桿學習最終的執(zhí)行者是員工。任何最佳實踐都不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。意識到執(zhí)行的障礙有助于標桿學習者開展工作。為很快實現(xiàn)標桿學習目標，開展標桿活動的企業(yè)有時 會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數(shù)字的目標，這反過來會影響 與客戶、供應商及員工的關(guān)系。標桿學習者往往注重績效數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。標桿學習的真正價值應該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身。標桿活動應該把注意力放在向標桿企業(yè)學習的方面 。在國外，這已以成為大多數(shù)企業(yè)的共識。提供的信息應對接收者有用，同時也不要傷害提供者自己。它指一個合作企業(yè)（標桿企業(yè)）給予另一個企業(yè)（開展標桿管理活動的企業(yè)）的信息。最后，開展標桿學習活動的企業(yè)應該盡量通過圖書館、Internet和咨詢等安全的方式來獲得信息。標桿學習本身不是反競爭的，然而當涉及到競爭時，界限就容易模糊。（4） 不平等交易實踐是政府關(guān)心的問題。（3） 知識產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標權(quán)和版權(quán)。（2） 所有者信息指標桿企業(yè)創(chuàng)造、獲得或控制的還沒有公開發(fā)布且如無限制仍希望繼續(xù)保持機密的任何信息。企業(yè)之間應該相互意識到對方的期望。數(shù)據(jù)資料應視為機密，不應該用來限制競爭或獲得優(yōu)勢。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。在標桿學習過程中可能會出現(xiàn)許多倫理問題，其中包括：（1） 開展標桿活動的企業(yè)有沒有權(quán)利引入“標桿企業(yè)”的概念和方法等內(nèi)容？（2） 如果開展活動的企業(yè)收集到“標桿企業(yè)”極有價值的信息，那么它有沒有權(quán)利在其廣告等活動中使用？ 這些問題不是很快或很容易就能夠回答的。簡單說，企業(yè)倫理就是處理“人”與“人”之間關(guān)系的行為規(guī)范。具體來說，一份學習計劃起碼應該包括如下要素：（1） 標桿學習活動的成本描述與溝通；（2） 標桿學習活動對未來狀態(tài)的解決方案有清晰的、全面的理解與溝通；（3） 標桿學習過程中相關(guān)人員的角色定位；（4） 為了使各種角色的作用得以充分的發(fā)揮，組織應開展的培訓；（5） 組織關(guān)于“某種標桿學習對個人情感將產(chǎn)生何種影響”以及“如何控制這種情感變化”的培訓；（6） 學習資訊收集策略；（7） 對于潛在的、可能對標桿學習產(chǎn)生負面影響的內(nèi)外部事件進行充分的準備；（8） 標桿學習階段和進度規(guī)則。當標桿學習方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準備相應的對策，是標桿學習活動取得成功的又一個關(guān)鍵組成部分。如果你已經(jīng)參與了組織的業(yè)務流程改進活動，那么，在組織的標桿學習活動中，你將處于更為有利的位置，因為你已經(jīng)制定出了績效改進的流程圖，已經(jīng)確立了有效性的標準，關(guān)于效率的測量指標，以及流程之間的相互關(guān)系等資料，所有的這些資料與經(jīng)驗對你制定標桿學習策略與實施方案都大有裨益。 其次，在與典范企業(yè)進行接觸之前，你還應對每一主題領(lǐng)域的基本特征進行認真的分析和研究。相反，我們應該依循上述原則，對標桿學習的過程進行詳細地籌劃和斟酌。 聚焦經(jīng)營效率、提升學習速度、激發(fā)學習熱情和讓員工廣泛參與這四個方面是任何企業(yè)規(guī)劃學習策略時，都應加以考慮的原則。管理者不但要看學習成果，也要根據(jù)學習期間的過程來看成效。但是相反地，如果員工自覺被排除在開發(fā)過程之外，或是對此并未充分了解，很可能會暗中抵制項目的執(zhí)行，并且不愿意貢獻想法及知識。管理學家金誠（Ｗ．Ｃhan．Kiｍ）和莫伯格尼（ReneeＭauborgne）在研究十九家跨國公司的戰(zhàn)略決策時發(fā)現(xiàn)，過程、態(tài)度和行為之間具有非常清晰的關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)或機構(gòu)應該廣泛地讓員工參與標桿學習活動，把發(fā)展計劃的工作和控制權(quán)讓那些會受到變革影響的人員掌控。” 現(xiàn)在的員工如果對公司有所不滿，并不會走上街頭舉白布條抗議，但是他們會消極地抵抗，也就是不愿