標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控、目標(biāo)管理辦法(編輯修改稿)
2025-05-04 21:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，依次類(lèi)推，直至完成為止。綜上所述，恒大首先在計(jì)劃目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，通過(guò)目標(biāo)的3級(jí)分解，一級(jí)盯一級(jí)，實(shí)現(xiàn)了壓力到個(gè)人的傳遞。在計(jì)劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)，管好3個(gè)點(diǎn)，通過(guò)兩級(jí)計(jì)劃管理部門(mén)實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進(jìn)，通過(guò)會(huì)議實(shí)現(xiàn)過(guò)程的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)控制，通過(guò)賽馬機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，有效的保障了計(jì)劃的執(zhí)行效果。在計(jì)劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4道關(guān)，通過(guò)重難點(diǎn)工作項(xiàng)、對(duì)部門(mén)協(xié)同的引導(dǎo)，并且根據(jù)不同部門(mén)特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過(guò)一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計(jì)劃有始有終，從而整體保障了計(jì)劃強(qiáng)執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“334”計(jì)劃管理模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。（二）、萬(wàn)科 “1363管控體系”2004年到2007年，萬(wàn)科高速增長(zhǎng)，收入年年翻番，之后卻連續(xù)三年在500億元附近徘徊。萬(wàn)科總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是過(guò)分依賴數(shù)據(jù)，過(guò)于依賴西式管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式，它是從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法，可以有效地評(píng)價(jià)公司贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平。但隨著企業(yè)越來(lái)越大，各部門(mén)越來(lái)越想體現(xiàn)自身的價(jià)值，報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù)也越來(lái)越多，這些信息真實(shí)與否？不良信息隱瞞不報(bào)怎么辦？管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不是為指標(biāo)服務(wù)的。這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理工作浮于表面，是不是就變成了為指標(biāo)而管理，為管理而管理。2008年，萬(wàn)科把指標(biāo)化的管理工具大都廢掉了，因?yàn)樗鼈儗?dǎo)致的負(fù)作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機(jī)構(gòu)臃腫，管理費(fèi)用增高，人員增多，事情增多，管理績(jī)效下降，結(jié)果是偏離市場(chǎng)和用戶。（這塊，萬(wàn)科不下指標(biāo)是最早的，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有實(shí)施，重點(diǎn)是后面的1363管控體系）為改變這些問(wèn)題，萬(wàn)科原創(chuàng)了 “1363管控體系”：用變化消滅計(jì)劃，用溝通消滅數(shù)據(jù)。 “1”，是指每月一次的月度例會(huì)，這是總部與區(qū)域、一線公司負(fù)責(zé)人都要參加的聯(lián)席會(huì)議，大家匯總市場(chǎng)情況，總結(jié)上月各公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量，尋找問(wèn)題，總結(jié)一些教訓(xùn)，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗(yàn)，公司再提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例會(huì)還要解決未來(lái)3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安排問(wèn)題，根據(jù)上月發(fā)生的市場(chǎng)變化，對(duì)未來(lái)3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安排工作進(jìn)行調(diào)整。有了月度工作例會(huì)滾動(dòng)實(shí)施的這個(gè)“1”和“3”，公司運(yùn)營(yíng)基本上就不會(huì)出現(xiàn)大錯(cuò)了，因?yàn)檫@種機(jī)制可以覆蓋同期的變化，讓萬(wàn)科可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并實(shí)施應(yīng)對(duì)；“6”，指6個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，作為季度工作會(huì)議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達(dá)6個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這樣一來(lái)，就保證了每個(gè)季度都不會(huì)落空，都處于可控狀態(tài)；最后一個(gè)“3”，是未來(lái)3年的事業(yè)計(jì)劃書(shū)，這個(gè)每年要檢討一次。它是現(xiàn)在和未來(lái)的連接點(diǎn)，要覆蓋未來(lái)。總體來(lái)說(shuō)，“1363”兼顧了不同時(shí)效的需要，確保萬(wàn)科隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)修正計(jì)劃中的偏差。二、標(biāo)桿企業(yè)的目標(biāo)、指標(biāo)管理辦法（一）考核指標(biāo)的設(shè)置研究房地產(chǎn)項(xiàng)目主要評(píng)價(jià)指標(biāo)概述財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類(lèi)：凈利潤(rùn)/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類(lèi)：銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率/投資收益率IRR/成本利潤(rùn)率資產(chǎn)類(lèi)：NPV資金類(lèi)：經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間客戶緯度指標(biāo)項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷(xiāo)售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營(yíng)緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專(zhuān)業(yè)管理：銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識(shí)的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項(xiàng)目管理的提升 標(biāo)桿企業(yè)對(duì)這些指標(biāo)的設(shè)置、加權(quán)系數(shù)的研究：萬(wàn)科(成熟期)考核方式：總公司統(tǒng)一考核為主；以平衡記分卡（BSC）為主；基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)：年度對(duì)區(qū)域公司考核框架中，營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率權(quán)重占20%，土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期權(quán)重5%，客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分15%，客戶推薦購(gòu)買(mǎi)意向得分占10%，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)占15%，工程管理質(zhì)量占8%，物業(yè)管理質(zhì)量占7%，人力投入產(chǎn)出占10%，關(guān)鍵人員價(jià)值流失率5%，優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)占5%。對(duì)城市公司的考核框架中，有五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)，分別是：凈利潤(rùn)、集團(tuán)資源回報(bào)率、銷(xiāo)售收入、客戶滿意度、員工滿意度，得分較高的或者排名靠前的可作為加分項(xiàng)，結(jié)合區(qū)域公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)的評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況后作為打分。特點(diǎn)是：1. 指標(biāo)維度及權(quán)重比較均衡 體現(xiàn)“周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向龍湖（快速擴(kuò)張期）龍湖的績(jī)效考核體系，突出以下幾點(diǎn)：1）明確的戰(zhàn)略意義：龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1