標(biāo)桿企業(yè)的運營管控、目標(biāo)管理辦法(編輯修改稿)
2025-05-04 21:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，依次類推，直至完成為止。綜上所述，恒大首先在計劃目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)的3級分解，一級盯一級，實現(xiàn)了壓力到個人的傳遞。在計劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)，管好3個點，通過兩級計劃管理部門實現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進(jìn)，通過會議實現(xiàn)過程的協(xié)調(diào)與風(fēng)險控制，通過賽馬機制促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，有效的保障了計劃的執(zhí)行效果。在計劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4道關(guān)，通過重難點工作項、對部門協(xié)同的引導(dǎo)，并且根據(jù)不同部門特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計劃有始有終，從而整體保障了計劃強執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“334”計劃管理模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。（二）、萬科 “1363管控體系”2004年到2007年，萬科高速增長，收入年年翻番，之后卻連續(xù)三年在500億元附近徘徊。萬科總結(jié)的經(jīng)驗是過分依賴數(shù)據(jù)，過于依賴西式管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式，它是從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法，可以有效地評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平。但隨著企業(yè)越來越大，各部門越來越想體現(xiàn)自身的價值，報上來的數(shù)據(jù)也越來越多，這些信息真實與否？不良信息隱瞞不報怎么辦？管理是為經(jīng)營服務(wù)的，不是為指標(biāo)服務(wù)的。這樣會不會導(dǎo)致管理工作浮于表面，是不是就變成了為指標(biāo)而管理，為管理而管理。2008年，萬科把指標(biāo)化的管理工具大都廢掉了，因為它們導(dǎo)致的負(fù)作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機構(gòu)臃腫，管理費用增高，人員增多，事情增多，管理績效下降，結(jié)果是偏離市場和用戶。（這塊，萬科不下指標(biāo)是最早的，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)還沒有實施，重點是后面的1363管控體系）為改變這些問題，萬科原創(chuàng)了 “1363管控體系”：用變化消滅計劃，用溝通消滅數(shù)據(jù)。 “1”，是指每月一次的月度例會，這是總部與區(qū)域、一線公司負(fù)責(zé)人都要參加的聯(lián)席會議，大家匯總市場情況，總結(jié)上月各公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量，尋找問題，總結(jié)一些教訓(xùn)，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗，公司再提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例會還要解決未來3個月的經(jīng)營安排問題，根據(jù)上月發(fā)生的市場變化，對未來3個月的經(jīng)營安排工作進(jìn)行調(diào)整。有了月度工作例會滾動實施的這個“1”和“3”，公司運營基本上就不會出現(xiàn)大錯了，因為這種機制可以覆蓋同期的變化，讓萬科可以發(fā)現(xiàn)問題并實施應(yīng)對；“6”，指6個季度的滾動經(jīng)營計劃，作為季度工作會議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達(dá)6個季度的滾動經(jīng)營計劃，這樣一來，就保證了每個季度都不會落空，都處于可控狀態(tài)；最后一個“3”，是未來3年的事業(yè)計劃書，這個每年要檢討一次。它是現(xiàn)在和未來的連接點，要覆蓋未來?？傮w來說，“1363”兼顧了不同時效的需要，確保萬科隨時根據(jù)市場變化隨時修正計劃中的偏差。二、標(biāo)桿企業(yè)的目標(biāo)、指標(biāo)管理辦法（一）考核指標(biāo)的設(shè)置研究房地產(chǎn)項目主要評價指標(biāo)概述財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo)的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項目管理的提升 標(biāo)桿企業(yè)對這些指標(biāo)的設(shè)置、加權(quán)系數(shù)的研究：萬科(成熟期)考核方式：總公司統(tǒng)一考核為主；以平衡記分卡（BSC）為主；基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)：年度對區(qū)域公司考核框架中，營運資本周轉(zhuǎn)率權(quán)重占20%，土地儲備周轉(zhuǎn)期權(quán)重5%，客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分15%，客戶推薦購買意向得分占10%，項目運營占15%，工程管理質(zhì)量占8%，物業(yè)管理質(zhì)量占7%，人力投入產(chǎn)出占10%，關(guān)鍵人員價值流失率5%，優(yōu)才成長指數(shù)占5%。對城市公司的考核框架中，有五項基準(zhǔn)指標(biāo)，分別是：凈利潤、集團(tuán)資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度，得分較高的或者排名靠前的可作為加分項，結(jié)合區(qū)域公司專業(yè)部門的評價、業(yè)務(wù)計劃完成情況后作為打分。特點是：1. 指標(biāo)維度及權(quán)重比較均衡 體現(xiàn)“周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向龍湖（快速擴(kuò)張期）龍湖的績效考核體系，突出以下幾點：1）明確的戰(zhàn)略意義：龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績
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