標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法(已改無錯字)
2023-05-08 21:43:41 本頁面
【正文】 效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升； 簡單的考核手段：龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果。高效的績效文化：龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來。 龍湖對區(qū)域公司的考核指標有以下幾個方面： 結(jié)算凈利潤占15%；銷售凈利潤率占10%；銷售回款占10%；項目融資占5%；預算資金偏差率、月度資金計劃偏差率分別占5%；客戶忠誠度占20%；相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速占20%；員工的敬業(yè)度占10%。特點：戰(zhàn)略導向，“做大、做強、持續(xù)領(lǐng)先” 基于客觀指標考核，強調(diào)財務(wù)指標 內(nèi)部運營維度也強調(diào)對戰(zhàn)略的支撐，較少關(guān)注內(nèi)部管理 華潤（快速擴張期）對區(qū)域公司的績效考核中KPI占到了85%，關(guān)鍵管理主題15%KPI指標中，凈利潤占10%、簽約面積占42%，動態(tài)稅后利潤率占5%，動態(tài)ROIC(投資回報率)占15%，客戶綜合滿意度占3%，增值服務(wù)推廣比例占10%，開發(fā)效率（拿地到開盤）占15%。特點體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等 關(guān)注商業(yè)模式和管理關(guān)注點（如增值服務(wù)） 強調(diào)財務(wù)指標 華潤的指標考核還有一個原則，就是體現(xiàn)公平，每個指標設(shè)置了三個值，標桿值；基本值；最低值。達到基本值或完成預算為100分，高于內(nèi)部優(yōu)秀值為150分，低于內(nèi)部較差值為50分。如預算做高了，但沒完成，只要高于內(nèi)部平均值，也不吃虧；若預算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。（二）標桿企業(yè)如何確立指標華夏幸?；鶚I(yè)的TOPK體系華夏幸?；鶚I(yè)的TOPK體系實際是“戰(zhàn)略執(zhí)行＋計劃管理＋績效考核”三位一體的管理體系，關(guān)鍵是單個項目目標符合戰(zhàn)略目標、項目實施符合項目既定目標、以考核為手段控制項目實施節(jié)奏。亮點借鑒：以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制定項目計劃，避免項目投資與戰(zhàn)略脫節(jié)，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，并以績效考核為手段促進目標達成。“二上二下”的溝通過程，保證各利潤中心目標與集團整體戰(zhàn)略目標一致，降低下級單位對指標的抵觸，避免集團“強制攤派”。通過項目成功標尺和關(guān)鍵節(jié)點控制，保證每個新開發(fā)項目的目標都在集團戰(zhàn)略的指導之下，都是集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。一、TOPK體系的含義“TOPK體系”可分為三部分：TO：基于戰(zhàn)略規(guī)劃確定目標（團隊目標、經(jīng)營模擬、策略、預算）；P：基于目標制定項目計劃（項目目標、經(jīng)營方案、項目計劃、資源計劃、任務(wù)）；K：基于目標和計劃確定業(yè)績考核指標（KPI、KQA/KMA）。二、TOPK體系在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的位置支撐華夏幸?；鶚I(yè)多業(yè)態(tài)、全價值鏈發(fā)展的TOPK體系對公司的運營起著十分重要的作用。TOPK體系處于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行階段，是戰(zhàn)略從規(guī)劃到實現(xiàn)的過程。TOPK體系以戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的、以項目實施為支撐、以計劃管理為實施方法、以績效考核為評價、以KQA/KMA（季度/月度關(guān)鍵任務(wù)考核）為過程控制手段，形成PDCA循環(huán)。三、TOPK體系的實施步驟1. TO表的編制傳統(tǒng)上目標由上級制定，然后落實到下級，是一種單向過程。由于缺乏溝通，目標制定中可能存在不合理性，且目標在自上而下的分解過程中可能喪失一致性，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。為使目標能制定得科學、分解得合理，執(zhí)行得有效，必須注重上下級的溝通。華夏幸福基業(yè)集團與各事業(yè)部/大區(qū)之間形成“二下二上”的溝通流程，確定、分解目標，編制TO表。一下：集團將確定的集團年度預算目標分解并下達至各事業(yè)部/大區(qū)；一上：各事業(yè)部/大區(qū)基于已實施項目的盤點和新增項目的預測編制并匯總本事業(yè)部/大區(qū)TO表（回款額、支出額及凈現(xiàn)金流），上報集團審核；二下：集團審核各事業(yè)部/大區(qū)TO表，關(guān)注TO表指標與集團目標的一致性以及項目進度、費用支出和銷售回款預測的合理性，出具并下達審核意見；二上：各事業(yè)部/大區(qū)根據(jù)集團審核意見調(diào)整并再次上報，完成并確認TO
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