【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 后公司能否有效地建立并實(shí)施能力評(píng)價(jià)體系等等。同時(shí)我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)介紹。三、薪酬戰(zhàn)略描述示例中國(guó)XX科技薪酬戰(zhàn)略第一條 中國(guó)XX科技的薪酬目標(biāo)是確保企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)管理人才吸引，技術(shù)人才保留的需求。第二條 為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)公司制定以下薪酬策略作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障手段：1. 依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個(gè)基本的薪酬模式。其中能力薪酬模式適應(yīng)于中國(guó)XX科技各類技術(shù)與技工序列，職位薪酬模式適應(yīng)于其它職位序列人員（詳見薪酬模式匹配表）。2. 職位為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過職位評(píng)估，確定其職等與薪值區(qū)間；而能力為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在任職資格體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，通過評(píng)估確定技術(shù)與技工序列各技術(shù)層級(jí)的職等與薪值區(qū)間。3. 根據(jù)未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選擇在全國(guó)人力資源市場(chǎng)作為薪資定位的目標(biāo)市場(chǎng)。并在公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的情況下：總體定位于全國(guó)制造業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)75分位，8等以上職位適度提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位逐步高于市場(chǎng)75分位，并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競(jìng)爭(zhēng)能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場(chǎng)薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報(bào)薪酬管理委員會(huì)通過后實(shí)施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。4. 維持與市場(chǎng)相近固定收入比重，以滿足人才吸引的需要。5. 在目標(biāo)人才市場(chǎng)中逐步建立起具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的福利系統(tǒng)，具體為：l 全國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)達(dá)到中等的競(jìng)爭(zhēng)力水平；l 實(shí)施補(bǔ)充福利計(jì)劃，滿足吸引、保留與激勵(lì)核心人才的需求；l 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結(jié)合財(cái)務(wù)承受能力不斷地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)水平。6. 薪資系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要與員工業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)并保留高績(jī)效員工。第三條 薪酬文化：實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)等級(jí)文化向價(jià)值導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)文化轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到價(jià)值貢獻(xiàn)是薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，而不是資歷、個(gè)人歷史地位。第四章 職位管理/職位評(píng)估/職層排序一、如何進(jìn)行職位分析及說明書的編寫（一）認(rèn)識(shí)職位分析職位分析是人力資源管理的一個(gè)重要的子系統(tǒng)，它是建立“以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式”的重要前提工作。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求活動(dòng)過程。通過職位分析至少需要澄清目標(biāo)職位以下三個(gè)方面的基本問題：1. 職位在組織中的位置在職位分析活動(dòng)中，應(yīng)當(dāng)對(duì)職位的名稱進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，同時(shí)明晰該職位上下級(jí)職位的督導(dǎo)關(guān)系及與其它職位的聯(lián)系，職位所屬的類型等等。2. 職位職責(zé)職位分析應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)職位工作活動(dòng)的輸入、轉(zhuǎn)換及輸出進(jìn)行詳細(xì)的分析，確認(rèn)職位的工作職責(zé)。職位的職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，它是由一項(xiàng)項(xiàng)日常工作任務(wù)組成。每一項(xiàng)職責(zé)都應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)出。3. 任職資格所謂的任職資格是指職位對(duì)任職者在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力及職業(yè)素養(yǎng)等方面的最低任職要求，它來自你公司的發(fā)展戰(zhàn)略及履行目標(biāo)職位職責(zé)的要求。明確自己何時(shí)需要職位分析，對(duì)正確地進(jìn)行職位分析，維護(hù)和使用《職位說明書》意義重大。我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)都曾經(jīng)開展過職位分析活動(dòng)，也都撰寫過《職位說明書》，甚至一些企業(yè)還將其裝訂成冊(cè)。但是這些《職位說明書》卻是兩年前的版本，而現(xiàn)在的職位體系已經(jīng)有很大的更動(dòng)了，也就是說企業(yè)已經(jīng)有兩年沒有展開職位分析了，原先職位分析的成果已經(jīng)沒有任何的實(shí)踐意義。事實(shí)上，職位分析工作并不是一次性的工作，它是一項(xiàng)需要經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng)。當(dāng)某些情況發(fā)生了重大變化時(shí)，企業(yè)的就應(yīng)當(dāng)重新開展職位分析，以及時(shí)適應(yīng)所發(fā)生的變化。一般來說，在以下幾種情況下企業(yè)需要進(jìn)行職位分析：（1）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的增殖活動(dòng)是在不斷地轉(zhuǎn)換過程中實(shí)現(xiàn)的。而當(dāng)流程運(yùn)作的環(huán)境發(fā)生變化，如戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式變革等，其內(nèi)部轉(zhuǎn)換的運(yùn)作流程需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。流程的變化會(huì)直接影響到組織結(jié)構(gòu)，一些新的職位會(huì)出現(xiàn)，一些老的職位會(huì)取消，相關(guān)職位工作活動(dòng)的內(nèi)容、性質(zhì)都會(huì)發(fā)生變化。在這種情況下，你就需要重新進(jìn)行職位分析，以適應(yīng)變化的要求。（2）建立相關(guān)制度時(shí)在建立與職位分析相關(guān)聯(lián)的制度時(shí)也需要進(jìn)行職位分析。由于職位分析是績(jī)效、培訓(xùn)、招聘、薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的前期工作，無論是企業(yè)自身進(jìn)行上述該系統(tǒng)的變革，建立相關(guān)制度，還是借助外部的咨詢顧問來設(shè)計(jì)，都需要檢討職位分析工作，如果原有的職位分析在時(shí)效與技術(shù)完備性上都沒有發(fā)生偏差，才可能進(jìn)行下一步的工作。例如我們?cè)谕七M(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目時(shí)都會(huì)建議企業(yè)做好這方面的工作。（3）至少每年要做一次分析在排除其它假設(shè)條件的前提下，我建議你應(yīng)當(dāng)保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。在管理實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)藉每年績(jī)效計(jì)劃設(shè)定時(shí)對(duì)相關(guān)職位的設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，并檢討更新職責(zé)與任職資格。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個(gè)步驟：第一步 職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進(jìn)行職能分解與原職位調(diào)查（適應(yīng)于老職位）。所謂原職位信息調(diào)查就是了解企業(yè)目前的職位設(shè)置與職責(zé)分工情況。在這個(gè)步驟中可以選擇方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。這些方法首先是收集職位分工現(xiàn)狀，然后再進(jìn)行分析、判斷、改進(jìn)。所謂職能分解是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)分工，將其分解到部門內(nèi)部的各個(gè)崗位以分析、判斷職位設(shè)置與分工是否科學(xué)，進(jìn)一步進(jìn)行職位設(shè)置的改進(jìn)工作。第二步 劃分職位序列，界定職位職責(zé)劃分職位序列，界定職位職責(zé)是職位分析操作第二個(gè)步驟。所謂劃分職位序列就是對(duì)現(xiàn)有職位進(jìn)行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營(yíng)銷序列、財(cái)務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。進(jìn)行職位序列劃分的主要目的是為了后面進(jìn)行能力素質(zhì)模型的分解；在進(jìn)行職位序列劃分的同時(shí)還可以開展職位職責(zé)的界定活動(dòng)，我們需要根據(jù)前面收集、分析的職位信息與結(jié)論，對(duì)職位的職責(zé)進(jìn)行重新界定。第三步 能力素質(zhì)模型建模，設(shè)計(jì)職位任職資格進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，界定出崗位職責(zé)并進(jìn)行職位序列劃分后，就需要進(jìn)行能力素質(zhì)模型的建模，并將其分解到職位，設(shè)計(jì)職位的任職資格。我們不難看出，職位分析本身與能力素質(zhì)模型管理之間也有著十分密切的聯(lián)系。對(duì)能力素質(zhì)模型與任職資格的設(shè)計(jì)我們將在下節(jié)中闡述，有興趣的讀者還可以參閱我們本套系列叢書的《能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)五步法》。 第四步 撰寫《職位說明書》職位分析的第四個(gè)步驟就是編制職位說明書。職位說明書又可稱為崗位說明書、職務(wù)說明書，它是經(jīng)職位在職人與上級(jí)主管共同討論并確認(rèn)的，由人力資源部同意簽發(fā)的有關(guān)職位目的、職責(zé)、任職資格及其它相關(guān)內(nèi)容的書面陳述。《職位說明書》是職位分析的重要產(chǎn)出之一。（三）職能分解與原職位調(diào)查技巧職能分解、原職位調(diào)查是職位分析前期分析的重要活動(dòng)，需要一定專業(yè)技巧。職能分解法所謂的職能分解法是將部門的使命與職能分解至部門內(nèi)部的每一個(gè)職位，進(jìn)而確定職位的使命與職責(zé)。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展與細(xì)化，部門的職能事實(shí)上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。因此職位使命、職責(zé)的界定可以以部門的使命、職能為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的分解、細(xì)化。在進(jìn)行部門職能分解時(shí)，你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是：在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內(nèi)部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務(wù)活動(dòng)中所擔(dān)當(dāng)角色與承擔(dān)責(zé)任的分析結(jié)果，在縱欄與橫欄的交叉格內(nèi)填入相關(guān)的內(nèi)容。原職位調(diào)查法在新公司或新部門職位職責(zé)的界定中，職能分解實(shí)際上是一種對(duì)職位的全新設(shè)計(jì)。除了通過職能分解的方法可以得到職位信息外，你還可以通過原職位調(diào)查來獲取職位信息，進(jìn)而進(jìn)行分析，以界定職位的職責(zé)等。所謂的原職位調(diào)查實(shí)際上是采取相應(yīng)的方法，調(diào)查、了解職位的日常工作情況，以進(jìn)行分析界定職位職責(zé)等內(nèi)容。原職位調(diào)查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、寫實(shí)法與直接觀察法，下面我們重點(diǎn)介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。（1）訪談法訪談法是職位分析人員對(duì)原職位的人員或原職位相關(guān)人員（如上級(jí)主管），進(jìn)行面對(duì)面的直接溝通，以獲取職位信息的方法。訪談法還可以分為個(gè)別訪談和團(tuán)體訪談兩種類型。個(gè)別訪談實(shí)際上是一種一對(duì)一的溝通，訪談現(xiàn)場(chǎng)只有分析人員與受訪者個(gè)人，這種訪談的優(yōu)點(diǎn)是由于沒有第三者在場(chǎng)，訪談過程基本上不會(huì)受到干擾，容易挖掘一些深層次的問題，如受訪者上級(jí)在日常管理中職責(zé)不分的現(xiàn)像等等。團(tuán)體訪談實(shí)際上類似于座談會(huì)，是由分析人員與原職位人員、原職位相關(guān)人員進(jìn)行溝通。這種溝通有利于啟發(fā)思路，但是可能容易受到干擾。無論是個(gè)別訪談還是團(tuán)體訪談，分析人員都要事先做好準(zhǔn)備，根據(jù)訪談的目的設(shè)計(jì)訪談提綱，準(zhǔn)備好筆和筆記本。同時(shí)應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)不受干擾的環(huán)境，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，特別要注意盡量不要在受訪者的辦公室或工作現(xiàn)場(chǎng)展開訪談，否則訪談工作往往難以連貫地進(jìn)行。在訪談開始之前，應(yīng)要求訪談現(xiàn)場(chǎng)的所有人員關(guān)閉通訊設(shè)備。同時(shí)要以輕松的方式開始，并打消受訪者的戒備心理，營(yíng)造一個(gè)寬松的訪談氛圍。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實(shí)的訪談。在訪談的過程中要注意提問的方式，避免用對(duì)方不能理解的語言（如專業(yè)術(shù)語等）進(jìn)行溝通；同時(shí)，提問的方式有很多種，諸如探究式、澄清式、陳述式、總結(jié)式、封閉式、連接式等技巧。有些問題，在提問結(jié)束后要留出時(shí)間讓對(duì)方去思考同時(shí)要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點(diǎn)；要注意控制受訪者的話題，防止跑題耽誤時(shí)間；在訪談過程中還要注意進(jìn)行階段式的總結(jié)，根據(jù)自己的筆記及理解復(fù)述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時(shí)間不要過長(zhǎng)（不超過三個(gè)小時(shí)），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。在訪談結(jié)束時(shí)，要檢查自己所需要掌握的信息是否充分；并征詢對(duì)方是否還有要進(jìn)行補(bǔ)充；最后最好留下受訪者的聯(lián)系方式，便于在以后分析時(shí)聯(lián)系，以澄清尚不清楚的問題。在訪談后應(yīng)當(dāng)及時(shí)地整理得到的有關(guān)信息，以防止因?yàn)榈R時(shí)間較長(zhǎng)影響記憶，遺漏關(guān)鍵的一些細(xì)節(jié)。（2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法也是一種原職位調(diào)查的方法，它是利用事先職位分析調(diào)查問卷來收集相關(guān)信息。問卷調(diào)查法的重要特點(diǎn)是：調(diào)查問卷的使用成本低，不像訪談法會(huì)占用受訪者大量的工作時(shí)間與精力；可以對(duì)相同的職位信息進(jìn)行大范圍的樣本收集；調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。你在使用調(diào)查問卷收集職位信息時(shí)應(yīng)當(dāng)注意，調(diào)查表的填寫往往是原職位及相關(guān)人員單獨(dú)填寫的，因此缺乏與分析人員必要的溝通與交流，填寫的信息內(nèi)容往往有失真、不全面及表達(dá)模糊等問題，可能會(huì)影響到調(diào)查的質(zhì)量。因此，問卷調(diào)查法往往需要和訪談法等職位分析方法結(jié)合起來才能發(fā)揮很好的作用。調(diào)查問卷的類型有通用型的，也有專業(yè)職位型的；既有開放式的，也有封閉式的。主要根據(jù)職位分析工作的實(shí)際需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。（3）流程分析法流程分析法的理論是依據(jù)流程、組織及職位三者之間內(nèi)在的邏輯關(guān)系。企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的增殖過程是在內(nèi)外部轉(zhuǎn)換過程中實(shí)現(xiàn)的，而這些轉(zhuǎn)換在內(nèi)部可以表現(xiàn)為其運(yùn)作的流程。在企業(yè)實(shí)踐中，這些流程的運(yùn)作又需要相關(guān)的載體來對(duì)其進(jìn)行承接。因此企業(yè)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)流程的要求來設(shè)計(jì)組織與相關(guān)的職位。由此可見，職位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)基于流程的需要，而部門則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進(jìn)行管理（從此維度分析，也說明了部門職能與崗位職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系）。采取流程分析法落實(shí)職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。但是將你公司全部的流程都細(xì)化到崗位，就要對(duì)所有的分級(jí)流程都要進(jìn)行描述，其工作量是超乎想象的。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說可能要花上接近一年的時(shí)間來進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)，所以花費(fèi)如此巨大的精力和漫長(zhǎng)的時(shí)間等待，幾乎是不可能的。如果不是在單獨(dú)的流程再造項(xiàng)目，流程分析法往往被作為一種輔助的分析方法，你和你推進(jìn)小組的人員可以根據(jù)流程描述的相關(guān)資料，獲得崗位的信息；另外，對(duì)于某些職位相關(guān)性很大工作任務(wù)與活動(dòng)，可以分析它的流程，以對(duì)職責(zé)的界定起到輔助的作用。（四） 撰寫《職位說明書》的技巧《職位說明書》是對(duì)職位的內(nèi)涵及外延的一種描述，它通過文檔、表格的形式，在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過管理者的規(guī)劃、思考和平衡，把涉及職位名稱、職位歸屬、職位使命、職位職責(zé)、職位任職資格、職位關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面描述，從而作為企業(yè)職業(yè)化管理中職位描述的基礎(chǔ)資料確定下來。以便相關(guān)人員都能清楚自己從事本職位工作時(shí)需要做什么、應(yīng)該做什么、如何開展工作、工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是什么等。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)中闡述）。職責(zé)是任務(wù)與責(zé)任權(quán)限的統(tǒng)一，有若干具有相同產(chǎn)出的任務(wù)組成。因此，你和推進(jìn)小組在指導(dǎo)你公司各級(jí)經(jīng)理與員工描述職位職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從羅列職位的日常工作任務(wù)開始進(jìn)行（這些日常任務(wù)可能是你進(jìn)行職能分解、或訪談、問卷調(diào)查等方式獲得的），在羅列出職位的日常工作任務(wù)后，還可對(duì)于各個(gè)任務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行界定；并以此為依據(jù)將任務(wù)分類；在分類后，還需要對(duì)每個(gè)分類的任務(wù)類別進(jìn)行綜合，描述職位的職責(zé)；最后就要指出職責(zé)的頻率，可能的情況下說出占用的時(shí)間比率；最后，按照職責(zé)的重要程度進(jìn)行排序、編號(hào)。職責(zé)的描述具有一定的技巧，你在指導(dǎo)職責(zé)描述時(shí)應(yīng)當(dāng)注意讓描述人盡量將表述職責(zé)的句子分為三個(gè)組成部分：行為動(dòng)詞部分：與職位設(shè)置目的相同，職責(zé)說明總是起始于一個(gè)動(dòng)詞（或者在動(dòng)詞之前表述動(dòng)詞的依據(jù)），如制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)；目的部分：緊隨行為動(dòng)詞后描述出行為動(dòng)詞的指向、目的，為誰？為什么？最終結(jié)果部分：代表該項(xiàng)行為的最終產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)的最直接的結(jié)果。職責(zé)描述常見的主要錯(cuò)誤形式有以下幾種：活動(dòng)描述過多，看不出活動(dòng)的結(jié)果如：“擔(dān)任綜合項(xiàng)目的標(biāo)書制作項(xiàng)目經(jīng)理，有效地監(jiān)控投標(biāo)流程，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源完成項(xiàng)目投標(biāo)過程的各項(xiàng)工作?！薄熬帉懲稑?biāo)相關(guān)的技術(shù)資料和軟性文章，有較強(qiáng)的針對(duì)性、引導(dǎo)性，及時(shí)刷新相關(guān)的資料?！眲?dòng)詞不準(zhǔn)確，無法反映該職位行使工作的過程和角色如“通過樹立產(chǎn)品品牌，提高產(chǎn)品成交價(jià)位”“通過資料庫(kù)的建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)/報(bào)告會(huì)、展覽業(yè)務(wù)、樣板點(diǎn)