【正文】 也是一種原職位調查的方法，它是利用事先職位分析調查問卷來收集相關信息。同時應當選擇一個不受干擾的環(huán)境，根據(jù)我們的經(jīng)驗，特別要注意盡量不要在受訪者的辦公室或工作現(xiàn)場展開訪談，否則訪談工作往往難以連貫地進行。所謂的原職位調查實際上是采取相應的方法，調查、了解職位的日常工作情況，以進行分析界定職位職責等內容?！堵毼徽f明書》是職位分析的重要產(chǎn)出之一。第二步 劃分職位序列，界定職位職責劃分職位序列，界定職位職責是職位分析操作第二個步驟。例如我們在推進戰(zhàn)略績效管理項目時都會建議企業(yè)做好這方面的工作。事實上，職位分析工作并不是一次性的工作，它是一項需要經(jīng)常進行的活動。通過職位分析至少需要澄清目標職位以下三個方面的基本問題：1. 職位在組織中的位置在職位分析活動中，應當對職位的名稱進行統(tǒng)一的規(guī)范，同時明晰該職位上下級職位的督導關系及與其它職位的聯(lián)系，職位所屬的類型等等。3. 根據(jù)未來業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選擇在全國人力資源市場作為薪資定位的目標市場?；谶@點，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。以職位（或崗位）為基準的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬，職位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。（2）規(guī)避薪酬文化變革風險薪酬戰(zhàn)略需要關注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。（1）薪酬市場競爭力定位薪酬戰(zhàn)略需要關注的第一個問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。（4）薪酬模式所謂的薪酬模式實際上就是確定企業(yè)薪酬分配的基準。因此為了統(tǒng)一員工思想，企業(yè)在進行薪酬管理變革時必須要明確該方面策略，企業(yè)必須很明確地告訴員工薪酬內部公平性的評價標準是什么，企業(yè)將會選擇什么樣的方法來實現(xiàn)薪酬價值的內部平衡。在該步驟中你應當注意的是，描述盡量簡潔并能突出未來薪酬管理的重點，千萬不要因為尋求面面俱到而將薪酬的目標描述成一篇長篇大論。環(huán)境分析可為為內部與外部的環(huán)境分析，它要求你對企業(yè)內部人力資源及管理現(xiàn)狀、外部環(huán)境現(xiàn)狀與變化趨勢進行有重點地掃描。該戰(zhàn)略更強調“如何將一件事情做正確”。也只有澄清了薪酬戰(zhàn)略，才能確保后期的薪酬設計及薪酬管理有了大方向的指引；才能確保薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接。如果你是與外部咨詢機構展開合作的話，咨詢機構一般會與你們來共同組建聯(lián)合推進小組，該小組里既有咨詢機構的技術專家也有你公司的高層經(jīng)理。那么在你的企業(yè)里誰具有權力和資源呢？幾乎所有的人都會立異口同聲地回答：“最高領導！”的確也只有他們才具備絕對的調動組織資源的權力。他們應當充分地倡導，這種倡導不是僅僅停留在口號上，而應落實到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對管理變革的重視程度，為管理的變革提供足夠的人力與物力與財力上的支持；其次管理變革還要求企業(yè)的中層能夠充分參與，因為中層干部在企業(yè)中起著承上啟下的作用。第四步 薪酬管理建設前期調查為了獲得你公司薪酬管理現(xiàn)狀，你還有必要組織一次前期調查活動，調查的最常規(guī)的手段是訪談和問卷調查的方法，當然在后面的步驟中你還可以通過資料的調閱，來獲得一些有關你公司薪酬管理的信息。一、薪酬設計前期準備流程前期準備活動是薪酬設計七步法的第一個操作步驟，它又是按照一定先后順序開展，進一步又可細分為幾個小的操作環(huán)節(jié)：第一步 變革建議作為薪酬管理變革發(fā)起者，你有時可能需要一個書面建議來幫助你獲得你公司全體高管的共識。第六步 福利設計福利設計主要分為兩大內容，一是基本福利，它主要將企業(yè)現(xiàn)行的福利制度與國家、地方的法律法規(guī)進行對比基礎上完善的；二是補充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競爭力而額外給員工設置的福利項目，補充福利具有市場競爭力對于吸引、保留和激勵人才都有著極大的幫助。完成對企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的收集后，就可以進行薪資數(shù)據(jù)回歸分析與福利對比。前者又稱崗位價值評估，一般適應于以職位（又稱崗位）為核心薪資管理模式；而職層排序主要則適應于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質要求。該七個步驟包含：第一步，前期準備前期準備是薪酬管理變革的第一步。在薪酬系統(tǒng)的設計中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往也是很容易被部分企業(yè)忽視的一項工作。第四步 薪資數(shù)據(jù)收集與深度分析在完成職位評估后，就進入薪資福利信息收集與深度分析階段。領先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平基本相當，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平。在這里我想強調的是：不要忽視了前期準備工作，不要認為花精力來做這項工作是不值得的一件事，因為我們無法回避中國復雜的薪酬文化所帶來的企業(yè)內部變革的挑戰(zhàn)。第三步 編制推進計劃在組建推進團隊后，你和你的推進小組就要制訂薪酬管理變革計劃。即使有的時候我們甚至覺得他們的理由是那么的滑稽可笑，但是我們每次還是要花費大量的精力來影響、改變他們。組建推進團隊是在變革獲得公司高層批準后的活動，任何管理變革都不可能由某一個人來獨自推進，或由組織的全體成員來共同推進。這些專家絕對不是僅僅接受兩、三天培訓，對薪酬管理半懂不懂的非專業(yè)人士，也不能是某一理論體系的布道者（理論家），他們必須具備的基本條件如下：掌握研發(fā)、生產(chǎn)運營、企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、財務管理、人力資源管理知識，精通薪酬管理的各種方法與工具：如職位評估、薪資數(shù)據(jù)回歸分析、薪資架構設計、福利體系設計等等；至少有過一個以上薪酬管理系統(tǒng)建設的成功項目經(jīng)驗，十分熟悉薪酬管理在戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升的重要地位；了解你公司實際運作特點（或具備在短時間內了解你公司實際運作特點的能力）。第三章 如何認識并制定薪酬戰(zhàn)略導引談到薪酬戰(zhàn)略很多人力資源管理工作者會誤以為這是一個十分務虛的活動。（2）第二層級，業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略又稱SBU戰(zhàn)略，它是在集團戰(zhàn)略的指導之下作出的，主要是對集團的各個業(yè)務進行具體價值定位，可以說它是在集團戰(zhàn)略基礎上的對各個業(yè)務進行細化。你在進行薪酬目標的界定時可參考薪酬目標描述五步法來進行。五步法的第四步就是：進一步分析通過有效的薪酬管理能夠重點解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問題。世界上不存在絕對的公平，絕對公平是不存在的。更為重要的是要尋找出能支持未來戰(zhàn)略目標的企業(yè)薪酬文化。前者強調崗位資源配置的價值貢獻，后者則強調人力資源的市場價值；而所謂績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現(xiàn)實操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。因此企業(yè)在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預先引導，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風險。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網(wǎng)絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時在一些企業(yè)由于技術職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優(yōu)秀的技術人員“內部流失”——走仕途；同時中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因為成長的速度很快，其職位體系在一年內會有多次的變動，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產(chǎn)生的內部公平性作用將會大打折扣。第二條 為實現(xiàn)該目標公司制定以下薪酬策略作為實現(xiàn)目標的保障手段：1. 依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個基本的薪酬模式。第三條 薪酬文化：實現(xiàn)傳統(tǒng)等級文化向價值導向的強勢文化轉變，引導員工認識到價值貢獻是薪酬發(fā)放的標準，而不是資歷、個人歷史地位。明確自己何時需要職位分析，對正確地進行職位分析，維護和使用《職位說明書》意義重大。在這種情況下，你就需要重新進行職位分析，以適應變化的要求。在這個步驟中可以選擇方法有：問卷調查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。對能力素質模型與任職資格的設計我們將在下節(jié)中闡述，有興趣的讀者還可以參閱我們本套系列叢書的《能力素質模型設計五步法》。在進行部門職能分解時，你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是：在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務活動中所擔當角色與承擔責任的分析結果，在縱欄與橫欄的交叉格內填入相關的內容。團體訪談實際上類似于座談會，是由分析人員與原職位人員、原職位相關人員進行溝通。有些問題，在提問結束后要留出時間讓對方去思考同時要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點；要注意控制受訪者的話題，防止跑題耽誤時間；在訪談過程中還要注意進行階段式的總結，根據(jù)自己的筆記及理解復述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時間不要過長（不超過三個小時），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。主要根據(jù)職位分析工作的實際需要進行設計。對于一個大型企業(yè)來說可能要花上接近一年的時間來進行調整、適應，所以花費如此巨大的精力和漫長的時間等待，幾乎是不可能的。職責描述常見的主要錯誤形式有以下幾種：活動描述過多，看不出活動的結果如：“擔任綜合項目的標書制作項目經(jīng)理，有效地監(jiān)控投標流程，并協(xié)調相關資源完成項目投標過程的各項工作?！弊艏杨檰枌⒙毼辉u估定義為：一種確定企業(yè)內部各個職位相對重要性的方法或技巧。（二）職位評估流程既然職位評估（或職層排序）是薪酬設計七步法的第三大操作步驟，那么如何開展職位評估呢？或者說職位評估的流程又是怎樣的呢？我們在這里將職位評估分為5個相互關聯(lián)的操作步驟設立職位評估委員會所謂職位評估委員會就是企業(yè)臨時性的職位評估專業(yè)機構，它一般是由薪酬變革項目委員會和項目小組成員以及部分員工代表參加組建的。從大類別上來看，評估的方法可以分為定性與定量兩種。隨后根據(jù)職位或職層特點進行各個要素的打分，并最終將這些要素分數(shù)匯總起來，得到職位的點數(shù)。即召開由職位評估專家牽頭機構其它成員參與的現(xiàn)場會議，在會議上大家可以就評估對象的評分及薪資等級發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結論。l 有數(shù)據(jù)庫支持，有利于外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。之后,這一崗位評估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。海于1951年研究開發(fā)出來的。在中國企業(yè)進行薪酬管理的變革，要特別強調操作工具的溝通便利性，只有簡單明了，才能便于企業(yè)內部大部分人的理解、溝通并獲得支持。相當多的經(jīng)驗積累，能夠支持成為本企業(yè)的領軍人物行列60跨幾個職務的特別經(jīng)驗必須隊所有職能都涉及（15年以上）；或者達到行業(yè)領軍必須的經(jīng)驗時間70失誤可能造成的后果越嚴重給予的分值越高?？刂齐y度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個方面的工作，一是對你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進行收集；二是針對前面調查的結果進行深度的分析。因為由于內部統(tǒng)計的原因，有些企業(yè)人力資源部提供的數(shù)據(jù)是最準確的，有些是財務部提供的數(shù)據(jù)是最準確的，在一些民營企業(yè)中這兩個部門都無法完全準確地提供你所需要的數(shù)據(jù)，你甚至可能要直接讓企業(yè)的高層來填寫。例如，要將雖然是在過去12月發(fā)放的，但卻不是屬于該計薪區(qū)間的薪資（也許是12個月之前時間計算的獎金，但卻到12月內發(fā)放）剔除出去；要將雖然目前還沒有發(fā)放，但是卻屬于過去12個月計薪期間發(fā)生的薪資加進收集表。在座談會后，你對你公司員工的福利需求的內容可能有大致的了解了，就可以設計出專門針對你公司的《福利需求調查表》。企業(yè)福利政策調查表（TO：人力資源部）《企業(yè)福利政策調查表》是提交給你公司人力資源部的調查問卷，一般由你公司的人力資源部經(jīng)理或薪資福利主管進行填寫，該表收集的主要信息是你公司目前福利安排的項目有哪些？具體內容如何？雖然從收集的薪酬制度也可以了解該部分的信息內容，但是從我們的經(jīng)驗來看，由于很多中國企業(yè)制度管理不是很完善，有存在制度收集不全面、缺失的可能性，因此該問卷能起到重要的補充作用。它要求你在職位評估工作完成后，對每個職等進行任職者（樣本）數(shù)據(jù)的取樣，一般而言，每個職位至少選擇3個樣本（任職者），該3個樣本要求是取一個最大值、一個中間值、一個最小值（即選擇一個薪資最高的，選擇一個處于中間的，選擇一個薪資最低的）填入表格；但是在實際的數(shù)據(jù)的收集中有可能會出現(xiàn)一個職等的任職者不到三個樣本的情況，如19等只有一個總經(jīng)理任職，18等只有一個副總及一個首席技術專家等等，在樣本不到三個的情況下應當選擇所有的樣本進行取樣。因此從薪酬分析深入程度上來看，前者要比后者深入的多。一是控制對象，二是控制性質。因子等級定義描述（失誤后果）對應分數(shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結果糾正起來比較簡單10工作具有相對的復雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會發(fā)生，但疏忽的結果基本會影響到其它部門人員，糾正錯誤還是需要花費一定精力，工作上造成一定的反復20失誤導致整個部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級嚴格控制，最終結果也難以形成。所謂的影響力，是指被評估職位在整個企業(yè)中的工作影響范圍。它主要是從七個方面的因素來全面衡量被評估對象對企業(yè)貢獻價值的大小，進而確定薪資等級。Hays職位評估將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任（每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成），相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。在這四個因素下,又可細分為對企業(yè)的影響、監(jiān)督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個要素華信惠悅因素分析法因素分析法是一個基于職位職責的職位評估系統(tǒng)，主要適應于職位評估。l 由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實操，操作人員對于每個因素把握無法實現(xiàn)精確