【正文】 在座談會后，你對你公司員工的福利需求的內(nèi)容可能有大致的了解了，就可以設(shè)計出專門針對你公司的《福利需求調(diào)查表》?！陡＠枨笳{(diào)查表》的操作最需要的是內(nèi)容的設(shè)計的針對性，一般在設(shè)計之前我們建議你組織一次員工福利需求的座談會。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。企業(yè)福利政策調(diào)查表（TO：人力資源部）《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是提交給你公司人力資源部的調(diào)查問卷，一般由你公司的人力資源部經(jīng)理或薪資福利主管進行填寫，該表收集的主要信息是你公司目前福利安排的項目有哪些？具體內(nèi)容如何？雖然從收集的薪酬制度也可以了解該部分的信息內(nèi)容，但是從我們的經(jīng)驗來看，由于很多中國企業(yè)制度管理不是很完善，有存在制度收集不全面、缺失的可能性，因此該問卷能起到重要的補充作用。例如，要將雖然是在過去12月發(fā)放的，但卻不是屬于該計薪區(qū)間的薪資（也許是12個月之前時間計算的獎金，但卻到12月內(nèi)發(fā)放）剔除出去；要將雖然目前還沒有發(fā)放，但是卻屬于過去12個月計薪期間發(fā)生的薪資加進收集表。例如你公司某職位的薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、技能工資、年功工資、獎金構(gòu)成，而在表格中可能找不到完全對應(yīng)的欄目，這個時候設(shè)計人員就要根據(jù)企業(yè)的實際情況來調(diào)整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結(jié)構(gòu)；如果不調(diào)整結(jié)構(gòu)的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時獎金還要區(qū)分填寫是年度浮動獎金，還是月季浮動獎獎金，或者是固定獎金等等。（2）薪資數(shù)據(jù)，主要包括固定月薪、變動收入、津貼等薪資結(jié)構(gòu)中各模塊的詳細信息；（3）任職者簡歷，是指任職者（樣本）的一些基本信息，如年齡、工作年限、教育水平等信息內(nèi)容。它要求你在職位評估工作完成后，對每個職等進行任職者（樣本）數(shù)據(jù)的取樣，一般而言，每個職位至少選擇3個樣本（任職者），該3個樣本要求是取一個最大值、一個中間值、一個最小值（即選擇一個薪資最高的，選擇一個處于中間的，選擇一個薪資最低的）填入表格；但是在實際的數(shù)據(jù)的收集中有可能會出現(xiàn)一個職等的任職者不到三個樣本的情況，如19等只有一個總經(jīng)理任職，18等只有一個副總及一個首席技術(shù)專家等等，在樣本不到三個的情況下應(yīng)當(dāng)選擇所有的樣本進行取樣。因為由于內(nèi)部統(tǒng)計的原因，有些企業(yè)人力資源部提供的數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，有些是財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，在一些民營企業(yè)中這兩個部門都無法完全準(zhǔn)確地提供你所需要的數(shù)據(jù)，你甚至可能要直接讓企業(yè)的高層來填寫。下面我們分別來介紹它們的詳細使用方法：薪資數(shù)據(jù)收集表《薪資數(shù)據(jù)收集表》是獲取你公司薪資數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的一個重要工具，它主要要求收集你公司過去12個月的薪資發(fā)放情況，因為過去12個月的薪資數(shù)據(jù)最能反映你公司薪資數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調(diào)查法來收集信息，在操作的過程當(dāng)中你需要使用三張信息收集的調(diào)查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調(diào)查表》；三是全體員工的《福利需求調(diào)查表》。因此從薪酬分析深入程度上來看，前者要比后者深入的多。第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個方面的工作，一是對你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進行收集；二是針對前面調(diào)查的結(jié)果進行深度的分析。因子等級定義描述（思維要求）對應(yīng)分?jǐn)?shù)按照簡單的現(xiàn)成的方法，進行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對信息進行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對方法論進行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認(rèn)50運用佐佳的七因素分析法進行職位評估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級定義描述，對被評估對象進行打分，各因素分值的加權(quán)總分值就是被評估對象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個薪資等級的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評估對象的薪資等級。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實施業(yè)務(wù)的總體計劃60（7）思維要求。一是控制對象，二是控制性質(zhì)。控制難度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。因子等級定義描述（溝通技巧企業(yè)內(nèi)部）對應(yīng)分?jǐn)?shù)內(nèi)部溝通的主要對象是限定的幾個，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡單10內(nèi)部溝通的主要對象較多，但內(nèi)容非常簡單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對象較多，溝通內(nèi)容會就某個中難度問題和別人進行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠見地提出主體思路，不需要引導(dǎo)別人的思路30溝通內(nèi)容復(fù)雜，需要引導(dǎo)、說服別人，在專業(yè)上提出遠見40對公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導(dǎo)與內(nèi)部各個方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見60溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高。因子等級定義描述（失誤后果）對應(yīng)分?jǐn)?shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來比較簡單10工作具有相對的復(fù)雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會發(fā)生，但疏忽的結(jié)果基本會影響到其它部門人員，糾正錯誤還是需要花費一定精力，工作上造成一定的反復(fù)20失誤導(dǎo)致整個部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級嚴(yán)格控制，最終結(jié)果也難以形成。失誤可能造成的后果越嚴(yán)重給予的分值越高。因子等級定義描述（工作獨立性）對應(yīng)分?jǐn)?shù)工作簡單，獨立性差，基本所有問題都需要上報上級，基本沒有任何獨立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復(fù)雜性，有時需要一定的獨立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報處理20不僅獨立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個人工作基本沒有上級控制，具有絕對的獨立性60（4）失誤后果。因子等級定義描述（影響力）對應(yīng)分?jǐn)?shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動帶有標(biāo)準(zhǔn)化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會影響他人工作進度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務(wù)單位及部門工作60完全影響整個公司的運作，并且該公司具有跨地域的組織存在70（3）工作獨立性。所謂的影響力，是指被評估職位在整個企業(yè)中的工作影響范圍。相當(dāng)多的經(jīng)驗積累，能夠支持成為本企業(yè)的領(lǐng)軍人物行列60跨幾個職務(wù)的特別經(jīng)驗必須隊所有職能都涉及（15年以上）；或者達到行業(yè)領(lǐng)軍必須的經(jīng)驗時間70因子等級定義描述（能力1—技能）對應(yīng)分?jǐn)?shù)該職位工作只需要掌握基本動作，基本不需要任何專業(yè)知識10該職位工作需要掌握一套動作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識與技能，同時在工作時還會涉及其它領(lǐng)域技能30全面掌握一種類別的知識，并對其它專業(yè)領(lǐng)域本專業(yè)邏輯關(guān)系有了解40深入掌握一種類別知識，并能實際操作中運用其它職能的專業(yè)知識進行分析50知識掌握全面，能運用這種全面的知識管理大職能面，在大多數(shù)領(lǐng)域都擅長60具有頂級的專業(yè)研究深度，能把深層技術(shù)及學(xué)術(shù)理論配合及運用70因子等級定義描述（能力1—工作背景）對應(yīng)分?jǐn)?shù)經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就可以上崗（1年以下或不具備也可以）10必須有處理某專門工作和/或設(shè)備的從業(yè)經(jīng)驗，但不要求有特別時間深度就可以勝任20經(jīng)驗要求深度和廣度的，該經(jīng)驗?zāi)苤С制湓诩夹g(shù)領(lǐng)域獨立操作30廣闊職務(wù)視野，經(jīng)驗?zāi)軌蛑С制鋵ζ渌毮苡兴私?。佐佳七因素分析法的七個因素的權(quán)重與最高分值為：因素能力要求工作影響力工作獨立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重22%10%16%13%13%18%8%分?jǐn)?shù)220010001600130013001800800佐佳分別對七因素進行了定義：（1）能力要求。它主要是從七個方面的因素來全面衡量被評估對象對企業(yè)貢獻價值的大小，進而確定薪資等級。在中國企業(yè)進行薪酬管理的變革，要特別強調(diào)操作工具的溝通便利性，只有簡單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。該評估工具最主要的特點是便于中國企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認(rèn)為咨詢顧問要擅長將本來復(fù)雜的問題簡單化，這樣就便于企業(yè)操作。佐佳（zuojiaco）七因素分析法佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎(chǔ)上，總結(jié)了比較了眾多職位評估模型，針對中國企業(yè)的特點，開發(fā)出獨有的“七因素分析法”。Hays職位評估將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任（每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成），相應(yīng)設(shè)計了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。海于1951年研究開發(fā)出來的。翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評估的方法，它主要從以下幾個方面的因素來全面衡量一個職位對企業(yè)貢獻價值的大小。因素分析法的評價要素分為：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。在這四個因素下,又可細分為對企業(yè)的影響、監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個要素華信惠悅因素分析法因素分析法是一個基于職位職責(zé)的職位評估系統(tǒng)，主要適應(yīng)于職位評估。之后,這一崗位評估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應(yīng)用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。當(dāng)然這也不是絕對的，具體情況還要你作具體地分析。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點有一定的關(guān)系：如果你的公司是跨國集團公司或中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇通用型的評估工具比較好一點，因為大公司更加強調(diào)薪資外部競爭力。l 由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實操，操作人員對于每個因素把握無法實現(xiàn)精確l 沒有數(shù)據(jù)庫支持，不利于外部市場薪資數(shù)據(jù)對比。l 有數(shù)據(jù)庫支持，有利于外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。也許你要問，這兩類評估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢？事實上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因為該兩類工具都有各自的優(yōu)缺點。我們都知道，計點法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評估方法，它要求你首先確定評估的要素，那么如何確定這些評估要素呢？這個問題實際上是評估模型選擇的問題。當(dāng)評估委員會初步對評估結(jié)果——職等架構(gòu)得出一致的結(jié)論后，還要按照你公司的規(guī)定進行反饋、審批；審批結(jié)束后就可能需要向員工公布評估的結(jié)果了（在部分企業(yè)薪酬文化強調(diào)薪酬保密的情況下，亦可以不大面積公布結(jié)果，只需要告知任職者自己的薪資等級就可以了），在這種情況下評估委員會就有必要向征詢者解釋、溝通的結(jié)果。即召開由職位評估專家牽頭機構(gòu)其它成員參與的現(xiàn)場會議，在會議上大家可以就評估對象的評分及薪資等級發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。無論是職位評估還是職層排序，評估可以主要考慮采取兩種方法進行：一是專家評估法。展開該項工作的主要目的就是把小組的每一個成員都訓(xùn)練成評估的專家，讓他們掌握評估的每一個操作細節(jié)，尤其是統(tǒng)一對評估工具使用技巧的理解。我們在下一節(jié)將重點討論采取計點法的方法下評估模型的選擇。隨后根據(jù)職位或職層特點進行各個要素的打分，并最終將這些要素分?jǐn)?shù)匯總起來，得到職位的點數(shù)。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計點法。隨著評估技術(shù)的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評估方法了。定性評估法還可以細分為兩種：一是排序法，二是簡單分類法。從大類別上來看，評估的方法可以分為定性與定量兩種。這樣做的意義是使得標(biāo)準(zhǔn)職位具有代表性，最后初步形成的職等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標(biāo)準(zhǔn)職位的安插；標(biāo)準(zhǔn)職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時選擇一些明顯相同的職位，例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員。我們在薪酬管理咨詢的項目中往往會選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標(biāo)準(zhǔn)職位，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將直接參與評估。2. 選擇并確定標(biāo)準(zhǔn)職位（或評估對象）確定職位評估委員會的成員名單后，職位評估委員會成員就要選擇并確定評估對象了。（二）職位評估流程既然職位評估（或職層排序）是薪酬設(shè)計七步法的第三大操作步驟，那么如何開展職位評估呢？或者說職位評估的流程又是怎樣的呢？我們在這里將職位評估分為5個相互關(guān)聯(lián)的操作步驟設(shè)立職位評估委員會所謂職位評估委員會就是企業(yè)臨時性的職位評估專業(yè)機構(gòu)，它一般是由薪酬變革項目委員會和項目小組成員以及部分員工代表參加組建的。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù)；職位評估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計的前提。很多管理人員在進行職位評估時，往往會有意或無意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來，這就要求你在組織職位評估的時候，需要你來引導(dǎo)他們的思路。”佐佳顧問將職位評估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個職位相對重要性的方法或技巧。它是薪酬設(shè)計七步法的第三個操作環(huán)節(jié)。在本章中我們除了要重點闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式——職位薪酬與能力薪酬來展開職位評估，我們還將重點闡述職位評估的前提工作：職位分析與能力素質(zhì)模型建模型。”動詞不準(zhǔn)確，無法反映該職位行使工作的過程和角色如“通過樹立產(chǎn)