【正文】 財務是一般由最高領導直接分管的重點部門或者是副總分管，財務總監(jiān)屬于直接價值創(chuàng)造的重點的部門負。如果財務總監(jiān)高層對他的授權(quán)很大，財務的制度的決策能夠獨立做出來，分數(shù)就是5分。那么，5和6之間是什么區(qū)別呢？如果打5分，這個崗位管的職能是有同質(zhì)性的，比如說管財務的幾個部門。2．評估財務總監(jiān)職位等級財務總監(jiān)能夠評估到什么樣的職位等級上呢？（1）能力的要求財務總監(jiān)的工作，對于知識能力的要求肯定是在4和5之間，4指的是在自身的職能當中，第一個知識面要廣，對財務的知識面要廣，同時要達到一定的深度，而對于其他的關(guān)聯(lián)的職能要能夠達到一種了解的狀態(tài)，比如人力資源或者是生產(chǎn)或者銷售，他能簡單的了解基本原理就可以了。（4）資金監(jiān)控對于資金的日常的運行要進行監(jiān)控。（2）財務分析和戰(zhàn)略決策支持財務的制度，不是能夠獨立做出決策的，他是一個制定者，不是最終的決策者。財務總監(jiān)的直接上級是總經(jīng)理，直接下級分管兩個部門，一個部門是財務管理部，財務管理部包括會計、財務分析等一些功能；另一個就是資金部，資金部主要是融資、外部融資、資金管理的一些職能。這里有一個財務總監(jiān)的崗位說明書，對于崗位的職責做了簡單的描述。自檢22選擇職位評估的定量評估工具，一般有幾種辦法？參考答案第六講建議大家把這個評估模型確定下來以后，把它編制成一個Excel表的軟件，如果有條件的話，也可以把它做成一個桌面軟件，這對于整個職位評估的工作進度就會有大大的提高。在評估的時候有一個要素的級別。有一個老總說行政部管公章的小女孩失誤后果很大，她要是沒事拿著公章隨便去蓋，說我欠人家多少錢，那我不完蛋了嗎？但這種概率也是不容易發(fā)生的。{案例52}……某個企業(yè)做職位評估的時候，一個給董事長開車的小車司機說：我失誤后果非常大，要是把車給開翻了，把董事長給摔死了，那整個企業(yè)就完蛋了。假設人力資源部也打分在4，同時對于失誤的后果，這里面操作的時候有一個要注意的問題是什么呢？就是我們不要把一些常見的、不容易發(fā)生的或者是失誤后果非常嚴重發(fā)生的頻度，就是幾萬分之一的這種幾率區(qū)分開。他能夠?qū)φ叩闹贫óa(chǎn)生廣泛的影響。3．第三個要素是工作的影響力決策的獨立性指的是什么呢？就是他受到上級的授權(quán)到底是什么樣一種程度，個人是否能夠做出一些獨立的決策。2．第二個要素是工作的影響力工作的影響力最大的特點是什么？作為一個部門經(jīng)理，能夠全權(quán)代表本部門，需要在其他的部門之間做出協(xié)調(diào)，可以給他打4分。假設給人力資源部經(jīng)理打4分，分數(shù)輸進去以后，就進行第二個要素的評估。3分，是指的什么意思呢？需要一定的專業(yè)知識，雖然是一組動作，但是完成這個工作，支撐他能否合理的完成這些步驟，需要有專業(yè)知識來進行支撐，比如說有一些生產(chǎn)現(xiàn)場的操作工，比如在電力行業(yè)對發(fā)電機組要進行監(jiān)控，監(jiān)控以后要根據(jù)自身對于發(fā)電的專業(yè)知識，像鍋爐運行的這些溫度，比如排煙溫度，進行技術(shù)指標人為調(diào)節(jié)，這個時候需要專業(yè)知識，那么分數(shù)往往就是在3了。1．第一個因素是能力1分，表示對于基本的方法和簡單的工作程序有所了解，也就是這個崗位的日常工作履行，只是一個簡單的動作，不同的工人都不一樣，比如說一個流水線的操作工，可能是一組動作來完成自己的日常工作，他首先要預熱，然后再開機，開機以后可能還要按照幾個標準程序走，但是操作這些步驟不需要太多的專業(yè)知識，打的分數(shù)是2。是怎么操作的呢？是把這個崗位的名稱在職位這一欄里面寫出來，可以按照部門歸口來填寫這個崗位，標準崗位確定下來以后，可以按照部門來進行，信息部有信息部的經(jīng)理，供應部有供應部的經(jīng)理，有中層、高層，然后按照部門歸口，人力資源部它把他歸類在一起，崗位歸類在一起，評估對象在這里面。一般而言，假設你的企業(yè)要評估的標準崗位是500個標準崗位的話，用Excel表的評估軟件以后，一兩天就評估完了，如果要是手工來操作的話，可能兩三個星期都評估不完。等級邊界確定以后，基本上評估模型的雛形就出來了。指標評估等級也就在這個欄里面所列的，比如這個指標最高是八個等級，每一個等級所對應的分數(shù)的分布，可以按照正態(tài)分布法來進行分數(shù)，確定這個指標的評估等級。（2）確定指標評估的等級。這是一個量化的評估工具，但是在有些企業(yè)里面操作的時候，要讓企業(yè)的高層來確定這個東西的時候，把這個工具給他，他也煩得很，他說就憑我的主觀來確定吧。（1）怎么計算指標的權(quán)重把每一個指標的得分匯總得出一個總分數(shù)，5加6加3加7等于21，指標的權(quán)重怎么得出來？5除以21等于指標一得出的權(quán)重，指標二的權(quán)重等于6除以21，指標三的權(quán)重等于3除以21，指標四的權(quán)重等于7除以21，得出了它的權(quán)重，這個就是交互式分析法。1．交互式分析法怎么操作呢？在一張Excel表的里面，假設選擇的要素是指標一、指標二、指標三、指標四這四個要素來對崗位價值進行評估，那么就要把這個指標在縱欄里面列出來，比如說指標一、指標二、指標三、指標四，把指標在縱欄里面列出來，然后同時在橫欄里面也列出所對應的指標，操作的時候，把指標一、指標二、指標三、指標四在縱欄里列出來，怎么樣計算指標的權(quán)重呢？首先來進行兩兩對比，指標一跟指標二對比這兩個指標哪個指標重要，如果指標一比指標二重要的話，得分就是三分，如果指標一跟指標二同等重要，得的是兩分，指標一沒有指標二重要得一分。（二）確定指標的權(quán)重指標確定下來以后，要確定指標的權(quán)重，也就是必須要確定所有指標的權(quán)重，那么所選擇要素指標的權(quán)重，加起來應該是等于100%。如果這個職位打出的分數(shù)是999分，就在21等，因為21等的等級邊界是897分到1000分。它是怎么計算出來的呢？它是用等級，就是我們針對每一個崗位所打出來的，所對應的等級分數(shù)乘以這個指標的權(quán)重，進行加權(quán)評估，就是加權(quán)乘以對應的權(quán)重，最后得出它的總分，得出總分以后，會根據(jù)職等段的等級邊界進行職等段歸類，就職等歸類。最高等級也就是不同的企業(yè)評出的最高等級，也就是總經(jīng)理的職等或者是董事長的職等，比如是全國性的企業(yè)，在異地設有分支機構(gòu)的企業(yè)，它的最高等級可能在19等，21等一般是在國外有跨境的這種分支機構(gòu)，這是最高職等式 21等。比如，能力的最高分數(shù)220分，影響力是100分，獨立性是160分，失誤的后果最高分是130分，內(nèi)部溝通是50分，外部的溝通是80分，工作控制的難度和幅度最高分數(shù)是180分，思維分析最高分數(shù)是80分，這個是權(quán)重包括分數(shù)的一個分布。這幾項指標又分別分了幾個不同的權(quán)重，能力占的權(quán)重是22%，它是整個的要素評估等級里面權(quán)重最高的，其它的，影響力是10%，獨立性16%，失誤的后果是13%，內(nèi)部溝通和外部溝通權(quán)重占到13%，工作控制難度和幅度占到18%，思維分析占到8%，這是七因素分析法的權(quán)重的分布情況。 失誤的后果（決策失誤的后果）這七個方面的因素，分別設定了不同的權(quán)重，和不同的因素等級標準。 決策的獨立性（產(chǎn)出的成果）（2） 產(chǎn)出：通過投入和轉(zhuǎn)換以后，它的產(chǎn)出有兩大類別：（1）（4）思維能力這是轉(zhuǎn)換過程當中的四個要素：影響力、溝通的技巧、工作控制和思維能力。溝通的能力要求分為兩個因子：內(nèi)部溝通和外部溝通。 轉(zhuǎn)換：（1）影響力：該工作崗位的影響力，影響別人、影響別的崗位的力度或者要素。1．它認為一個崗位或者是一個任職者他投入的是自己的能力、知識和經(jīng)驗的要求，通過轉(zhuǎn)換的過程，就是日常工作這個轉(zhuǎn)換的過程。7．思維要求：思維分析能力的要求。5．溝通技巧：履行本崗位職責或者從事日常的工作活動所要溝通的難度到底有多大。3．獨立性：該崗位履行職責或者是履行日常工作的時候，決策的獨立性到底有多大。1．能力：是考慮的第一個因素。第三個沒有數(shù)據(jù)庫的支持，不利于進行外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。它的缺點是沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例的驗證，要素的確定的科學性有待于檢驗。缺點是與個性化的工具對比，缺乏企業(yè)的針對性，也就是在要素的評估上，在內(nèi)部的認同上面需要大量溝通。這些評估工具最大的特點是什么呢？優(yōu)點是它有數(shù)據(jù)庫的支持。市面上流行的，就是我們講通用型的職位評估工具一般有哪些呢？就是國際五大人力資源咨詢公司用的，比如說海氏三維評估、美世國際職位評估體系（IPE，International Position Evaluation），用因素提取法進行評估，第三個就是華信惠悅的全球職位評估系統(tǒng)（GGS），第四個要素是華信惠悅的十因素分析法，它是針對中國企業(yè)所開發(fā)的一個評估工具，還有一個是翰威特的七因素分析法，這些基本上是在目前人力資源管理領域里面相對通用的評估工具。通用型的職位評估工具的優(yōu)點：1．基本上是通過大量的企業(yè)案例的驗證的要素確定，具有科學性，設定這個評估模型的指標和權(quán)重的時候，已經(jīng)經(jīng)過大量的樣本檢驗，由于經(jīng)過實操性的檢驗，操作人員對于每一個因素的把握相對比較精準。 量身定做的工具根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的核心能力，推導出各種要素來進行評估。224。 通用型的職位評估工具所謂通用性的職位評估工具指的是當今比較流行的一些評估工具。定量分析首先要選擇評估工具，用什么樣的模型對企業(yè)內(nèi)部的崗位價值、職位層級的價值進行評估呢？評估工具分為兩大類別：224。定量又有要素分析法和基點法等等的方法。也就是在薪酬策略里面，已經(jīng)確定了整個模式，如果是以職位為基準，就做職位評估，如果是以職層能力為基準的，就進行職位排序，無論采用哪種，首先要選擇評估的辦法。如果選擇的是以能力為基準的薪酬管理模式的話，所要做的工作就是對職位序列的層級，進行排序，進行評估。 職位評估與職層評估（上）最后寫在薪酬制度里面。通過這樣一種方式來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性。它的整個定位就是采取職位和能力兩種薪酬模式。該定位時效性，“在三年之內(nèi)保持不變，福利體系與國家的法律相適應，同時制定補充計劃確保核心人才維持與市場接近的固定收入比重。隨著職等的上升，適度的提高市場競爭地位。1．競爭力定位根據(jù)未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，選擇在全國的人力資源市場做了區(qū)域分析。在薪酬策略這里，我們要界定什么呢？為了實現(xiàn)這些目標，它有哪些具體的行動計劃，就是在薪酬策略的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。是這么描述的：確保高級管理人才與技術(shù)產(chǎn)業(yè)工人的吸引，保留優(yōu)秀的技術(shù)人才，并激勵全體員工以提高勞動生產(chǎn)力。（二）薪酬戰(zhàn)略的定義分析這里有一張表叫薪酬目標的界定表，如何確定我們的薪酬戰(zhàn)略呢？這張表在縱欄里列出人力資源戰(zhàn)略的描述，往往是對吸引人才、保留人才和激勵人才這些內(nèi)容的描述，這個企業(yè)比如說需要吸引高級的管理人才和產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，保留技術(shù)人才，保留技術(shù)研發(fā)工程師，要激勵全體員工，這是它的人力資源總體的戰(zhàn)略目標。咨詢顧問給出了建議：采取兩種薪酬模式，對于技術(shù)序列及產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，采取的是能力薪酬管理模式，因為這個企業(yè)是科研院所轉(zhuǎn)型的，產(chǎn)業(yè)工人的培養(yǎng)很重要，而對于其他人員采取職位薪酬管理模式，進行崗位價值評估，對于技術(shù)人員進行職層排序。堅持不懈的進行企業(yè)文化的引導，是咨詢公司對企業(yè)薪酬文化診斷的結(jié)果。（2）薪酬文化的整體文化是什么在這個企業(yè)中，多年事業(yè)單位分配的價值觀占據(jù)著薪酬文化的主流，歷史所形成的不良文化導致這個企業(yè)強調(diào)分配中的平均主義。企業(yè)化市場運作以后，人才開始市場化了，企業(yè)占用了人力資源，就要付出同等的代價，否則人才就會流失。有一位老板說，他設計薪酬的時候，思路很簡單，企業(yè)的效益好，員工的工資就高，企業(yè)的效益不好，員工的工資拿的就低。很多企業(yè)遇到了這種情況。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，總部對于分子機構(gòu)的管控能力要求提高以后，職能部門的重要性就會越來越重要。這個企業(yè)有一種觀點，認為職能部門是不值錢的，不是一個直接價值的創(chuàng)造部門，人力資源部門也不是一個直接價值創(chuàng)造部門，所以人力資源經(jīng)理的工資應該低于其他部門經(jīng)理工資，它的這種觀點所帶來的問題是，這種薪酬管理觀點對人力資源已經(jīng)產(chǎn)生了不良的影響，制約了企業(yè)人力資源的發(fā)展，帶來的問題是事業(yè)部及職能部門之間人力資源發(fā)展的不平衡。所謂的重薪資輕福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一種重要手段。薪酬的固定收入和變動收入的這種比重也不是隨意選擇的，是跟人力資源戰(zhàn)略有關(guān)的，如果重點是保留，有可能固定收入可以稍微低一點，如果是吸引的，未來的業(yè)務擴張需要吸引大量的人才的話，固定收入的比重就應該提高。（3）企業(yè)沒有明確薪資的時效性，也就是沒有明確下一階段的薪資的調(diào)整計劃，也就是對薪資戰(zhàn)略進行調(diào)整的在什么時間段，這個薪資戰(zhàn)略到底是在三年有效，還是幾年有效？定位在市場50分位的薪資標準，隨著企業(yè)的不斷調(diào)整和城市居民生活轉(zhuǎn)換指數(shù)的不斷提高，這種薪酬的競爭力可能是在逐步下降的，所以要確定薪資的時效性。所以，在進行數(shù)據(jù)對比的時候，還要有職等的概念，處于多少職等的人力資源部經(jīng)理的這種對比才是有意義的。比如，某人雖然是人力資源部的經(jīng)理，實際上他行使人力資源副總的權(quán)限，高層對他的授權(quán)，他在人力資源的政策的制定、未來人力資源戰(zhàn)略的確定方面具有很大的決策權(quán)限，而另外一個人力資源部的經(jīng)理是什么樣的一個角色呢？只是一個操作性質(zhì)的崗位，比如招招人，管管檔案，對人力資源的一些政策沒有太多的決策權(quán)限。（2）薪資的定位目前采取簡單的職位對比，不只是同崗位的對比，這個跟崗位的價值是有關(guān)的，同樣叫人力資源部的經(jīng)理，職責的內(nèi)涵可能有很大差異，或者是研發(fā)部的經(jīng)理，或者是銷售部的經(jīng)理，同樣的崗位名稱，他的職責內(nèi)涵往往是有很大差異的。也就是說，在界定競爭區(qū)域的時候，不能夠僅僅的考慮到現(xiàn)在，更要去考慮將來所聚焦的那個范圍如何去協(xié)同企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，范圍應該是在全國人才市場，而不是在區(qū)域人才市場。（1）首先在競爭區(qū)域范圍之內(nèi)，這個企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對比的范圍限定在總部所在地南京市。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因為忽視了價值的創(chuàng)造，忽視了對于國有資產(chǎn)的價值的創(chuàng)造。同時，能力的高低應當是由企業(yè)來進行評價，而不是個人來進行評價。第五種觀點：“我的能力很強，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標準，有一定的失真范圍。在企業(yè)里面做任職資格體系時，證書只是作為一個參考性的因素，而不是一個決定性的要素。資歷無法實現(xiàn)內(nèi)部的公平性，已經(jīng)是一個公認的道理。第三種觀點：“