【正文】 域內(nèi)的與項(xiàng)目相關(guān)的資料并參加研討。因此你要想盡一切辦法把他拉入到你的推進(jìn)小組里來(lái)，讓他親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的主任，也只有借助他們的力量才能保證你公司管理變革的成功。也可以這樣說(shuō)，管理變革每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。第五步 開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為了獲得你公司全體人員的支持、參與并理解整個(gè)薪酬管理的建設(shè)，你和推進(jìn)小組還要做好實(shí)施的宣傳工作并組織相關(guān)人員（特別是公司中、高層的管理者）參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。建議之所以有必要，是因?yàn)槟悴灰谕舅腥四壳岸己湍阋粯幽芸茨敲催h(yuǎn)。第七步 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的最后一個(gè)步驟。所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運(yùn)用。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。它主要包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、組織崗位與任職資格體系建設(shè)等內(nèi)容。 第二步，澄清薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二步即澄清你公司的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想，是對(duì)薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個(gè)最為關(guān)鍵問(wèn)題的回答。前者是經(jīng)過(guò)大量企業(yè)實(shí)踐見(jiàn)證的職位評(píng)估工具，這種評(píng)估工具往往理論邏輯比較清晰且一般有龐大的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)庫(kù)作支持，但是往往缺乏企業(yè)針對(duì)性；而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身定制的評(píng)估工具，各個(gè)評(píng)估要素都有很強(qiáng)的針對(duì)性，但是該類(lèi)工具的缺點(diǎn)是由于其設(shè)計(jì)時(shí)間短，沒(méi)有經(jīng)過(guò)大量的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證，理論邏輯與可操作性上都具有欠缺，同時(shí)難以實(shí)現(xiàn)薪資數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)接。第五步 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)首先要求在薪資回歸分析基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬定位，薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。第二章 薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備我們將在本文共同探討薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備，我們將重點(diǎn)闡述薪酬管理在前期操作中重點(diǎn)需要做好哪些工作。這個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)一定要能保證對(duì)薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)最強(qiáng)有力的推動(dòng)力，只有當(dāng)他們將薪酬管理系統(tǒng)建立起來(lái)后，你才能解散這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)交給相對(duì)固定的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)來(lái)組織。二、如何發(fā)起變革建議，組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)幾乎每一次進(jìn)行內(nèi)部管理的變革我們都會(huì)遇到反對(duì)的人，他們的理由可謂五花八門(mén)。下面，《薪酬管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)》，你可以參考它撰寫(xiě)你的建議書(shū)格式。擁有薪酬管理建設(shè)所需要的專(zhuān)門(mén)知識(shí)與技術(shù)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)中必須還有一部分成員是薪酬管理建設(shè)的專(zhuān)家，他們應(yīng)當(dāng)精通薪酬管理建設(shè)所必須具備的專(zhuān)門(mén)知識(shí)與技術(shù)。你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)羅列出項(xiàng)目推進(jìn)的各個(gè)大步驟及大步驟中每一項(xiàng)活動(dòng)；同時(shí)計(jì)劃表還應(yīng)當(dāng)能夠清楚地表明這些步驟活動(dòng)的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；對(duì)于每一步驟及活動(dòng)中各方擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任還應(yīng)當(dāng)明確確定；最后還需要確定在各個(gè)步驟或活動(dòng)結(jié)束后，你們應(yīng)當(dāng)獲得什么樣的結(jié)果（即界定產(chǎn)出）。用句通俗的話解釋說(shuō)，集團(tuán)戰(zhàn)略主要解決的問(wèn)題是：“如何有所為，而有所不為”。它主要回答在未來(lái)的人力資源管理中薪酬如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，而這一點(diǎn)又依賴(lài)于對(duì)你公司戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題的進(jìn)行合理地界定。因?yàn)槟愎疚磥?lái)人力資源管理所面臨的問(wèn)題也許很多，但是在這其中有一些是具有重要影響意義的，而有一些則并不顯得那么重要，這需要你善于鑒別。薪酬的內(nèi)部公平性是一種相對(duì)的公平，或者說(shuō)相對(duì)的內(nèi)部平衡，只有達(dá)到一定的分配上的平衡狀態(tài)員工隊(duì)伍才會(huì)實(shí)現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定。薪酬文化最主要問(wèn)答的一個(gè)問(wèn)題就是如何對(duì)待業(yè)績(jī)突出者？企業(yè)的價(jià)值分配的導(dǎo)向是什么？是強(qiáng)調(diào)價(jià)值分配，還是論資排輩？應(yīng)當(dāng)指出的是企業(yè)在進(jìn)行薪酬文化定位時(shí)，不僅僅是對(duì)現(xiàn)有薪酬文化進(jìn)行提煉。這兩種最為基礎(chǔ)的薪酬模式是崗位（職位）薪酬和能力薪酬。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競(jìng)爭(zhēng)力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。而當(dāng)我們?cè)噲D對(duì)這種“不合理”進(jìn)行調(diào)整時(shí)，事實(shí)上就是改變了他/她們?cè)辛?xí)慣，即使是合理的也會(huì)被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動(dòng)了他/她們?cè)瓉?lái)的個(gè)人利益。 盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問(wèn)題：由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級(jí)高低有很強(qiáng)的正比關(guān)系，那么在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長(zhǎng)主要需要依靠職位的晉升。三、薪酬戰(zhàn)略描述示例中國(guó)XX科技薪酬戰(zhàn)略第一條 中國(guó)XX科技的薪酬目標(biāo)是確保企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)管理人才吸引，技術(shù)人才保留的需求。6. 薪資系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要與員工業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)并保留高績(jī)效員工。3. 任職資格所謂的任職資格是指職位對(duì)任職者在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力及職業(yè)素養(yǎng)等方面的最低任職要求，它來(lái)自你公司的發(fā)展戰(zhàn)略及履行目標(biāo)職位職責(zé)的要求。流程的變化會(huì)直接影響到組織結(jié)構(gòu)，一些新的職位會(huì)出現(xiàn)，一些老的職位會(huì)取消，相關(guān)職位工作活動(dòng)的內(nèi)容、性質(zhì)都會(huì)發(fā)生變化。所謂原職位信息調(diào)查就是了解企業(yè)目前的職位設(shè)置與職責(zé)分工情況。我們不難看出，職位分析本身與能力素質(zhì)模型管理之間也有著十分密切的聯(lián)系。因此職位使命、職責(zé)的界定可以以部門(mén)的使命、職能為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的分解、細(xì)化。個(gè)別訪談實(shí)際上是一種一對(duì)一的溝通，訪談現(xiàn)場(chǎng)只有分析人員與受訪者個(gè)人，這種訪談的優(yōu)點(diǎn)是由于沒(méi)有第三者在場(chǎng)，訪談過(guò)程基本上不會(huì)受到干擾，容易挖掘一些深層次的問(wèn)題，如受訪者上級(jí)在日常管理中職責(zé)不分的現(xiàn)像等等。在訪談的過(guò)程中要注意提問(wèn)的方式，避免用對(duì)方不能理解的語(yǔ)言（如專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)等）進(jìn)行溝通；同時(shí)，提問(wèn)的方式有很多種，諸如探究式、澄清式、陳述式、總結(jié)式、封閉式、連接式等技巧。調(diào)查問(wèn)卷的類(lèi)型有通用型的，也有專(zhuān)業(yè)職位型的；既有開(kāi)放式的，也有封閉式的。但是將你公司全部的流程都細(xì)化到崗位，就要對(duì)所有的分級(jí)流程都要進(jìn)行描述，其工作量是超乎想象的。職責(zé)的描述具有一定的技巧，你在指導(dǎo)職責(zé)描述時(shí)應(yīng)當(dāng)注意讓描述人盡量將表述職責(zé)的句子分為三個(gè)組成部分：行為動(dòng)詞部分：與職位設(shè)置目的相同，職責(zé)說(shuō)明總是起始于一個(gè)動(dòng)詞（或者在動(dòng)詞之前表述動(dòng)詞的依據(jù)），如制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)；目的部分：緊隨行為動(dòng)詞后描述出行為動(dòng)詞的指向、目的，為誰(shuí)？為什么？最終結(jié)果部分：代表該項(xiàng)行為的最終產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)的最直接的結(jié)果。職位評(píng)估是以職位作為基準(zhǔn)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前提工作；而職層評(píng)估則強(qiáng)調(diào)以能力為核心，（一）什么是職位評(píng)估1997年國(guó)家科學(xué)院的對(duì)職位評(píng)估進(jìn)行了定義：所謂的職位評(píng)估指的是“一種正規(guī)程序，以便根據(jù)職位或位置的價(jià)值或重要性對(duì)它們安排等級(jí)，通常是為了確定工資等級(jí)。我們認(rèn)為所謂的職層排序就是運(yùn)用特定的評(píng)估工具，將各職位序列職層薪資等級(jí)的高低進(jìn)行對(duì)比，以最終確定職層的薪資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。確定評(píng)估方法，選擇評(píng)估模型確定標(biāo)準(zhǔn)職位后，還需要選擇職位評(píng)估的方法并確定職位評(píng)估的模型。要素比較法首先要確定標(biāo)準(zhǔn)職位或職層，然后將被評(píng)價(jià)職位根據(jù)一定的要素進(jìn)行分析比較，然后估計(jì)出被評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)方面的貨幣價(jià)值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位或職層之間的相對(duì)價(jià)值順序的評(píng)價(jià)方法；而計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今采用最為廣泛的方法，它要求你首先確定評(píng)估的要素，然后將各個(gè)要素劃分為不同的等級(jí)，并賦予不同的點(diǎn)數(shù)。就是讓每一個(gè)機(jī)構(gòu)成員獨(dú)自封閉式的評(píng)估，然后將他們?cè)u(píng)估出的結(jié)果進(jìn)行分析，得出一個(gè)綜合性的結(jié)論；二是召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估會(huì)議。下面讓我們來(lái)進(jìn)行這兩類(lèi)評(píng)估工具優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比：通用性的職位評(píng)估工具優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)l 一般都經(jīng)過(guò)大量企業(yè)案例驗(yàn)證，要素的確定具有科學(xué)性；l 與個(gè)性化的工具對(duì)比，缺乏企業(yè)的針對(duì)性；l 由于經(jīng)過(guò)實(shí)操驗(yàn)證，操作人員對(duì)于每個(gè)因素把握比較精確；l 內(nèi)部對(duì)評(píng)估要素認(rèn)同上具有難度，需要耐心解釋。為了便于你對(duì)評(píng)估工具有所掌握，我們?cè)谶@里首先介紹一些通用型的評(píng)估工具美世IPE美世國(guó)際崗位評(píng)估法(IPE)原是歐洲學(xué)者為配合歐洲一體化進(jìn)程，而設(shè)計(jì)的崗位評(píng)價(jià)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（CRG模型），以保證歐洲共同體所有國(guó)家的各類(lèi)企業(yè)都能運(yùn)用。這些要素包括：要素一：知識(shí)與技能要素二：影響/責(zé)任要素三：解決問(wèn)題/制定決策要素四：行動(dòng)自由要素五：溝通技能要素六：工作環(huán)境海氏（HAYS）三維評(píng)估Hays職位評(píng)估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專(zhuān)家艾德華一個(gè)職位評(píng)估工具即使有很強(qiáng)的理論邏輯，但是如果設(shè)計(jì)操作的程序十分復(fù)雜，就不利于企業(yè)的內(nèi)部溝通。在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度時(shí)間積累，該經(jīng)驗(yàn)?zāi)苤С制洫?dú)立操作，并對(duì)其它相關(guān)技術(shù)有所積累40又深又廣的職務(wù)經(jīng)驗(yàn)或跨幾個(gè)職務(wù)的一些（部分，但不一定是主要的）經(jīng)驗(yàn)；在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度的時(shí)間積累，成為中流人物50特別廣和深的職務(wù)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或跨幾個(gè)職務(wù)。失誤后果，是指被評(píng)估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來(lái)的損失大小。因子等級(jí)定義描述（溝通技巧企業(yè)外部）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作基本沒(méi)有外部接觸，即使是接觸也是偶爾性的10有一定的外部接觸，聯(lián)系的頻率不是很高，同時(shí)也只是隨機(jī)的幾家，聯(lián)系的內(nèi)容也不是很復(fù)雜20外部聯(lián)絡(luò)較為頻繁，但基本對(duì)象是固定的，聯(lián)系的內(nèi)容具有一定復(fù)雜度，主動(dòng)性要求不是特別高；或者雖然頻繁主動(dòng)聯(lián)系，但有上級(jí)幫助、指導(dǎo)并幫助外部聯(lián)系，外部聯(lián)系中的復(fù)雜疑難問(wèn)題一般由上級(jí)處理30以對(duì)外工作為主，需要主動(dòng)聯(lián)系；但對(duì)象性質(zhì)基本相似，有獨(dú)立處理相關(guān)疑難問(wèn)題的的要求40外部聯(lián)絡(luò)中，處理的對(duì)象是復(fù)雜多變的，不具備同質(zhì)性的特點(diǎn)，所以對(duì)外部關(guān)系處理技巧要求比較復(fù)雜，一般涉及到不同性質(zhì)的問(wèn)題50外部接觸對(duì)象不僅僅復(fù)雜多變，而且需要專(zhuān)門(mén)解決高難度的外部問(wèn)題，在外部接觸中有最終代表整個(gè)公司的權(quán)力60（6）控制難度。佐佳咨詢(xún)公司運(yùn)用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)了七因素分析法評(píng)估的程序，以確保操作便利性：當(dāng)你輸入每個(gè)因子的分值后，計(jì)算機(jī)將自動(dòng)計(jì)算出被評(píng)估對(duì)象的薪資等級(jí)。該表單一般是由你公司人力資源或財(cái)務(wù)部人員填寫(xiě)，在實(shí)際操作的選擇中，主要考慮在哪個(gè)部門(mén)填寫(xiě)的數(shù)據(jù)是最全面的。運(yùn)用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集數(shù)據(jù)時(shí)還需要注意的技術(shù)問(wèn)題是數(shù)據(jù)計(jì)薪期間識(shí)別：即嚴(yán)格按照過(guò)去12個(gè)月計(jì)薪期間發(fā)生的計(jì)算額來(lái)進(jìn)行計(jì)算。該座談會(huì)要分小組進(jìn)行，例如按照性別、年齡段進(jìn)行分組討論，或按照職位類(lèi)別進(jìn)行分組討論（因?yàn)椴煌挲g、類(lèi)別的員工對(duì)福利需求往往是不同的）?！镀髽I(yè)福利政策調(diào)查表》涉及的內(nèi)容不僅僅是補(bǔ)充福利部分，還包括基本福利。你應(yīng)當(dāng)特別注意：一般而言，樣本量越大并越符合收集規(guī)則，后期分析的結(jié)果就越能反映企業(yè)薪資的現(xiàn)狀！如上表所示《薪資數(shù)據(jù)收集表》由任職者（樣本）基本信息、薪資數(shù)據(jù)及任職者簡(jiǎn)歷三個(gè)部分構(gòu)成：（1）樣本基本信息，主要記載被調(diào)查人員在企業(yè)的職位名稱(chēng)、姓名、職位等級(jí)、該職位的在職人數(shù)、統(tǒng)計(jì)的幣種等等。對(duì)分析人員的專(zhuān)業(yè)性要求也高的多。因子等級(jí)定義描述（控制難度控制對(duì)象）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)不督導(dǎo)任何人（監(jiān)督指導(dǎo)指直接督導(dǎo)）10督導(dǎo)3人以下一般工作人員20督導(dǎo)35個(gè)一般工作人員或1個(gè)基層管理人員30督導(dǎo)57個(gè)一般工作人員或2個(gè)基層管理人員40督導(dǎo)2個(gè)以上的基層管理人員或1個(gè)中層管理人員50督導(dǎo)25中層管理人員60督導(dǎo)5個(gè)以上中層管理人員70督導(dǎo)1個(gè)以上高層管理人員80因子等級(jí)定義描述（控制難度控制性質(zhì)）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)負(fù)責(zé)本職位的工作，基本無(wú)任何管控職責(zé)10和別人做一樣的事情，但是也需要布置他人工作并監(jiān)督20根據(jù)政策計(jì)劃要求管控他人，分配任務(wù)，其時(shí)間大部分用于排除下屬碰到的一般性困難30不僅僅自己大部分時(shí)間屬于控制，而且通過(guò)控制一線管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)督導(dǎo)職責(zé)40控制專(zhuān)業(yè)管理人員（主要職責(zé)就是管理）來(lái)管理下級(jí)，工作大部分時(shí)間還需要用于制定長(zhǎng)期政策與程序、方案50對(duì)總體職能的管控負(fù)責(zé)。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開(kāi)支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務(wù)創(chuàng)造部門(mén)的工作，一般是公司重點(diǎn)部門(mén)（但屬于非價(jià)值直接創(chuàng)造部門(mén)或雖有價(jià)值創(chuàng)造但非常小的部門(mén)）40失誤后果對(duì)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生最直接失誤影響，其價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)無(wú)論是目前還是將來(lái)，在公司具有相當(dāng)?shù)姆至浚?0工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況60 （5）溝通技巧。影響力的最低程度是基本對(duì)其它職位沒(méi)有影響，最高程度是足夠影響組織全部職能運(yùn)作。該七個(gè)方面的因素是：能力、影響力、獨(dú)立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。實(shí)踐表明，海氏三維評(píng)估比直覺(jué)性的主觀評(píng)估要精確和合理的多，但是操作過(guò)程比較復(fù)雜。它是由華信惠悅（Watson Wyatt）公司于1988年開(kāi)發(fā)，目前惠悅公司的中國(guó)地區(qū)薪資數(shù)據(jù)庫(kù)也是基于該工具建立的。從上面的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比我們可以看出：到底選擇何種評(píng)估的工具，應(yīng)當(dāng)主要考慮的是企業(yè)薪酬變革解決的重點(diǎn)問(wèn)題是什么？如果是內(nèi)部公平性，同時(shí)還要考慮歷史因素與內(nèi)部人員平衡，可以考慮選擇個(gè)性化的工具；如果是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，則可以考慮選擇通用型的評(píng)估工具，因?yàn)檫@樣有利于獲取外部薪資數(shù)據(jù)庫(kù)的支持。（三）選擇職位評(píng)估模型在職位評(píng)估的組織工作中，需要確定評(píng)估的方法與模型。展開(kāi)評(píng)估活動(dòng)對(duì)評(píng)估機(jī)構(gòu)成員進(jìn)行培訓(xùn)是展開(kāi)評(píng)估活動(dòng)的開(kāi)始：由該機(jī)構(gòu)的職位評(píng)估的技術(shù)專(zhuān)家向小組成員詳細(xì)介紹評(píng)估的方法與模型，并進(jìn)行必要的評(píng)估預(yù)演。排序法是由評(píng)估人員根據(jù)職位職層對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序；簡(jiǎn)單分類(lèi)法是通過(guò)界定的事先等級(jí)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)的評(píng)估方法。在以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式之下，就是要選擇被評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)職位。在這里有必要簡(jiǎn)單說(shuō)明一下：職位評(píng)估與職位分析、薪酬管理之間的關(guān)系十分密切。”各條應(yīng)負(fù)責(zé)任有相互包含的內(nèi)容二、關(guān)于職位評(píng)估介紹與設(shè)計(jì)導(dǎo)引談到職位評(píng)估很多人力資源專(zhuān)業(yè)人士對(duì)此并不陌生，隨著人力資源管理知識(shí)在中國(guó)的不斷傳播，職位評(píng)估的活動(dòng)已經(jīng)越來(lái)越成熟，越來(lái)越多的人力資源工作人員已經(jīng)能十分熟練地掌握該方面的知識(shí)與技能；但是職位評(píng)估的開(kāi)展卻有很多前提工作是我們需要關(guān)注的，例如職位分析、能力模型設(shè)計(jì)等等。以便相關(guān)人員都能清楚自己從事本職位工作時(shí)需要做什么、應(yīng)該做什么、如何開(kāi)展工作、工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是什么等。在企業(yè)實(shí)踐中，這些流程的運(yùn)作又需要相關(guān)的載體來(lái)對(duì)其進(jìn)行承接。（2）問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法