【正文】 處理某專門工作和/或設備的從業(yè)經(jīng)驗，但不要求有特別時間深度就可以勝任20經(jīng)驗要求深度和廣度的，該經(jīng)驗能支持其在技術(shù)領(lǐng)域獨立操作30廣闊職務視野，經(jīng)驗能夠支持其對其它職能有所了解。在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度時間積累，該經(jīng)驗能支持其獨立操作，并對其它相關(guān)技術(shù)有所積累40又深又廣的職務經(jīng)驗或跨幾個職務的一些（部分，但不一定是主要的）經(jīng)驗；在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度的時間積累，成為中流人物50特別廣和深的職務、技術(shù)經(jīng)驗或跨幾個職務。相當多的經(jīng)驗積累，能夠支持成為本企業(yè)的領(lǐng)軍人物行列60跨幾個職務的特別經(jīng)驗必須隊所有職能都涉及（15年以上）；或者達到行業(yè)領(lǐng)軍必須的經(jīng)驗時間70（2）影響力。所謂的影響力，是指被評估職位在整個企業(yè)中的工作影響范圍。影響力的最低程度是基本對其它職位沒有影響，最高程度是足夠影響組織全部職能運作。因子等級定義描述（影響力）對應分數(shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動帶有標準化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會影響他人工作進度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務單位及部門工作60完全影響整個公司的運作，并且該公司具有跨地域的組織存在70（3）工作獨立性。所謂的工作獨立性，是指被評估職位在工作問題決策的獨立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應當注意的是這種決策的獨立性不僅僅是管理決策，還包括技術(shù)決策，例如一個首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時往往是不受任何管理人員干擾的。因子等級定義描述（工作獨立性）對應分數(shù)工作簡單，獨立性差，基本所有問題都需要上報上級，基本沒有任何獨立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復雜性，有時需要一定的獨立處理甚至指導他人，但一般問題的基本都要上報處理20不僅獨立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個人工作基本沒有上級控制，具有絕對的獨立性60（4）失誤后果。失誤后果，是指被評估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來的損失大小。失誤可能造成的后果越嚴重給予的分值越高。應當指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來的后果，也就是說這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進去（如棉紡廠工人在倉庫抽煙）。因子等級定義描述（失誤后果）對應分數(shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來比較簡單10工作具有相對的復雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會發(fā)生，但疏忽的結(jié)果基本會影響到其它部門人員，糾正錯誤還是需要花費一定精力，工作上造成一定的反復20失誤導致整個部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級嚴格控制，最終結(jié)果也難以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對公司財務業(yè)績一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務創(chuàng)造部門的工作，一般是公司重點部門（但屬于非價值直接創(chuàng)造部門或雖有價值創(chuàng)造但非常小的部門）40失誤后果對整個公司業(yè)務的財務狀況產(chǎn)生最直接失誤影響，其價值創(chuàng)造的貢獻無論是目前還是將來，在公司具有相當?shù)姆至浚?0工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務與財務狀況60 （5）溝通技巧。溝通技巧主要是從職位溝通的復雜度上來衡量職位價值大小，溝通復雜度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個因子：即內(nèi)部溝通與外部溝通。因子等級定義描述（溝通技巧企業(yè)內(nèi)部）對應分數(shù)內(nèi)部溝通的主要對象是限定的幾個，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡單10內(nèi)部溝通的主要對象較多，但內(nèi)容非常簡單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對象較多，溝通內(nèi)容會就某個中難度問題和別人進行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠見地提出主體思路，不需要引導別人的思路30溝通內(nèi)容復雜，需要引導、說服別人，在專業(yè)上提出遠見40對公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導與內(nèi)部各個方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見60因子等級定義描述（溝通技巧企業(yè)外部）對應分數(shù)工作基本沒有外部接觸，即使是接觸也是偶爾性的10有一定的外部接觸，聯(lián)系的頻率不是很高，同時也只是隨機的幾家，聯(lián)系的內(nèi)容也不是很復雜20外部聯(lián)絡較為頻繁，但基本對象是固定的，聯(lián)系的內(nèi)容具有一定復雜度，主動性要求不是特別高；或者雖然頻繁主動聯(lián)系，但有上級幫助、指導并幫助外部聯(lián)系，外部聯(lián)系中的復雜疑難問題一般由上級處理30以對外工作為主，需要主動聯(lián)系；但對象性質(zhì)基本相似，有獨立處理相關(guān)疑難問題的的要求40外部聯(lián)絡中，處理的對象是復雜多變的，不具備同質(zhì)性的特點，所以對外部關(guān)系處理技巧要求比較復雜，一般涉及到不同性質(zhì)的問題50外部接觸對象不僅僅復雜多變，而且需要專門解決高難度的外部問題，在外部接觸中有最終代表整個公司的權(quán)力60（6）控制難度?？刂齐y度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。該因素也可分為兩個評估的因子來進行分析。一是控制對象，二是控制性質(zhì)。因子等級定義描述（控制難度控制對象）對應分數(shù)不督導任何人（監(jiān)督指導指直接督導）10督導3人以下一般工作人員20督導35個一般工作人員或1個基層管理人員30督導57個一般工作人員或2個基層管理人員40督導2個以上的基層管理人員或1個中層管理人員50督導25中層管理人員60督導5個以上中層管理人員70督導1個以上高層管理人員80因子等級定義描述（控制難度控制性質(zhì)）對應分數(shù)負責本職位的工作，基本無任何管控職責10和別人做一樣的事情，但是也需要布置他人工作并監(jiān)督20根據(jù)政策計劃要求管控他人，分配任務，其時間大部分用于排除下屬碰到的一般性困難30不僅僅自己大部分時間屬于控制，而且通過控制一線管理者來實現(xiàn)督導職責40控制專業(yè)管理人員（主要職責就是管理）來管理下級，工作大部分時間還需要用于制定長期政策與程序、方案50對總體職能的管控負責。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實施業(yè)務的總體計劃60（7）思維要求。主要指工作思維復雜度的要求，簡單的思維分析得分低，反之越高。因子等級定義描述（思維要求）對應分數(shù)按照簡單的現(xiàn)成的方法，進行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對信息進行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對方法論進行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認50運用佐佳的七因素分析法進行職位評估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級定義描述，對被評估對象進行打分，各因素分值的加權(quán)總分值就是被評估對象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個薪資等級的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評估對象的薪資等級。佐佳咨詢公司運用計算機設計了七因素分析法評估的程序，以確保操作便利性：當你輸入每個因子的分值后，計算機將自動計算出被評估對象的薪資等級。第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個方面的工作，一是對你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進行收集；二是針對前面調(diào)查的結(jié)果進行深度的分析。在這里我們需要特別強調(diào)的是：薪酬設計七步法第一個步驟中的前期調(diào)查與薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析有一定差異，前者是前期準備工作中為了了解企業(yè)推進薪酬變革情況預調(diào)研，而后者則是針對企業(yè)薪資與福利現(xiàn)狀深度分析，需要大量的數(shù)據(jù)作支持。因此從薪酬分析深入程度上來看，前者要比后者深入的多。對分析人員的專業(yè)性要求也高的多。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調(diào)查法來收集信息，在操作的過程當中你需要使用三張信息收集的調(diào)查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調(diào)查表》；三是全體員工的《福利需求調(diào)查表》。三張表的功能各有不同：《薪資數(shù)據(jù)收集表》主要提交給企業(yè)的人力資源部或財務部門負責收集，旨在收集目標職位人員（樣本）過去12個月的薪資數(shù)據(jù)；《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是由企業(yè)人力資源部填寫的福利調(diào)查表，主要目的是了解企業(yè)現(xiàn)在正在實施的福利政策；而《福利需求調(diào)查表》則是由企業(yè)全體員工（或者是選擇樣本）填寫的調(diào)查表，該表的目的是收集企業(yè)員工的福利需求，為福利設計提供參考依據(jù)。下面我們分別來介紹它們的詳細使用方法：薪資數(shù)據(jù)收集表《薪資數(shù)據(jù)收集表》是獲取你公司薪資數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的一個重要工具，它主要要求收集你公司過去12個月的薪資發(fā)放情況，因為過去12個月的薪資數(shù)據(jù)最能反映你公司薪資數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀。該表單一般是由你公司人力資源或財務部人員填寫，在實際操作的選擇中，主要考慮在哪個部門填寫的數(shù)據(jù)是最全面的。因為由于內(nèi)部統(tǒng)計的原因，有些企業(yè)人力資源部提供的數(shù)據(jù)是最準確的，有些是財務部提供的數(shù)據(jù)是最準確的，在一些民營企業(yè)中這兩個部門都無法完全準確地提供你所需要的數(shù)據(jù)，你甚至可能要直接讓企業(yè)的高層來填寫?！缎劫Y數(shù)據(jù)收集表》的數(shù)據(jù)收集一般是采取抽樣調(diào)查方法，也就是說收集數(shù)據(jù)的樣本對象不一定是企業(yè)全體員工，你可以選擇其中一部分人員的薪資數(shù)據(jù)來進行分析。它要求你在職位評估工作完成后，對每個職等進行任職者（樣本）數(shù)據(jù)的取樣，一般而言，每個職位至少選擇3個樣本（任職者），該3個樣本要求是取一個最大值、一個中間值、一個最小值（即選擇一個薪資最高的，選擇一個處于中間的，選擇一個薪資最低的）填入表格；但是在實際的數(shù)據(jù)的收集中有可能會出現(xiàn)一個職等的任職者不到三個樣本的情況，如19等只有一個總經(jīng)理任職，18等只有一個副總及一個首席技術(shù)專家等等，在樣本不到三個的情況下應當選擇所有的樣本進行取樣。你應當特別注意：一般而言，樣本量越大并越符合收集規(guī)則，后期分析的結(jié)果就越能反映企業(yè)薪資的現(xiàn)狀！如上表所示《薪資數(shù)據(jù)收集表》由任職者（樣本）基本信息、薪資數(shù)據(jù)及任職者簡歷三個部分構(gòu)成：（1）樣本基本信息，主要記載被調(diào)查人員在企業(yè)的職位名稱、姓名、職位等級、該職位的在職人數(shù)、統(tǒng)計的幣種等等。（2）薪資數(shù)據(jù)，主要包括固定月薪、變動收入、津貼等薪資結(jié)構(gòu)中各模塊的詳細信息；（3）任職者簡歷，是指任職者（樣本）的一些基本信息，如年齡、工作年限、教育水平等信息內(nèi)容。該部分信息主要是為了幫助你在后面作特殊群體（如工作年限在20年以上人員）薪資分析提供幫助運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集企業(yè)薪資數(shù)據(jù)的過程最容易出現(xiàn)的技術(shù)問題是：收集人員在收集過程中會發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前薪資結(jié)構(gòu)無法與該表內(nèi)容完全匹配。例如你公司某職位的薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、技能工資、年功工資、獎金構(gòu)成，而在表格中可能找不到完全對應的欄目，這個時候設計人員就要根據(jù)企業(yè)的實際情況來調(diào)整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結(jié)構(gòu)；如果不調(diào)整結(jié)構(gòu)的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時獎金還要區(qū)分填寫是年度浮動獎金，還是月季浮動獎獎金，或者是固定獎金等等。運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集數(shù)據(jù)時還需要注意的技術(shù)問題是數(shù)據(jù)計薪期間識別：即嚴格按照過去12個月計薪期間發(fā)生的計算額來進行計算。例如，要將雖然是在過去12月發(fā)放的，但卻不是屬于該計薪區(qū)間的薪資（也許是12個月之前時間計算的獎金，但卻到12月內(nèi)發(fā)放）剔除出去；要將雖然目前還沒有發(fā)放，但是卻屬于過去12個月計薪期間發(fā)生的薪資加進收集表。由于《薪資數(shù)據(jù)收集表》的填寫要求嚴格地遵守填寫規(guī)則，所以為了確保數(shù)據(jù)收集的準確性，最好是由數(shù)據(jù)專業(yè)人員與你公司的財務或人力資源人員一道進行收集、填寫，這樣才能確保收集上來的薪資數(shù)據(jù)準確無誤。企業(yè)福利政策調(diào)查表（TO：人力資源部）《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是提交給你公司人力資源部的調(diào)查問卷，一般由你公司的人力資源部經(jīng)理或薪資福利主管進行填寫，該表收集的主要信息是你公司目前福利安排的項目有哪些？具體內(nèi)容如何？雖然從收集的薪酬制度也可以了解該部分的信息內(nèi)容，但是從我們的經(jīng)驗來看，由于很多中國企業(yè)制度管理不是很完善，有存在制度收集不全面、缺失的可能性，因此該問卷能起到重要的補充作用?！镀髽I(yè)福利政策調(diào)查表》涉及的內(nèi)容不僅僅是補充福利部分，還包括基本福利。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。福利需求調(diào)查表（TO：全體員工）《福利需求調(diào)查表》是獲取你公司全體員工對福利需求的一個調(diào)查表，它主要是針對補充福利而進行的調(diào)查（我們將福利分為基本福利與補充福利兩個部分，基本福利即法定福利是國家強制規(guī)定的福利；而補充福利是企業(yè)為了提高人力資源管理的競爭力而額外給員工的補充福利）?！陡＠枨笳{(diào)查表》的操作最需要的是內(nèi)容的設計的針對性，一般在設計之前我們建議你組織一次員工福利需求的座談會。該座談會要分小組進行，例如按照性別、年齡段進行分組討論，或按照職位類別進行分組討論（因為不同年齡、類別的員工對福利需求往往是不同的）。在座談會后，你對你公司員工的福利需求的內(nèi)容可能有大致的了解了，就可以設計出專門針對你公司的《福利需求調(diào)查表》?！陡＠枨笳{(diào)查表》的發(fā)放應當注意不同年齡、職位、性別等分類人員的覆蓋，收集上來后需要分類處理；同時在發(fā)放表格之前，你應當讓所有填寫人員注意的是：問卷的需求內(nèi)容應當基于自身的需求來填寫，而不是針對別