【正文】 作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)介紹。5. 在目標(biāo)人才市場(chǎng)中逐步建立起具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的福利系統(tǒng)，具體為：l 全國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)達(dá)到中等的競(jìng)爭(zhēng)力水平；l 實(shí)施補(bǔ)充福利計(jì)劃，滿足吸引、保留與激勵(lì)核心人才的需求；l 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結(jié)合財(cái)務(wù)承受能力不斷地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)水平。每一項(xiàng)職責(zé)都應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)出。而當(dāng)流程運(yùn)作的環(huán)境發(fā)生變化，如戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式變革等，其內(nèi)部轉(zhuǎn)換的運(yùn)作流程需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個(gè)步驟：第一步 職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進(jìn)行職能分解與原職位調(diào)查（適應(yīng)于老職位）。第三步 能力素質(zhì)模型建模，設(shè)計(jì)職位任職資格進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，界定出崗位職責(zé)并進(jìn)行職位序列劃分后，就需要進(jìn)行能力素質(zhì)模型的建模，并將其分解到職位，設(shè)計(jì)職位的任職資格。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展與細(xì)化，部門的職能事實(shí)上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。訪談法還可以分為個(gè)別訪談和團(tuán)體訪談兩種類型。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實(shí)的訪談。因此，問卷調(diào)查法往往需要和訪談法等職位分析方法結(jié)合起來才能發(fā)揮很好的作用。采取流程分析法落實(shí)職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。因此，你和推進(jìn)小組在指導(dǎo)你公司各級(jí)經(jīng)理與員工描述職位職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從羅列職位的日常工作任務(wù)開始進(jìn)行（這些日常任務(wù)可能是你進(jìn)行職能分解、或訪談、問卷調(diào)查等方式獲得的），在羅列出職位的日常工作任務(wù)后，還可對(duì)于各個(gè)任務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行界定；并以此為依據(jù)將任務(wù)分類；在分類后，還需要對(duì)每個(gè)分類的任務(wù)類別進(jìn)行綜合，描述職位的職責(zé)；最后就要指出職責(zé)的頻率，可能的情況下說出占用的時(shí)間比率；最后，按照職責(zé)的重要程度進(jìn)行排序、編號(hào)。它是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三個(gè)操作環(huán)節(jié)。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。這樣做的意義是使得標(biāo)準(zhǔn)職位具有代表性，最后初步形成的職等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標(biāo)準(zhǔn)職位的安插；標(biāo)準(zhǔn)職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時(shí)選擇一些明顯相同的職位，例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計(jì)點(diǎn)法。無論是職位評(píng)估還是職層排序，評(píng)估可以主要考慮采取兩種方法進(jìn)行：一是專家評(píng)估法。也許你要問，這兩類評(píng)估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢？事實(shí)上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因?yàn)樵搩深惞ぞ叨加懈髯缘膬?yōu)缺點(diǎn)。當(dāng)然這也不是絕對(duì)的，具體情況還要你作具體地分析。翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評(píng)估的方法，它主要從以下幾個(gè)方面的因素來全面衡量一個(gè)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小。該評(píng)估工具最主要的特點(diǎn)是便于中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認(rèn)為咨詢顧問要擅長(zhǎng)將本來復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，這樣就便于企業(yè)操作。因子等級(jí)定義描述（能力1—技能）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)該職位工作只需要掌握基本動(dòng)作，基本不需要任何專業(yè)知識(shí)10該職位工作需要掌握一套動(dòng)作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識(shí)要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識(shí)與技能，同時(shí)在工作時(shí)還會(huì)涉及其它領(lǐng)域技能30全面掌握一種類別的知識(shí)，并對(duì)其它專業(yè)領(lǐng)域本專業(yè)邏輯關(guān)系有了解40深入掌握一種類別知識(shí)，并能實(shí)際操作中運(yùn)用其它職能的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行分析50知識(shí)掌握全面，能運(yùn)用這種全面的知識(shí)管理大職能面，在大多數(shù)領(lǐng)域都擅長(zhǎng)60具有頂級(jí)的專業(yè)研究深度，能把深層技術(shù)及學(xué)術(shù)理論配合及運(yùn)用70因子等級(jí)定義描述（能力1—工作背景）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以上崗（1年以下或不具備也可以）10必須有處理某專門工作和/或設(shè)備的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但不要求有特別時(shí)間深度就可以勝任20經(jīng)驗(yàn)要求深度和廣度的，該經(jīng)驗(yàn)?zāi)苤С制湓诩夹g(shù)領(lǐng)域獨(dú)立操作30廣闊職務(wù)視野，經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑С制鋵?duì)其它職能有所了解。因子等級(jí)定義描述（工作獨(dú)立性）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作簡(jiǎn)單，獨(dú)立性差，基本所有問題都需要上報(bào)上級(jí)，基本沒有任何獨(dú)立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復(fù)雜性，有時(shí)需要一定的獨(dú)立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報(bào)處理20不僅獨(dú)立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級(jí)監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨(dú)立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨(dú)立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個(gè)人工作基本沒有上級(jí)控制，具有絕對(duì)的獨(dú)立性60（4）失誤后果。因子等級(jí)定義描述（溝通技巧企業(yè)內(nèi)部）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)內(nèi)部溝通的主要對(duì)象是限定的幾個(gè)，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡(jiǎn)單10內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，但內(nèi)容非常簡(jiǎn)單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，溝通內(nèi)容會(huì)就某個(gè)中難度問題和別人進(jìn)行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠(yuǎn)見地提出主體思路，不需要引導(dǎo)別人的思路30溝通內(nèi)容復(fù)雜，需要引導(dǎo)、說服別人，在專業(yè)上提出遠(yuǎn)見40對(duì)公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導(dǎo)與內(nèi)部各個(gè)方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見60因子等級(jí)定義描述（思維要求）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)按照簡(jiǎn)單的現(xiàn)成的方法，進(jìn)行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對(duì)信息進(jìn)行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運(yùn)用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對(duì)方法論進(jìn)行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個(gè)全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認(rèn)50運(yùn)用佐佳的七因素分析法進(jìn)行職位評(píng)估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級(jí)定義描述，對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行打分，各因素分值的加權(quán)總分值就是被評(píng)估對(duì)象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個(gè)薪資等級(jí)的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評(píng)估對(duì)象的薪資等級(jí)。下面我們分別來介紹它們的詳細(xì)使用方法：薪資數(shù)據(jù)收集表《薪資數(shù)據(jù)收集表》是獲取你公司薪資數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的一個(gè)重要工具，它主要要求收集你公司過去12個(gè)月的薪資發(fā)放情況，因?yàn)檫^去12個(gè)月的薪資數(shù)據(jù)最能反映你公司薪資數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀。例如你公司某職位的薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、技能工資、年功工資、獎(jiǎng)金構(gòu)成，而在表格中可能找不到完全對(duì)應(yīng)的欄目，這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)人員就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來調(diào)整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結(jié)構(gòu)；如果不調(diào)整結(jié)構(gòu)的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對(duì)待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時(shí)獎(jiǎng)金還要區(qū)分填寫是年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金，還是月季浮動(dòng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，或者是固定獎(jiǎng)金等等?！陡＠枨笳{(diào)查表》的操作最需要的是內(nèi)容的設(shè)計(jì)的針對(duì)性，一般在設(shè)計(jì)之前我們建議你組織一次員工福利需求的座談會(huì)。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項(xiàng)目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。（2）薪資數(shù)據(jù)，主要包括固定月薪、變動(dòng)收入、津貼等薪資結(jié)構(gòu)中各模塊的詳細(xì)信息；（3）任職者簡(jiǎn)歷，是指任職者（樣本）的一些基本信息，如年齡、工作年限、教育水平等信息內(nèi)容。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調(diào)查法來收集信息，在操作的過程當(dāng)中你需要使用三張信息收集的調(diào)查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調(diào)查表》；三是全體員工的《福利需求調(diào)查表》。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實(shí)施業(yè)務(wù)的總體計(jì)劃60（7）思維要求。溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價(jià)值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高。因子等級(jí)定義描述（影響力）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動(dòng)帶有標(biāo)準(zhǔn)化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會(huì)影響他人工作進(jìn)度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務(wù)單位及部門工作60完全影響整個(gè)公司的運(yùn)作，并且該公司具有跨地域的組織存在70（3）工作獨(dú)立性。佐佳七因素分析法的七個(gè)因素的權(quán)重與最高分值為：因素能力要求工作影響力工作獨(dú)立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重22%10%16%13%13%18%8%分?jǐn)?shù)220010001600130013001800800佐佳分別對(duì)七因素進(jìn)行了定義：（1）能力要求。佐佳（zuojiaco）七因素分析法佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國(guó)企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎(chǔ)上，總結(jié)了比較了眾多職位評(píng)估模型，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，開發(fā)出獨(dú)有的“七因素分析法”。因素分析法的評(píng)價(jià)要素分為：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點(diǎn)有一定的關(guān)系：如果你的公司是跨國(guó)集團(tuán)公司或中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇通用型的評(píng)估工具比較好一點(diǎn)，因?yàn)榇蠊靖訌?qiáng)調(diào)薪資外部競(jìng)爭(zhēng)力。我們都知道，計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評(píng)估方法，它要求你首先確定評(píng)估的要素，那么如何確定這些評(píng)估要素呢？這個(gè)問題實(shí)際上是評(píng)估模型選擇的問題。展開該項(xiàng)工作的主要目的就是把小組的每一個(gè)成員都訓(xùn)練成評(píng)估的專家，讓他們掌握評(píng)估的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)，尤其是統(tǒng)一對(duì)評(píng)估工具使用技巧的理解。隨著評(píng)估技術(shù)的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評(píng)估方法了。我們?cè)谛匠旯芾碜稍兊捻?xiàng)目中往往會(huì)選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標(biāo)準(zhǔn)職位，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將直接參與評(píng)估。職位評(píng)估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評(píng)估的重要依據(jù)；職位評(píng)估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提。在本章中我們除了要重點(diǎn)闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式——職位薪酬與能力薪酬來展開職位評(píng)估，我們還將重點(diǎn)闡述職位評(píng)估的前提工作：職位分析與能力素質(zhì)模型建模型。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)中闡述）。因此企業(yè)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)流程的要求來設(shè)計(jì)組織與相關(guān)的職位。問卷調(diào)查法的重要特點(diǎn)是：調(diào)查問卷的使用成本低，不像訪談法會(huì)占用受訪者大量的工作時(shí)間與精力；可以對(duì)相同的職位信息進(jìn)行大范圍的樣本收集；調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。在訪談開始之前，應(yīng)要求訪談現(xiàn)場(chǎng)的所有人員關(guān)閉通訊設(shè)備。原職位調(diào)查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、寫實(shí)法與直接觀察法，下面我們重點(diǎn)介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。（三）職能分解與原職位調(diào)查技巧職能分解、原職位調(diào)查是職位分析前期分析的重要活動(dòng)，需要一定專業(yè)技巧。所謂劃分職位序列就是對(duì)現(xiàn)有職位進(jìn)行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營(yíng)銷序列、財(cái)務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。（3）至少每年要做一次分析在排除其它假設(shè)條件的前提下，我建議你應(yīng)當(dāng)保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。當(dāng)某些情況發(fā)生了重大變化時(shí)，企業(yè)的就應(yīng)當(dāng)重新開展職位分析，以及時(shí)適應(yīng)所發(fā)生的變化。2. 職位職責(zé)職位分析應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)職位工作活動(dòng)的輸入、轉(zhuǎn)換及輸出進(jìn)行詳細(xì)的分析，確認(rèn)職位的工作職責(zé)。并在公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的情況下：總體定位于全國(guó)制造業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)75分位，8等以上職位適度提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位逐步高于市場(chǎng)75分位，并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競(jìng)爭(zhēng)能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場(chǎng)薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報(bào)薪酬管理委員會(huì)通過后實(shí)施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評(píng)價(jià)體系；同時(shí)如果稍有操作不慎就會(huì)陷入等級(jí)薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會(huì)越來越高。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級(jí)別付酬的制度。應(yīng)當(dāng)指出對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。對(duì)于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場(chǎng)薪酬、資歷（年功）薪酬、績(jī)效薪酬等五種類別的模式。（2）外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。因?yàn)樾匠昴繕?biāo)應(yīng)當(dāng)顯示出你公司薪酬政策的極強(qiáng)的針對(duì)性。五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國(guó)將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對(duì)技術(shù)人才保留的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對(duì)薪酬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。所以，從本質(zhì)上來說，更為詳細(xì)、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細(xì)的方案與行動(dòng)計(jì)劃組成，涉及到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購、人力資源管理等各個(gè)職能，薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)構(gòu)成。一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二個(gè)步驟，它與你公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關(guān)系。在一般情況下，咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)要求公司董事長(zhǎng)（或CEO）來擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的項(xiàng)目總監(jiān)（客戶方），項(xiàng)目總監(jiān)在咨詢項(xiàng)目中主要擔(dān)任指導(dǎo)、監(jiān)督及推動(dòng)支持的職責(zé)；而你公司工作小組的組長(zhǎng)被稱為客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，（一般是你公司人力資源總監(jiān)），他在項(xiàng)目中主要承擔(dān)與咨詢技術(shù)專家具體的項(xiàng)目溝通、技術(shù)交流并配合咨詢技術(shù)專家主持薪酬管理的整個(gè)推進(jìn)工作；而你公司工作小組成員主要是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，在咨詢技術(shù)專家的指導(dǎo)下，收集分管領(lǐng)