【正文】 作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進行詳細介紹。5. 在目標人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統(tǒng)，具體為：l 全國國內企業(yè)市場達到中等的競爭力水平；l 實施補充福利計劃，滿足吸引、保留與激勵核心人才的需求；l 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結合財務承受能力不斷地調整競爭水平。每一項職責都應該有一個獨立的產(chǎn)出。而當流程運作的環(huán)境發(fā)生變化，如戰(zhàn)略調整、技術創(chuàng)新、管理模式變革等，其內部轉換的運作流程需要進行相應的調整。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個步驟：第一步 職能分解與原職位調查職位分析的第一步是進行職能分解與原職位調查（適應于老職位）。第三步 能力素質模型建模，設計職位任職資格進行職位設計，界定出崗位職責并進行職位序列劃分后，就需要進行能力素質模型的建模，并將其分解到職位，設計職位的任職資格。由于職位分析本身是組織架構設計的發(fā)展與細化，部門的職能事實上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。訪談法還可以分為個別訪談和團體訪談兩種類型。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實的訪談。因此，問卷調查法往往需要和訪談法等職位分析方法結合起來才能發(fā)揮很好的作用。采取流程分析法落實職位的職責，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結合。因此，你和推進小組在指導你公司各級經(jīng)理與員工描述職位職責時，應當從羅列職位的日常工作任務開始進行（這些日常任務可能是你進行職能分解、或訪談、問卷調查等方式獲得的），在羅列出職位的日常工作任務后，還可對于各個任務的目標進行界定；并以此為依據(jù)將任務分類；在分類后，還需要對每個分類的任務類別進行綜合，描述職位的職責；最后就要指出職責的頻率，可能的情況下說出占用的時間比率；最后，按照職責的重要程度進行排序、編號。它是薪酬設計七步法的第三個操作環(huán)節(jié)。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。這樣做的意義是使得標準職位具有代表性，最后初步形成的職等架構具有充分的代表性，便于其它非標準職位的安插；標準職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時選擇一些明顯相同的職位，例如應收帳款管理員、應付帳款管理員。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計點法。無論是職位評估還是職層排序，評估可以主要考慮采取兩種方法進行：一是專家評估法。也許你要問，這兩類評估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢？事實上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因為該兩類工具都有各自的優(yōu)缺點。當然這也不是絕對的，具體情況還要你作具體地分析。翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評估的方法，它主要從以下幾個方面的因素來全面衡量一個職位對企業(yè)貢獻價值的大小。該評估工具最主要的特點是便于中國企業(yè)的內部溝通：佐佳認為咨詢顧問要擅長將本來復雜的問題簡單化，這樣就便于企業(yè)操作。因子等級定義描述（能力1—技能）對應分數(shù)該職位工作只需要掌握基本動作，基本不需要任何專業(yè)知識10該職位工作需要掌握一套動作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識與技能，同時在工作時還會涉及其它領域技能30全面掌握一種類別的知識，并對其它專業(yè)領域本專業(yè)邏輯關系有了解40深入掌握一種類別知識，并能實際操作中運用其它職能的專業(yè)知識進行分析50知識掌握全面，能運用這種全面的知識管理大職能面，在大多數(shù)領域都擅長60具有頂級的專業(yè)研究深度，能把深層技術及學術理論配合及運用70因子等級定義描述（能力1—工作背景）對應分數(shù)經(jīng)過簡單的培訓就可以上崗（1年以下或不具備也可以）10必須有處理某專門工作和/或設備的從業(yè)經(jīng)驗，但不要求有特別時間深度就可以勝任20經(jīng)驗要求深度和廣度的，該經(jīng)驗能支持其在技術領域獨立操作30廣闊職務視野，經(jīng)驗能夠支持其對其它職能有所了解。因子等級定義描述（工作獨立性）對應分數(shù)工作簡單，獨立性差，基本所有問題都需要上報上級，基本沒有任何獨立的非常規(guī)處理權力10由于工作具有一定復雜性，有時需要一定的獨立處理甚至指導他人，但一般問題的基本都要上報處理20不僅獨立處理事情，權限范圍內還有一般決定權，但受到上級監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權限，在執(zhí)行過程中有獨立性40其決策權已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個人工作基本沒有上級控制，具有絕對的獨立性60（4）失誤后果。因子等級定義描述（溝通技巧企業(yè)內部）對應分數(shù)內部溝通的主要對象是限定的幾個，基本不出部門，內容上也非常簡單10內部溝通的主要對象較多，但內容非常簡單，一般是信息傳遞20內部溝通的主要對象較多，溝通內容會就某個中難度問題和別人進行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠見地提出主體思路，不需要引導別人的思路30溝通內容復雜，需要引導、說服別人，在專業(yè)上提出遠見40對公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術上需要主導與內部各個方面的人員溝通、協(xié)調50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內部問題，需要果斷及有效率地處理各類內部重大問題，并匯總及整合內部高層各種不同及多樣化的意見60因子等級定義描述（思維要求）對應分數(shù)按照簡單的現(xiàn)成的方法，進行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對信息進行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運用不確定的分析方法，得出邏輯性的結論30工作經(jīng)常需要思維能力能對方法論進行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個全新的理論體系解決行業(yè)內的難題，并獲得公認50運用佐佳的七因素分析法進行職位評估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級定義描述，對被評估對象進行打分，各因素分值的加權總分值就是被評估對象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個薪資等級的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評估對象的薪資等級。下面我們分別來介紹它們的詳細使用方法：薪資數(shù)據(jù)收集表《薪資數(shù)據(jù)收集表》是獲取你公司薪資數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的一個重要工具，它主要要求收集你公司過去12個月的薪資發(fā)放情況，因為過去12個月的薪資數(shù)據(jù)最能反映你公司薪資數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀。例如你公司某職位的薪資結構由崗位工資、技能工資、年功工資、獎金構成，而在表格中可能找不到完全對應的欄目，這個時候設計人員就要根據(jù)企業(yè)的實際情況來調整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結構；如果不調整結構的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時獎金還要區(qū)分填寫是年度浮動獎金，還是月季浮動獎獎金，或者是固定獎金等等?！陡＠枨笳{查表》的操作最需要的是內容的設計的針對性，一般在設計之前我們建議你組織一次員工福利需求的座談會。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。（2）薪資數(shù)據(jù)，主要包括固定月薪、變動收入、津貼等薪資結構中各模塊的詳細信息；（3）任職者簡歷，是指任職者（樣本）的一些基本信息，如年齡、工作年限、教育水平等信息內容。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調查法來收集信息，在操作的過程當中你需要使用三張信息收集的調查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調查表》；三是全體員工的《福利需求調查表》。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實施業(yè)務的總體計劃60（7）思維要求。溝通技巧主要是從職位溝通的復雜度上來衡量職位價值大小，溝通復雜度要求越高，分值就越高。因子等級定義描述（影響力）對應分數(shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動帶有標準化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會影響他人工作進度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調，并全權影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務單位及部門工作60完全影響整個公司的運作，并且該公司具有跨地域的組織存在70（3）工作獨立性。佐佳七因素分析法的七個因素的權重與最高分值為：因素能力要求工作影響力工作獨立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權重22%10%16%13%13%18%8%分數(shù)220010001600130013001800800佐佳分別對七因素進行了定義：（1）能力要求。佐佳（zuojiaco）七因素分析法佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎上，總結了比較了眾多職位評估模型，針對中國企業(yè)的特點，開發(fā)出獨有的“七因素分析法”。因素分析法的評價要素分為：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責任、失誤后果、內部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導職責、督導人數(shù)與研究分析。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點有一定的關系：如果你的公司是跨國集團公司或中國行業(yè)的領導者，選擇通用型的評估工具比較好一點，因為大公司更加強調薪資外部競爭力。我們都知道，計點法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評估方法，它要求你首先確定評估的要素，那么如何確定這些評估要素呢？這個問題實際上是評估模型選擇的問題。展開該項工作的主要目的就是把小組的每一個成員都訓練成評估的專家，讓他們掌握評估的每一個操作細節(jié)，尤其是統(tǒng)一對評估工具使用技巧的理解。隨著評估技術的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評估方法了。我們在薪酬管理咨詢的項目中往往會選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標準職位，這些標準職位將直接參與評估。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù)；職位評估的產(chǎn)出職等架構則是薪酬架構設計的前提。在本章中我們除了要重點闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式——職位薪酬與能力薪酬來展開職位評估，我們還將重點闡述職位評估的前提工作：職位分析與能力素質模型建模型。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責（任職資格部分將在下節(jié)能力素質模型設計中闡述）。因此企業(yè)就應當根據(jù)流程的要求來設計組織與相關的職位。問卷調查法的重要特點是：調查問卷的使用成本低，不像訪談法會占用受訪者大量的工作時間與精力；可以對相同的職位信息進行大范圍的樣本收集；調查問卷既適應于定量分析的問卷，也適應于定性分析。在訪談開始之前，應要求訪談現(xiàn)場的所有人員關閉通訊設備。原職位調查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調查法、寫實法與直接觀察法，下面我們重點介紹一下訪談法和問卷調查法。（三）職能分解與原職位調查技巧職能分解、原職位調查是職位分析前期分析的重要活動，需要一定專業(yè)技巧。所謂劃分職位序列就是對現(xiàn)有職位進行打包，把職責產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營銷序列、財務序列、人力資源專業(yè)序列、技術序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。（3）至少每年要做一次分析在排除其它假設條件的前提下，我建議你應當保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。當某些情況發(fā)生了重大變化時，企業(yè)的就應當重新開展職位分析，以及時適應所發(fā)生的變化。2. 職位職責職位分析應當對目標職位工作活動的輸入、轉換及輸出進行詳細的分析，確認職位的工作職責。并在公司業(yè)績實現(xiàn)目標利潤的情況下：總體定位于全國制造業(yè)、國內企業(yè)市場75分位，8等以上職位適度提高市場競爭地位逐步高于市場75分位，并不斷調整薪資架構確保該競爭能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場薪資變化結果提議薪資架構調薪方案，由總裁辦審批，報薪酬管理委員會通過后實施）；該定位原則上在3年內保持不變。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。軍隊實施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。應當指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。對于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。（2）外部市場競爭外部市場競爭力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。因為薪酬目標應當顯示出你公司薪酬政策的極強的針對性。五步法的第二步是：根據(jù)內外環(huán)境分析的結果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術與管理人員將面臨流失的風險；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對技術人才保留的優(yōu)勢將不復存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對薪酬要實現(xiàn)的目標產(chǎn)生影響。所以，從本質上來說，更為詳細、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細的方案與行動計劃組成，涉及到財務、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購、人力資源管理等各個職能，薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個構成。一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略之間的關系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設計七步法的第二個步驟，它與你公司的業(yè)務戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關系。在一般情況下，咨詢機構會要求公司董事長（或CEO）來擔任項目指導委員會的項目總監(jiān)（客戶方），項目總監(jiān)在咨詢項目中主要擔任指導、監(jiān)督及推動支持的職責；而你公司工作小組的組長被稱為客戶方項目負責人，（一般是你公司人力資源總監(jiān)），他在項目中主要承擔與咨詢技術專家具體的項目溝通、技術交流并配合咨詢技術專家主持薪酬管理的整個推進工作；而你公司工作小組成員主要是在項目負責人的帶領下，在咨詢技術專家的指導下，收集分管領