【正文】 版權(quán)所有：佐佳企業(yè)管理咨詢公司原 作 者：秦楊勇（佐佳首席管理顧問）文稿整理：劉東偉（來源于書籍及網(wǎng)絡(luò)資料）聯(lián)系方式：muyu0501@日 期：2010年07月14日薪酬設(shè)計(jì)七步法（2010年咨詢培訓(xùn)筆記）目錄第一章 薪酬設(shè)計(jì)七步法概論 3第二章 薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備 5第三章 如何認(rèn)識(shí)并制定薪酬戰(zhàn)略 8第四章 職位管理/職位評(píng)估/職層排序 14第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析 29第六章 如何進(jìn)行薪資架構(gòu)設(shè)計(jì) 33第七章 如何進(jìn)行福利體系設(shè)計(jì) 40第八章 如何進(jìn)薪酬管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 44第一章 薪酬設(shè)計(jì)七步法概論佐佳顧問在大量的“以戰(zhàn)略績(jī)效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢項(xiàng)目中，總結(jié)出薪酬設(shè)計(jì)七步法的實(shí)戰(zhàn)操作步驟。該七個(gè)步驟包含：第一步，前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備是薪酬管理變革的第一步。它主要包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、組織崗位與任職資格體系建設(shè)等內(nèi)容。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視，而事實(shí)上，我們看到很多由于前期準(zhǔn)備工作不足而導(dǎo)致管理變革最終失敗的案例，這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們：前期準(zhǔn)備工作好壞，往往直接影響后階段管理變革實(shí)施的工作成效。薪酬設(shè)計(jì)七步法在前期準(zhǔn)備階段的主要活動(dòng)內(nèi)容有：組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時(shí)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。 第二步，澄清薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二步即澄清你公司的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想，是對(duì)薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個(gè)最為關(guān)鍵問題的回答。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往也是很容易被部分企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作。澄清薪酬戰(zhàn)略要求你主要回答以下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略性的薪酬管理問題：你公司薪酬目標(biāo)是什么，它支持未來怎樣的人力資源目標(biāo)，是吸引人才，還是保留人才，亦或激勵(lì)人才？如何確保內(nèi)部薪酬分配的相對(duì)公平性，具體使用什么樣的方法？如何確保企業(yè)薪酬外部的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比的區(qū)域范圍有多大，競(jìng)爭(zhēng)水平如何，薪酬結(jié)構(gòu)如何與競(jìng)爭(zhēng)要求相匹配？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化，如何鼓勵(lì)業(yè)績(jī)突出者？選擇什么樣薪資模式以適應(yīng)戰(zhàn)略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原則是什么？等等內(nèi)容。第三步，職位評(píng)估/職層排序職位評(píng)估或職層排序是薪酬設(shè)計(jì)七步法第三個(gè)環(huán)節(jié)的工作。前者又稱崗位價(jià)值評(píng)估，一般適應(yīng)于以職位（又稱崗位）為核心薪資管理模式；而職層排序主要?jiǎng)t適應(yīng)于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質(zhì)要求。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。職位評(píng)估最關(guān)鍵的一個(gè)工作就是選擇職位評(píng)估的工具。一般來說，職位評(píng)估的工具可分為通用型職位評(píng)估工具和量身定做的兩大類別。前者是經(jīng)過大量企業(yè)實(shí)踐見證的職位評(píng)估工具，這種評(píng)估工具往往理論邏輯比較清晰且一般有龐大的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)庫作支持，但是往往缺乏企業(yè)針對(duì)性；而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身定制的評(píng)估工具，各個(gè)評(píng)估要素都有很強(qiáng)的針對(duì)性，但是該類工具的缺點(diǎn)是由于其設(shè)計(jì)時(shí)間短，沒有經(jīng)過大量的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證，理論邏輯與可操作性上都具有欠缺，同時(shí)難以實(shí)現(xiàn)薪資數(shù)據(jù)庫對(duì)接。第四步 薪資數(shù)據(jù)收集與深度分析在完成職位評(píng)估后，就進(jìn)入薪資福利信息收集與深度分析階段。在該環(huán)節(jié)上首先是收集企業(yè)薪資與福利數(shù)據(jù)的現(xiàn)有信息。收集薪資福利信息可運(yùn)用《薪資數(shù)據(jù)收集表》、《福利需求調(diào)查表》等表單進(jìn)行。完成對(duì)企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的收集后，就可以進(jìn)行薪資數(shù)據(jù)回歸分析與福利對(duì)比。所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運(yùn)用。你可以結(jié)合外部薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，并繪制薪資曲線圖來直觀地反映你公司薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在開展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時(shí)，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進(jìn)行福利分析，福利分析主要是對(duì)比國家法律要求及市場(chǎng)補(bǔ)充福利的競(jìng)爭(zhēng)力。第五步 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)首先要求在薪資回歸分析基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬定位，薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)平均水平基本相當(dāng)，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場(chǎng)平均水平。在這三種基本形式的基礎(chǔ)之上，有些企業(yè)采取的則是對(duì)不同的員工群體，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬戰(zhàn)略決策時(shí)確定了企業(yè)薪酬定位原則后，設(shè)計(jì)人員可以根據(jù)回歸分析的結(jié)果及薪資定位的原則確定企業(yè)具體的薪資架構(gòu)：假設(shè)是全面領(lǐng)先型，企業(yè)整體薪資中位值曲線將超出市場(chǎng)薪資的分位值。第六步 福利設(shè)計(jì)福利設(shè)計(jì)主要分為兩大內(nèi)容，一是基本福利，它主要將企業(yè)現(xiàn)行的福利制度與國家、地方的法律法規(guī)進(jìn)行對(duì)比基礎(chǔ)上完善的；二是補(bǔ)充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競(jìng)爭(zhēng)力而額外給員工設(shè)置的福利項(xiàng)目，補(bǔ)充福利具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于吸引、保留和激勵(lì)人才都有著極大的幫助。第七步 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的最后一個(gè)步驟。日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)你公司薪酬管理正常運(yùn)作的必要保證，它的原則是：“流程為核心，制度與表單相配套”，它主要由三個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計(jì)，二是薪酬管理制度設(shè)計(jì)，三是薪酬管理運(yùn)作表單設(shè)計(jì)。上述三個(gè)方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：薪酬管理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，所以它是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們將其又稱為薪酬日常管理運(yùn)作的支持性文件。第二章 薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備我們將在本文共同探討薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備，我們將重點(diǎn)闡述薪酬管理在前期操作中重點(diǎn)需要做好哪些工作。在這里我想強(qiáng)調(diào)的是：不要忽視了前期準(zhǔn)備工作，不要認(rèn)為花精力來做這項(xiàng)工作是不值得的一件事，因?yàn)槲覀儫o法回避中國復(fù)雜的薪酬文化所帶來的企業(yè)內(nèi)部變革的挑戰(zhàn)。我們?cè)?jīng)看到很多企業(yè)由于前期準(zhǔn)備工作不足所導(dǎo)致管理變革在最終實(shí)施中失敗。這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，前期準(zhǔn)備階段工作好壞，將直接影響后階段薪酬管理變革的成效。一、薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備流程前期準(zhǔn)備活動(dòng)是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第一個(gè)操作步驟，它又是按照一定先后順序開展，進(jìn)一步又可細(xì)分為幾個(gè)小的操作環(huán)節(jié)：第一步 變革建議作為薪酬管理變革發(fā)起者，你有時(shí)可能需要一個(gè)書面建議來幫助你獲得你公司全體高管的共識(shí)。建議之所以有必要，是因?yàn)槟悴灰谕舅腥四壳岸己湍阋粯幽芸茨敲催h(yuǎn)。你所要做的是尋求好的方法來說服他們，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)，只有讓他意識(shí)到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行提升中的重要意義，你才能組建起一個(gè)具有強(qiáng)大推動(dòng)能力的薪酬變革團(tuán)隊(duì)。第二步 組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在前期準(zhǔn)備活動(dòng)中，你還要建立一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)一定要能保證對(duì)薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)最強(qiáng)有力的推動(dòng)力，只有當(dāng)他們將薪酬管理系統(tǒng)建立起來后，你才能解散這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)交給相對(duì)固定的部門或團(tuán)隊(duì)來組織。第三步 編制推進(jìn)計(jì)劃在組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)后，你和你的推進(jìn)小組就要制訂薪酬管理變革計(jì)劃。該計(jì)劃對(duì)每一個(gè)活動(dòng)在什么時(shí)間完成，責(zé)任人是誰，產(chǎn)出的成果是什么等等都應(yīng)當(dāng)有清楚的界定。編制計(jì)劃的好處就在于能夠使得你以后的薪酬變革變革有條不紊。第四步 薪酬管理建設(shè)前期調(diào)查為了獲得你公司薪酬管理現(xiàn)狀，你還有必要組織一次前期調(diào)查活動(dòng)，調(diào)查的最常規(guī)的手段是訪談和問卷調(diào)查的方法，當(dāng)然在后面的步驟中你還可以通過資料的調(diào)閱，來獲得一些有關(guān)你公司薪酬管理的信息。第五步 開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為了獲得你公司全體人員的支持、參與并理解整個(gè)薪酬管理的建設(shè)，你和推進(jìn)小組還要做好實(shí)施的宣傳工作并組織相關(guān)人員（特別是公司中、高層的管理者）參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。第六步 收集所需信息資料在開始構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息以作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入。這些信息資料既包括你公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也包括你公司所處行業(yè)等外部環(huán)境等方面的信息；信息的來源也是兩個(gè)方面的：你公司內(nèi)部及你公司外部。二、如何發(fā)起變革建議，組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)幾乎每一次進(jìn)行內(nèi)部管理的變革我們都會(huì)遇到反對(duì)的人，他們的理由可謂五花八門。即使有的時(shí)候我們甚至覺得他們的理由是那么的滑稽可笑，但是我們每次還是要花費(fèi)大量的精力來影響、改變他們。因?yàn)槿绻蝗ビ绊懞透淖兯麄儯覀兊淖兏飵缀蹙筒豢赡塬@得成功，因?yàn)槊恳淮蔚墓芾恚覀儍?nèi)部各個(gè)層級(jí)人員正經(jīng)歷著思想改變的巨大挑戰(zhàn)：管理變革首先需要你公司的高層，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)。因?yàn)楦邔邮瞧髽I(yè)的大腦和指揮部，他們應(yīng)當(dāng)是管理變革的首要發(fā)起人。他們應(yīng)當(dāng)充分地倡導(dǎo)，這種倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號(hào)上，而應(yīng)落實(shí)到行動(dòng)上，以自己的行動(dòng)來充分的表明他們對(duì)管理變革的重視程度，為管理的變革提供足夠的人力與物力與財(cái)力上的支持；其次管理變革還要求企業(yè)的中層能夠充分參與，因?yàn)橹袑痈刹吭谄髽I(yè)中起著承上啟下的作用。也可以這樣說，管理變革每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)企業(yè)中層干部能不能掌握管理變革的基本理論原理、方法與工具的使用，往往是管理變革成敗與否的關(guān)鍵！再次，基層的理解和配合也是管理變革成功實(shí)踐的保證，正是基層的員工在中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)之下，創(chuàng)造著企業(yè)一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你有強(qiáng)烈的變革沖動(dòng)與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進(jìn)薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說服你公司的每一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導(dǎo)，那么建議書或許是一個(gè)極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。下面，《薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書》，你可以參考它撰寫你的建議書格式。組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)是在變革獲得公司高層批準(zhǔn)后的活動(dòng)，任何管理變革都不可能由某一個(gè)人來獨(dú)自推進(jìn)，或由組織的全體成員來共同推進(jìn)。因此你必須組建一個(gè)推進(jìn)變革的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能有不同工作背景的人組合在一起。雖然在不同的組織中，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成人數(shù)上有很大差異，但是團(tuán)隊(duì)要想確保變革的成功，它必須具備一個(gè)基本的特征，那就是“強(qiáng)有力的推動(dòng)能力”！無論人員如何搭配，一個(gè)具備“強(qiáng)有力推動(dòng)能力”的變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備以下特征：：具備掌握推動(dòng)薪酬管理變革所需要的權(quán)力與資源推進(jìn)團(tuán)隊(duì)必須具有組織、調(diào)動(dòng)你公司相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能夠給薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)提供足夠的人力、物力及財(cái)力上的支持。那么在你的企業(yè)里誰具有權(quán)力和資源呢？幾乎所有的人都會(huì)立異口同聲地回答：“最高領(lǐng)導(dǎo)！”的確也只有他們才具備絕對(duì)的調(diào)動(dòng)組織資源的權(quán)力。因此你要想盡一切辦法把他拉入到你的推進(jìn)小組里來，讓他親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的主任，也只有借助他們的力量才能保證你公司管理變革的成功。了解你公司整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀推進(jìn)團(tuán)隊(duì)除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應(yīng)當(dāng)有一部分成員對(duì)自己所在的職能領(lǐng)域的運(yùn)作十分熟悉，并具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)。一般來說，能滿足這個(gè)條件的最佳人選是你公司各個(gè)部門的經(jīng)理，讓他們加入薪酬管理建設(shè)推進(jìn)小組最大的好處就是：他們因?yàn)閷?duì)各自的職能領(lǐng)域十分熟悉，所以就能夠及時(shí)提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時(shí)他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動(dòng)相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。擁有薪酬管理建設(shè)所需要的專門知識(shí)與技術(shù)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)中必須還有一部分成員是薪酬管理建設(shè)的專家，他們應(yīng)當(dāng)精通薪酬管理建設(shè)所必須具備的專門知識(shí)與技術(shù)。這些專家絕對(duì)不是僅僅接受兩、三天培訓(xùn)，對(duì)薪酬管理半懂不懂的非專業(yè)人士，也不能是某一理論體系的布道者（理論家），他們必須具備的基本條件如下：掌握研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理知識(shí)，精通薪酬管理的各種方法與工具：如職位評(píng)估、薪資數(shù)據(jù)回歸分析、薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)、福利體系設(shè)計(jì)等等；至少有過一個(gè)以上薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，十分熟悉薪酬管理在戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升的重要地位；了解你公司實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)（或具備在短時(shí)間內(nèi)了解你公司實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)的能力）。應(yīng)當(dāng)指出，在中國企業(yè)內(nèi)部往往很難尋找到滿足上述條件的“薪酬管理建設(shè)的專家”，因此很多企業(yè)會(huì)考慮邀請(qǐng)外部的管理咨詢機(jī)構(gòu)。但無論是從內(nèi)部選拔還是外部聘請(qǐng)，“任職資格”都是選擇的不二法則！推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會(huì)和工作小組構(gòu)成。如果你是與外部咨詢機(jī)構(gòu)展開合作的話，咨詢機(jī)構(gòu)一般會(huì)與你們來共同組建聯(lián)合推進(jìn)小組，該小組里既有咨詢機(jī)構(gòu)的技術(shù)專家也有你公司的高層經(jīng)理。在一般情況下，咨詢機(jī)構(gòu)會(huì)要求公司董事長(zhǎng)（或CEO）來擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的項(xiàng)目總監(jiān)（客戶方），項(xiàng)目總監(jiān)在咨詢項(xiàng)目中主要擔(dān)任指導(dǎo)、監(jiān)督及推動(dòng)支持的職責(zé)；而你公司工作小組的組長(zhǎng)被稱為客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，（一般是你公司人力資源總監(jiān)），他在項(xiàng)目中主要承擔(dān)與咨詢技術(shù)專家具體的項(xiàng)目溝通、技術(shù)交流并配合咨詢技術(shù)專家主持薪酬管理的整個(gè)推進(jìn)工作；而你公司工作小組成員主要是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，在咨詢技術(shù)專家的指導(dǎo)下，收集分管領(lǐng)域內(nèi)的與項(xiàng)目相關(guān)的資料并參加研討。三、如何編制推進(jìn)計(jì)劃編制推進(jìn)計(jì)劃是前期準(zhǔn)備的第二個(gè)步驟，在這個(gè)階段你和你的推進(jìn)小組要對(duì)后期薪酬管理系統(tǒng)的建設(shè)作出周密的安排，在咨詢機(jī)構(gòu)介入的前提下，他們將與你們共同編排計(jì)劃。推進(jìn)計(jì)劃主要包含工作活動(dòng)內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個(gè)方面的內(nèi)容。你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)羅列出項(xiàng)目推進(jìn)的各個(gè)大步驟及大步驟中每一項(xiàng)活動(dòng)；同時(shí)計(jì)劃表還應(yīng)當(dāng)能夠清楚地表明這些步驟活動(dòng)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；對(duì)于每一步驟及活動(dòng)中各方擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任還應(yīng)當(dāng)明確確定；最后還需要確定在各個(gè)步驟或活動(dòng)結(jié)束后，你們應(yīng)當(dāng)獲得什么樣的結(jié)果（即界定產(chǎn)出）。第三章 如何認(rèn)識(shí)并制定薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)引談到薪酬戰(zhàn)略很多人力資源管理工作者會(huì)誤以為這是一個(gè)十分務(wù)虛的活動(dòng)。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是你公司薪酬管理的指導(dǎo)思想，是對(duì)薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個(gè)最為關(guān)鍵問題的回答。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往又很容易被眾多中國企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作。也只有澄清了薪酬戰(zhàn)略，才能確保后期的薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理有了大方向的指引；才能確保薪酬對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接。一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)七步