【正文】 息。以便相關(guān)人員都能清楚自己從事本職位工作時需要做什么、應(yīng)該做什么、如何開展工作、工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么等。在這里有必要簡單說明一下：職位評估與職位分析、薪酬管理之間的關(guān)系十分密切。排序法是由評估人員根據(jù)職位職層對公司的價值貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序；簡單分類法是通過界定的事先等級來進(jìn)行分類的評估方法。（三）選擇職位評估模型在職位評估的組織工作中，需要確定評估的方法與模型。它是由華信惠悅（Watson Wyatt）公司于1988年開發(fā)，目前惠悅公司的中國地區(qū)薪資數(shù)據(jù)庫也是基于該工具建立的。該七個方面的因素是：能力、影響力、獨(dú)立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對公司財(cái)務(wù)業(yè)績一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務(wù)創(chuàng)造部門的工作，一般是公司重點(diǎn)部門（但屬于非價值直接創(chuàng)造部門或雖有價值創(chuàng)造但非常小的部門）40失誤后果對整個公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生最直接失誤影響，其價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)無論是目前還是將來，在公司具有相當(dāng)?shù)姆至浚?0工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況60 （5）溝通技巧。對分析人員的專業(yè)性要求也高的多?！镀髽I(yè)福利政策調(diào)查表》涉及的內(nèi)容不僅僅是補(bǔ)充福利部分，還包括基本福利。運(yùn)用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集數(shù)據(jù)時還需要注意的技術(shù)問題是數(shù)據(jù)計(jì)薪期間識別：即嚴(yán)格按照過去12個月計(jì)薪期間發(fā)生的計(jì)算額來進(jìn)行計(jì)算。佐佳咨詢公司運(yùn)用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)了七因素分析法評估的程序，以確保操作便利性：當(dāng)你輸入每個因子的分值后，計(jì)算機(jī)將自動計(jì)算出被評估對象的薪資等級。失誤后果，是指被評估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來的損失大小。一個職位評估工具即使有很強(qiáng)的理論邏輯，但是如果設(shè)計(jì)操作的程序十分復(fù)雜，就不利于企業(yè)的內(nèi)部溝通。為了便于你對評估工具有所掌握，我們在這里首先介紹一些通用型的評估工具美世IPE美世國際崗位評估法(IPE)原是歐洲學(xué)者為配合歐洲一體化進(jìn)程，而設(shè)計(jì)的崗位評價的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（CRG模型），以保證歐洲共同體所有國家的各類企業(yè)都能運(yùn)用。就是讓每一個機(jī)構(gòu)成員獨(dú)自封閉式的評估，然后將他們評估出的結(jié)果進(jìn)行分析，得出一個綜合性的結(jié)論；二是召開現(xiàn)場評估會議。確定評估方法，選擇評估模型確定標(biāo)準(zhǔn)職位后，還需要選擇職位評估的方法并確定職位評估的模型。職位評估是以職位作為基準(zhǔn)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前提工作；而職層評估則強(qiáng)調(diào)以能力為核心，（一）什么是職位評估1997年國家科學(xué)院的對職位評估進(jìn)行了定義：所謂的職位評估指的是“一種正規(guī)程序，以便根據(jù)職位或位置的價值或重要性對它們安排等級，通常是為了確定工資等級。但是將你公司全部的流程都細(xì)化到崗位，就要對所有的分級流程都要進(jìn)行描述，其工作量是超乎想象的。在訪談的過程中要注意提問的方式，避免用對方不能理解的語言（如專業(yè)術(shù)語等）進(jìn)行溝通；同時，提問的方式有很多種，諸如探究式、澄清式、陳述式、總結(jié)式、封閉式、連接式等技巧。因此職位使命、職責(zé)的界定可以以部門的使命、職能為基礎(chǔ)，對其進(jìn)行進(jìn)一步的分解、細(xì)化。所謂原職位信息調(diào)查就是了解企業(yè)目前的職位設(shè)置與職責(zé)分工情況。3. 任職資格所謂的任職資格是指職位對任職者在知識、經(jīng)驗(yàn)、能力及職業(yè)素養(yǎng)等方面的最低任職要求，它來自你公司的發(fā)展戰(zhàn)略及履行目標(biāo)職位職責(zé)的要求。三、薪酬戰(zhàn)略描述示例中國XX科技薪酬戰(zhàn)略第一條 中國XX科技的薪酬目標(biāo)是確保企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對管理人才吸引，技術(shù)人才保留的需求。而當(dāng)我們試圖對這種“不合理”進(jìn)行調(diào)整時，事實(shí)上就是改變了他/她們原有習(xí)慣，即使是合理的也會被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益。這兩種最為基礎(chǔ)的薪酬模式是崗位（職位）薪酬和能力薪酬。薪酬的內(nèi)部公平性是一種相對的公平，或者說相對的內(nèi)部平衡，只有達(dá)到一定的分配上的平衡狀態(tài)員工隊(duì)伍才會實(shí)現(xiàn)相對的穩(wěn)定。它主要回答在未來的人力資源管理中薪酬如何實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，而這一點(diǎn)又依賴于對你公司戰(zhàn)略性人力資源問題的進(jìn)行合理地界定。你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)羅列出項(xiàng)目推進(jìn)的各個大步驟及大步驟中每一項(xiàng)活動；同時計(jì)劃表還應(yīng)當(dāng)能夠清楚地表明這些步驟活動的開始時間和結(jié)束時間；對于每一步驟及活動中各方擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任還應(yīng)當(dāng)明確確定；最后還需要確定在各個步驟或活動結(jié)束后，你們應(yīng)當(dāng)獲得什么樣的結(jié)果（即界定產(chǎn)出）。下面，《薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書》，你可以參考它撰寫你的建議書格式。這個推進(jìn)團(tuán)隊(duì)一定要能保證對薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)最強(qiáng)有力的推動力，只有當(dāng)他們將薪酬管理系統(tǒng)建立起來后，你才能解散這個臨時團(tuán)隊(duì)，將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)交給相對固定的部門或團(tuán)隊(duì)來組織。第五步 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)首先要求在薪資回歸分析基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬定位，薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。 第二步，澄清薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二步即澄清你公司的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想，是對薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個最為關(guān)鍵問題的回答。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。第七步 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的最后一個步驟。第五步 開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為了獲得你公司全體人員的支持、參與并理解整個薪酬管理的建設(shè)，你和推進(jìn)小組還要做好實(shí)施的宣傳工作并組織相關(guān)人員（特別是公司中、高層的管理者）參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。因此你要想盡一切辦法把他拉入到你的推進(jìn)小組里來，讓他親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的主任，也只有借助他們的力量才能保證你公司管理變革的成功。一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二個步驟，它與你公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關(guān)系。五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對技術(shù)人才保留的優(yōu)勢將不復(fù)存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對薪酬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。（2）外部市場競爭外部市場競爭力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。并在公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的情況下：總體定位于全國制造業(yè)、國內(nèi)企業(yè)市場75分位，8等以上職位適度提高市場競爭地位逐步高于市場75分位，并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競爭能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報(bào)薪酬管理委員會通過后實(shí)施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。當(dāng)某些情況發(fā)生了重大變化時，企業(yè)的就應(yīng)當(dāng)重新開展職位分析，以及時適應(yīng)所發(fā)生的變化。所謂劃分職位序列就是對現(xiàn)有職位進(jìn)行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營銷序列、財(cái)務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。原職位調(diào)查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、寫實(shí)法與直接觀察法，下面我們重點(diǎn)介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法的重要特點(diǎn)是：調(diào)查問卷的使用成本低，不像訪談法會占用受訪者大量的工作時間與精力；可以對相同的職位信息進(jìn)行大范圍的樣本收集；調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)中闡述）。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù)；職位評估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提。隨著評估技術(shù)的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評估方法了。我們都知道，計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評估方法，它要求你首先確定評估的要素，那么如何確定這些評估要素呢？這個問題實(shí)際上是評估模型選擇的問題。因素分析法的評價要素分為：知識、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。佐佳七因素分析法的七個因素的權(quán)重與最高分值為：因素能力要求工作影響力工作獨(dú)立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重22%10%16%13%13%18%8%分?jǐn)?shù)220010001600130013001800800佐佳分別對七因素進(jìn)行了定義：（1）能力要求。溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調(diào)查法來收集信息，在操作的過程當(dāng)中你需要使用三張信息收集的調(diào)查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調(diào)查表》；三是全體員工的《福利需求調(diào)查表》。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項(xiàng)目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。例如你公司某職位的薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、技能工資、年功工資、獎金構(gòu)成，而在表格中可能找不到完全對應(yīng)的欄目，這個時候設(shè)計(jì)人員就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來調(diào)整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結(jié)構(gòu)；如果不調(diào)整結(jié)構(gòu)的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時獎金還要區(qū)分填寫是年度浮動獎金，還是月季浮動獎獎金，或者是固定獎金等等。因子等級定義描述（思維要求）對應(yīng)分?jǐn)?shù)按照簡單的現(xiàn)成的方法，進(jìn)行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對信息進(jìn)行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運(yùn)用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對方法論進(jìn)行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認(rèn)50運(yùn)用佐佳的七因素分析法進(jìn)行職位評估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級定義描述，對被評估對象進(jìn)行打分，各因素分值的加權(quán)總分值就是被評估對象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個薪資等級的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評估對象的薪資等級。因子等級定義描述（工作獨(dú)立性）對應(yīng)分?jǐn)?shù)工作簡單，獨(dú)立性差，基本所有問題都需要上報(bào)上級，基本沒有任何獨(dú)立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復(fù)雜性，有時需要一定的獨(dú)立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報(bào)處理20不僅獨(dú)立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨(dú)立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨(dú)立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個人工作基本沒有上級控制，具有絕對的獨(dú)立性60（4）失誤后果。該評估工具最主要的特點(diǎn)是便于中國企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認(rèn)為咨詢顧問要擅長將本來復(fù)雜的問題簡單化，這樣就便于企業(yè)操作。當(dāng)然這也不是絕對的，具體情況還要你作具體地分析。無論是職位評估還是職層排序，評估可以主要考慮采取兩種方法進(jìn)行：一是專家評估法。這樣做的意義是使得標(biāo)準(zhǔn)職位具有代表性，最后初步形成的職等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標(biāo)準(zhǔn)職位的安插；標(biāo)準(zhǔn)職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時選擇一些明顯相同的職位，例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員。它是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三個操作環(huán)節(jié)。采取流程分析法落實(shí)職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實(shí)的訪談。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展與細(xì)化，部門的職能事實(shí)上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個步驟：第一步 職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進(jìn)行職能分解與原職位調(diào)查（適應(yīng)于老職位）。每一項(xiàng)職責(zé)都應(yīng)該有一個獨(dú)立的產(chǎn)出。同時我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)介紹。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。因此薪酬管理的模式無非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個問題，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對公平，薪酬的競爭力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵人才的作用。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：薪酬目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的相對公平性？如何確保外部的競爭力？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個基本問題分別進(jìn)行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標(biāo)在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標(biāo)的確定是你首先要做的工作。推進(jìn)計(jì)劃主要包含工作活動內(nèi)容、責(zé)任人、時間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個方面的內(nèi)容。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個職業(yè)經(jīng)理，你有強(qiáng)烈的變革沖動與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進(jìn)薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說服你公司的每一個高級經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導(dǎo)，那么建議書或許是一個極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。第二步 組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在前期準(zhǔn)備活動中，你還要建立一個推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。在開展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進(jìn)行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場補(bǔ)充福利的競爭力。薪酬設(shè)計(jì)七步法在前期準(zhǔn)備階段的主要活動內(nèi)容有：組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時設(shè)計(jì)還需要進(jìn)行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。職位評估最關(guān)鍵的一個工作就是選擇職位評估的工具。日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)你公司薪酬管理正常運(yùn)作的