【正文】 品品牌，提高產(chǎn)品成交價(jià)位”“通過資料庫的建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)/報(bào)告會(huì)、展覽業(yè)務(wù)、樣板點(diǎn)的建設(shè)和管理、公司展廳的建設(shè)和管理、雜志文章廣告業(yè)務(wù)達(dá)到樹立公司產(chǎn)品品牌的目的”只有結(jié)果，活動(dòng)描述卻很模糊如：“根據(jù)市場(chǎng)需求，通過對(duì)資源的有效協(xié)調(diào)，確保對(duì)重大項(xiàng)目提供技術(shù)支持”職位貢獻(xiàn)不是最終的結(jié)果（過程性結(jié)果的羅列)如：“深入調(diào)研、分析客戶的近期及遠(yuǎn)期需求，準(zhǔn)確理解客戶提出的每項(xiàng)技術(shù)要求；并考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)計(jì)具有引導(dǎo)性和競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案；并根據(jù)技術(shù)、價(jià)格等因素組織評(píng)審和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案。職責(zé)描述常見的主要錯(cuò)誤形式有以下幾種：活動(dòng)描述過多，看不出活動(dòng)的結(jié)果如：“擔(dān)任綜合項(xiàng)目的標(biāo)書制作項(xiàng)目經(jīng)理，有效地監(jiān)控投標(biāo)流程，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源完成項(xiàng)目投標(biāo)過程的各項(xiàng)工作。因此，你和推進(jìn)小組在指導(dǎo)你公司各級(jí)經(jīng)理與員工描述職位職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從羅列職位的日常工作任務(wù)開始進(jìn)行（這些日常任務(wù)可能是你進(jìn)行職能分解、或訪談、問卷調(diào)查等方式獲得的），在羅列出職位的日常工作任務(wù)后，還可對(duì)于各個(gè)任務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行界定；并以此為依據(jù)將任務(wù)分類；在分類后，還需要對(duì)每個(gè)分類的任務(wù)類別進(jìn)行綜合，描述職位的職責(zé)；最后就要指出職責(zé)的頻率，可能的情況下說出占用的時(shí)間比率；最后，按照職責(zé)的重要程度進(jìn)行排序、編號(hào)。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)中闡述）。（四） 撰寫《職位說明書》的技巧《職位說明書》是對(duì)職位的內(nèi)涵及外延的一種描述，它通過文檔、表格的形式，在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過管理者的規(guī)劃、思考和平衡，把涉及職位名稱、職位歸屬、職位使命、職位職責(zé)、職位任職資格、職位關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面描述，從而作為企業(yè)職業(yè)化管理中職位描述的基礎(chǔ)資料確定下來。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來說可能要花上接近一年的時(shí)間來進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)，所以花費(fèi)如此巨大的精力和漫長的時(shí)間等待，幾乎是不可能的。采取流程分析法落實(shí)職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。因此企業(yè)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)流程的要求來設(shè)計(jì)組織與相關(guān)的職位。企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的增殖過程是在內(nèi)外部轉(zhuǎn)換過程中實(shí)現(xiàn)的，而這些轉(zhuǎn)換在內(nèi)部可以表現(xiàn)為其運(yùn)作的流程。主要根據(jù)職位分析工作的實(shí)際需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。因此，問卷調(diào)查法往往需要和訪談法等職位分析方法結(jié)合起來才能發(fā)揮很好的作用。問卷調(diào)查法的重要特點(diǎn)是：調(diào)查問卷的使用成本低，不像訪談法會(huì)占用受訪者大量的工作時(shí)間與精力；可以對(duì)相同的職位信息進(jìn)行大范圍的樣本收集；調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。在訪談后應(yīng)當(dāng)及時(shí)地整理得到的有關(guān)信息，以防止因?yàn)榈R時(shí)間較長影響記憶，遺漏關(guān)鍵的一些細(xì)節(jié)。有些問題，在提問結(jié)束后要留出時(shí)間讓對(duì)方去思考同時(shí)要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點(diǎn)；要注意控制受訪者的話題，防止跑題耽誤時(shí)間；在訪談過程中還要注意進(jìn)行階段式的總結(jié)，根據(jù)自己的筆記及理解復(fù)述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時(shí)間不要過長（不超過三個(gè)小時(shí)），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實(shí)的訪談。在訪談開始之前，應(yīng)要求訪談現(xiàn)場(chǎng)的所有人員關(guān)閉通訊設(shè)備。無論是個(gè)別訪談還是團(tuán)體訪談，分析人員都要事先做好準(zhǔn)備，根據(jù)訪談的目的設(shè)計(jì)訪談提綱，準(zhǔn)備好筆和筆記本。團(tuán)體訪談實(shí)際上類似于座談會(huì)，是由分析人員與原職位人員、原職位相關(guān)人員進(jìn)行溝通。訪談法還可以分為個(gè)別訪談和團(tuán)體訪談兩種類型。原職位調(diào)查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、寫實(shí)法與直接觀察法，下面我們重點(diǎn)介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。除了通過職能分解的方法可以得到職位信息外，你還可以通過原職位調(diào)查來獲取職位信息，進(jìn)而進(jìn)行分析，以界定職位的職責(zé)等。在進(jìn)行部門職能分解時(shí)，你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是：在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內(nèi)部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務(wù)活動(dòng)中所擔(dān)當(dāng)角色與承擔(dān)責(zé)任的分析結(jié)果，在縱欄與橫欄的交叉格內(nèi)填入相關(guān)的內(nèi)容。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的發(fā)展與細(xì)化，部門的職能事實(shí)上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。（三）職能分解與原職位調(diào)查技巧職能分解、原職位調(diào)查是職位分析前期分析的重要活動(dòng)，需要一定專業(yè)技巧。職位說明書又可稱為崗位說明書、職務(wù)說明書，它是經(jīng)職位在職人與上級(jí)主管共同討論并確認(rèn)的，由人力資源部同意簽發(fā)的有關(guān)職位目的、職責(zé)、任職資格及其它相關(guān)內(nèi)容的書面陳述。對(duì)能力素質(zhì)模型與任職資格的設(shè)計(jì)我們將在下節(jié)中闡述，有興趣的讀者還可以參閱我們本套系列叢書的《能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)五步法》。第三步 能力素質(zhì)模型建模，設(shè)計(jì)職位任職資格進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，界定出崗位職責(zé)并進(jìn)行職位序列劃分后，就需要進(jìn)行能力素質(zhì)模型的建模，并將其分解到職位，設(shè)計(jì)職位的任職資格。所謂劃分職位序列就是對(duì)現(xiàn)有職位進(jìn)行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營銷序列、財(cái)務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。所謂職能分解是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)分工，將其分解到部門內(nèi)部的各個(gè)崗位以分析、判斷職位設(shè)置與分工是否科學(xué)，進(jìn)一步進(jìn)行職位設(shè)置的改進(jìn)工作。在這個(gè)步驟中可以選擇方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個(gè)步驟：第一步 職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進(jìn)行職能分解與原職位調(diào)查（適應(yīng)于老職位）。（3）至少每年要做一次分析在排除其它假設(shè)條件的前提下，我建議你應(yīng)當(dāng)保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。由于職位分析是績(jī)效、培訓(xùn)、招聘、薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的前期工作，無論是企業(yè)自身進(jìn)行上述該系統(tǒng)的變革，建立相關(guān)制度，還是借助外部的咨詢顧問來設(shè)計(jì)，都需要檢討職位分析工作，如果原有的職位分析在時(shí)效與技術(shù)完備性上都沒有發(fā)生偏差，才可能進(jìn)行下一步的工作。在這種情況下，你就需要重新進(jìn)行職位分析，以適應(yīng)變化的要求。而當(dāng)流程運(yùn)作的環(huán)境發(fā)生變化，如戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式變革等，其內(nèi)部轉(zhuǎn)換的運(yùn)作流程需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)某些情況發(fā)生了重大變化時(shí)，企業(yè)的就應(yīng)當(dāng)重新開展職位分析，以及時(shí)適應(yīng)所發(fā)生的變化。但是這些《職位說明書》卻是兩年前的版本，而現(xiàn)在的職位體系已經(jīng)有很大的更動(dòng)了，也就是說企業(yè)已經(jīng)有兩年沒有展開職位分析了，原先職位分析的成果已經(jīng)沒有任何的實(shí)踐意義。明確自己何時(shí)需要職位分析，對(duì)正確地進(jìn)行職位分析，維護(hù)和使用《職位說明書》意義重大。每一項(xiàng)職責(zé)都應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)出。2. 職位職責(zé)職位分析應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)職位工作活動(dòng)的輸入、轉(zhuǎn)換及輸出進(jìn)行詳細(xì)的分析，確認(rèn)職位的工作職責(zé)。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求活動(dòng)過程。第三條 薪酬文化：實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)等級(jí)文化向價(jià)值導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)文化轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到價(jià)值貢獻(xiàn)是薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，而不是資歷、個(gè)人歷史地位。5. 在目標(biāo)人才市場(chǎng)中逐步建立起具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的福利系統(tǒng)，具體為：l 全國國內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)達(dá)到中等的競(jìng)爭(zhēng)力水平；l 實(shí)施補(bǔ)充福利計(jì)劃，滿足吸引、保留與激勵(lì)核心人才的需求；l 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結(jié)合財(cái)務(wù)承受能力不斷地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)水平。并在公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的情況下：總體定位于全國制造業(yè)、國內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)75分位，8等以上職位適度提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位逐步高于市場(chǎng)75分位，并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競(jìng)爭(zhēng)能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場(chǎng)薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報(bào)薪酬管理委員會(huì)通過后實(shí)施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。2. 職位為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過職位評(píng)估，確定其職等與薪值區(qū)間；而能力為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在任職資格體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，通過評(píng)估確定技術(shù)與技工序列各技術(shù)層級(jí)的職等與薪值區(qū)間。第二條 為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)公司制定以下薪酬策略作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障手段：1. 依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個(gè)基本的薪酬模式。同時(shí)我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)介紹。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評(píng)價(jià)體系；同時(shí)如果稍有操作不慎就會(huì)陷入等級(jí)薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會(huì)越來越高。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導(dǎo)提升個(gè)人能力，即無論你在哪個(gè)職位上只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失。因此，其導(dǎo)向的行為是：?jiǎn)T工需要遵從等級(jí)秩序，只有千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會(huì)，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時(shí)在一些企業(yè)由于技術(shù)職位難以獲得較高的職位等級(jí)，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員“內(nèi)部流失”——走仕途；同時(shí)中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因?yàn)槌砷L的速度很快，其職位體系在一年內(nèi)會(huì)有多次的變動(dòng)，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職位體系，否則針對(duì)職位評(píng)估所能產(chǎn)生的內(nèi)部公平性作用將會(huì)大打折扣。從上個(gè)世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因?yàn)樗哂休^強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級(jí)別和資歷相比，它傳遞了職位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時(shí)相對(duì)于能力薪酬模式它還有具有操作簡(jiǎn)易性的優(yōu)點(diǎn)，目前大多數(shù)中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級(jí)別付酬的制度。（3）選擇適合的薪酬模式。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的分配制度會(huì)牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。應(yīng)當(dāng)指出對(duì)于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識(shí)地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點(diǎn)吸引、保留或激勵(lì)的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場(chǎng)分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場(chǎng)的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場(chǎng)定位來解決這個(gè)問題的。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。關(guān)于中國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補(bǔ)充探討對(duì)于中國企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個(gè)關(guān)鍵性認(rèn)識(shí)問題能得到澄清我認(rèn)為非常的重要，在此我們將其作為一個(gè)專題來進(jìn)行討論。前者強(qiáng)調(diào)崗位資源配置的價(jià)值貢獻(xiàn)，后者則強(qiáng)調(diào)人力資源的市場(chǎng)價(jià)值；而所謂績(jī)效、市場(chǎng)薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績(jī)效與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素。因此薪酬管理的模式無非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。對(duì)于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場(chǎng)薪酬、資歷（年功）薪酬、績(jī)效薪酬等五種類別的模式。通過不斷地引導(dǎo)，讓企業(yè)員工認(rèn)知乃至逐步認(rèn)同企業(yè)所想要倡導(dǎo)的薪酬文化。更為重要的是要尋找出能支持未來戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)薪酬文化。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力必須在以下幾個(gè)方面作出回答：競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域范圍多大？是全球市場(chǎng)，還是全國市場(chǎng)，亦或是區(qū)域市場(chǎng)；在特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競(jìng)爭(zhēng)力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動(dòng)收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要構(gòu)成，它實(shí)際上要回答的問題是引導(dǎo)員工認(rèn)同什么樣的一種分配理念。（2）外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。甚至在一些企業(yè)中，每一個(gè)人都有著自己的不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往是對(duì)自己最有利的。世界上不存在絕對(duì)的公平，絕對(duì)公平是不存在的。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個(gè)方面的問題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個(gè)問題，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對(duì)公平，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵(lì)人才的作用。因?yàn)樾匠昴繕?biāo)應(yīng)當(dāng)顯示出你公司薪酬政策的極強(qiáng)的針對(duì)性。五步法的第五步就是：進(jìn)行薪酬目標(biāo)的描述。五步法的第四步就是：進(jìn)一步分析通過有效的薪酬管理能夠重點(diǎn)解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問題。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問題。五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對(duì)技術(shù)人才保留的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對(duì)薪酬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。咨詢顧問將人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析該項(xiàng)工作稱為人力資源診斷。你在進(jìn)行薪酬目標(biāo)的界定時(shí)可參考薪酬目標(biāo)描述五步法來進(jìn)行。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個(gè)方面的問題：薪酬目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的相對(duì)公平性？如何確保外部的競(jìng)爭(zhēng)力？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個(gè)基本問題分別進(jìn)行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標(biāo)在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標(biāo)的確定是你首先要做的工作。所以，從本質(zhì)上來說，更為詳細(xì)、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細(xì)的方案與行動(dòng)計(jì)劃組成，涉及到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購