【正文】 由于《薪資數(shù)據(jù)收集表》的填寫要求嚴(yán)格地遵守填寫規(guī)則，所以為了確保數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性，最好是由數(shù)據(jù)專業(yè)人員與你公司的財(cái)務(wù)或人力資源人員一道進(jìn)行收集、填寫，這樣才能確保收集上來(lái)的薪資數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤。在這里我們需要特別強(qiáng)調(diào)的是：薪酬設(shè)計(jì)七步法第一個(gè)步驟中的前期調(diào)查與薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析有一定差異，前者是前期準(zhǔn)備工作中為了了解企業(yè)推進(jìn)薪酬變革情況預(yù)調(diào)研，而后者則是針對(duì)企業(yè)薪資與福利現(xiàn)狀深度分析，需要大量的數(shù)據(jù)作支持。應(yīng)當(dāng)指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來(lái)的后果，也就是說(shuō)這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進(jìn)去（如棉紡廠工人在倉(cāng)庫(kù)抽煙）。佐佳七因素分析法最高有21個(gè)薪資等級(jí)，其理論基礎(chǔ)是職責(zé)與任職要求。IPE共有四個(gè)因素:影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)。評(píng)估反饋與調(diào)整評(píng)估反饋與調(diào)整職位評(píng)估結(jié)果是評(píng)估組織工作的最后一個(gè)步驟。定性評(píng)估要求你對(duì)職位或職層的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行定性分析，以此來(lái)確定不同職位或職層相對(duì)價(jià)值大小的一種評(píng)估方法。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，職位評(píng)估應(yīng)當(dāng)著眼于職位的職責(zé)及最低任職要求，而不是對(duì)目前在職人員狀況的一個(gè)評(píng)估。如果不是在單獨(dú)的流程再造項(xiàng)目，流程分析法往往被作為一種輔助的分析方法，你和你推進(jìn)小組的人員可以根據(jù)流程描述的相關(guān)資料，獲得崗位的信息；另外，對(duì)于某些職位相關(guān)性很大工作任務(wù)與活動(dòng)，可以分析它的流程，以對(duì)職責(zé)的界定起到輔助的作用。在訪談結(jié)束時(shí)，要檢查自己所需要掌握的信息是否充分；并征詢對(duì)方是否還有要進(jìn)行補(bǔ)充；最后最好留下受訪者的聯(lián)系方式，便于在以后分析時(shí)聯(lián)系，以澄清尚不清楚的問(wèn)題。原職位調(diào)查法在新公司或新部門職位職責(zé)的界定中，職能分解實(shí)際上是一種對(duì)職位的全新設(shè)計(jì)。這些方法首先是收集職位分工現(xiàn)狀，然后再進(jìn)行分析、判斷、改進(jìn)。我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)都曾經(jīng)開展過(guò)職位分析活動(dòng)，也都撰寫過(guò)《職位說(shuō)明書》，甚至一些企業(yè)還將其裝訂成冊(cè)。其中能力薪酬模式適應(yīng)于中國(guó)XX科技各類技術(shù)與技工序列，職位薪酬模式適應(yīng)于其它職位序列人員（詳見薪酬模式匹配表）。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強(qiáng)勢(shì)的手段推進(jìn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)尤其是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進(jìn)行薪酬變革有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動(dòng)的局面。職能戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，薪酬策略選擇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時(shí)更加強(qiáng)調(diào)成本的控制；作為一個(gè)未來(lái)將在全國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)比范圍應(yīng)當(dāng)是在全國(guó)，因?yàn)槲磥?lái)市場(chǎng)擴(kuò)張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國(guó)進(jìn)行人才獲取的需要；技術(shù)能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關(guān)注技術(shù)人才梯隊(duì)的培育，而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。佐佳顧問(wèn)在大量的薪酬管理變革項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)：在部分企業(yè)中，對(duì)于薪酬內(nèi)部公平性不同的人員有不同理解。五步法的第一步就是：進(jìn)行你公司人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境分析。其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是你公司薪酬管理的指導(dǎo)思想，是對(duì)薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個(gè)最為關(guān)鍵問(wèn)題的回答。因此你必須組建一個(gè)推進(jìn)變革的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能有不同工作背景的人組合在一起。該計(jì)劃對(duì)每一個(gè)活動(dòng)在什么時(shí)間完成，責(zé)任人是誰(shuí)，產(chǎn)出的成果是什么等等都應(yīng)當(dāng)有清楚的界定。在這三種基本形式的基礎(chǔ)之上，有些企業(yè)采取的則是對(duì)不同的員工群體，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。澄清薪酬戰(zhàn)略要求你主要回答以下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略性的薪酬管理問(wèn)題：你公司薪酬目標(biāo)是什么，它支持未來(lái)怎樣的人力資源目標(biāo)，是吸引人才，還是保留人才，亦或激勵(lì)人才？如何確保內(nèi)部薪酬分配的相對(duì)公平性，具體使用什么樣的方法？如何確保企業(yè)薪酬外部的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比的區(qū)域范圍有多大，競(jìng)爭(zhēng)水平如何，薪酬結(jié)構(gòu)如何與競(jìng)爭(zhēng)要求相匹配？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化，如何鼓勵(lì)業(yè)績(jī)突出者？選擇什么樣薪資模式以適應(yīng)戰(zhàn)略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原則是什么？等等內(nèi)容。第三步，職位評(píng)估/職層排序職位評(píng)估或職層排序是薪酬設(shè)計(jì)七步法第三個(gè)環(huán)節(jié)的工作。在薪酬戰(zhàn)略決策時(shí)確定了企業(yè)薪酬定位原則后，設(shè)計(jì)人員可以根據(jù)回歸分析的結(jié)果及薪資定位的原則確定企業(yè)具體的薪資架構(gòu)：假設(shè)是全面領(lǐng)先型，企業(yè)整體薪資中位值曲線將超出市場(chǎng)薪資的分位值。編制計(jì)劃的好處就在于能夠使得你以后的薪酬變革變革有條不紊。雖然在不同的組織中，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成人數(shù)上有很大差異，但是團(tuán)隊(duì)要想確保變革的成功，它必須具備一個(gè)基本的特征，那就是“強(qiáng)有力的推動(dòng)能力”！無(wú)論人員如何搭配，一個(gè)具備“強(qiáng)有力推動(dòng)能力”的變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備以下特征：：具備掌握推動(dòng)薪酬管理變革所需要的權(quán)力與資源推進(jìn)團(tuán)隊(duì)必須具有組織、調(diào)動(dòng)你公司相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能夠給薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)提供足夠的人力、物力及財(cái)力上的支持。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往又很容易被眾多中國(guó)企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作。咨詢顧問(wèn)將人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析該項(xiàng)工作稱為人力資源診斷。甚至在一些企業(yè)中，每一個(gè)人都有著自己的不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往是對(duì)自己最有利的。關(guān)于中國(guó)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補(bǔ)充探討對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個(gè)關(guān)鍵性認(rèn)識(shí)問(wèn)題能得到澄清我認(rèn)為非常的重要，在此我們將其作為一個(gè)專題來(lái)進(jìn)行討論。（3）選擇適合的薪酬模式。2. 職位為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)職位評(píng)估，確定其職等與薪值區(qū)間；而能力為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在任職資格體系設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，通過(guò)評(píng)估確定技術(shù)與技工序列各技術(shù)層級(jí)的職等與薪值區(qū)間。但是這些《職位說(shuō)明書》卻是兩年前的版本，而現(xiàn)在的職位體系已經(jīng)有很大的更動(dòng)了，也就是說(shuō)企業(yè)已經(jīng)有兩年沒有展開職位分析了，原先職位分析的成果已經(jīng)沒有任何的實(shí)踐意義。所謂職能分解是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)分工，將其分解到部門內(nèi)部的各個(gè)崗位以分析、判斷職位設(shè)置與分工是否科學(xué)，進(jìn)一步進(jìn)行職位設(shè)置的改進(jìn)工作。除了通過(guò)職能分解的方法可以得到職位信息外，你還可以通過(guò)原職位調(diào)查來(lái)獲取職位信息，進(jìn)而進(jìn)行分析，以界定職位的職責(zé)等。在訪談后應(yīng)當(dāng)及時(shí)地整理得到的有關(guān)信息，以防止因?yàn)榈R時(shí)間較長(zhǎng)影響記憶，遺漏關(guān)鍵的一些細(xì)節(jié)。（四） 撰寫《職位說(shuō)明書》的技巧《職位說(shuō)明書》是對(duì)職位的內(nèi)涵及外延的一種描述，它通過(guò)文檔、表格的形式，在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)管理者的規(guī)劃、思考和平衡，把涉及職位名稱、職位歸屬、職位使命、職位職責(zé)、職位任職資格、職位關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面描述，從而作為企業(yè)職業(yè)化管理中職位描述的基礎(chǔ)資料確定下來(lái)。很多管理人員在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，往往會(huì)有意或無(wú)意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來(lái)，這就要求你在組織職位評(píng)估的時(shí)候，需要你來(lái)引導(dǎo)他們的思路。定性評(píng)估法還可以細(xì)分為兩種：一是排序法，二是簡(jiǎn)單分類法。當(dāng)評(píng)估委員會(huì)初步對(duì)評(píng)估結(jié)果——職等架構(gòu)得出一致的結(jié)論后，還要按照你公司的規(guī)定進(jìn)行反饋、審批；審批結(jié)束后就可能需要向員工公布評(píng)估的結(jié)果了（在部分企業(yè)薪酬文化強(qiáng)調(diào)薪酬保密的情況下，亦可以不大面積公布結(jié)果，只需要告知任職者自己的薪資等級(jí)就可以了），在這種情況下評(píng)估委員會(huì)就有必要向征詢者解釋、溝通的結(jié)果。在這四個(gè)因素下,又可細(xì)分為對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問(wèn)題的難度、工作特征等七個(gè)要素華信惠悅因素分析法因素分析法是一個(gè)基于職位職責(zé)的職位評(píng)估系統(tǒng)，主要適應(yīng)于職位評(píng)估。它主要是從七個(gè)方面的因素來(lái)全面衡量被評(píng)估對(duì)象對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，進(jìn)而確定薪資等級(jí)。因子等級(jí)定義描述（失誤后果）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來(lái)比較簡(jiǎn)單10工作具有相對(duì)的復(fù)雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會(huì)發(fā)生，但疏忽的結(jié)果基本會(huì)影響到其它部門人員，糾正錯(cuò)誤還是需要花費(fèi)一定精力，工作上造成一定的反復(fù)20失誤導(dǎo)致整個(gè)部門工作出現(xiàn)比較大的問(wèn)題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級(jí)嚴(yán)格控制，最終結(jié)果也難以形成。因此從薪酬分析深入程度上來(lái)看，前者要比后者深入的多。企業(yè)福利政策調(diào)查表（TO：人力資源部）《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是提交給你公司人力資源部的調(diào)查問(wèn)卷，一般由你公司的人力資源部經(jīng)理或薪資福利主管進(jìn)行填寫，該表收集的主要信息是你公司目前福利安排的項(xiàng)目有哪些？具體內(nèi)容如何？雖然從收集的薪酬制度也可以了解該部分的信息內(nèi)容，但是從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，由于很多中國(guó)企業(yè)制度管理不是很完善，有存在制度收集不全面、缺失的可能性，因此該問(wèn)卷能起到重要的補(bǔ)充作用。例如，要將雖然是在過(guò)去12月發(fā)放的，但卻不是屬于該計(jì)薪區(qū)間的薪資（也許是12個(gè)月之前時(shí)間計(jì)算的獎(jiǎng)金，但卻到12月內(nèi)發(fā)放）剔除出去；要將雖然目前還沒有發(fā)放，但是卻屬于過(guò)去12個(gè)月計(jì)薪期間發(fā)生的薪資加進(jìn)收集表。第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個(gè)方面的工作，一是對(duì)你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進(jìn)行收集；二是針對(duì)前面調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深度的分析。失誤可能造成的后果越嚴(yán)重給予的分值越高。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的變革，要特別強(qiáng)調(diào)操作工具的溝通便利性，只有簡(jiǎn)單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。之后,這一崗位評(píng)估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應(yīng)用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。即召開由職位評(píng)估專家牽頭機(jī)構(gòu)其它成員參與的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，在會(huì)議上大家可以就評(píng)估對(duì)象的評(píng)分及薪資等級(jí)發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。從大類別上來(lái)看，評(píng)估的方法可以分為定性與定量?jī)煞N?！弊艏杨檰?wèn)將職位評(píng)估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位相對(duì)重要性的方法或技巧。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能要花上接近一年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)，所以花費(fèi)如此巨大的精力和漫長(zhǎng)的時(shí)間等待，幾乎是不可能的。有些問(wèn)題，在提問(wèn)結(jié)束后要留出時(shí)間讓對(duì)方去思考同時(shí)要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點(diǎn)；要注意控制受訪者的話題，防止跑題耽誤時(shí)間；在訪談過(guò)程中還要注意進(jìn)行階段式的總結(jié)，根據(jù)自己的筆記及理解復(fù)述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時(shí)間不要過(guò)長(zhǎng)（不超過(guò)三個(gè)小時(shí)），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。在進(jìn)行部門職能分解時(shí)，你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是：在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內(nèi)部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務(wù)活動(dòng)中所擔(dān)當(dāng)角色與承擔(dān)責(zé)任的分析結(jié)果，在縱欄與橫欄的交叉格內(nèi)填入相關(guān)的內(nèi)容。在這個(gè)步驟中可以選擇方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。明確自己何時(shí)需要職位分析，對(duì)正確地進(jìn)行職位分析，維護(hù)和使用《職位說(shuō)明書》意義重大。第二條 為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)公司制定以下薪酬策略作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障手段：1. 依據(jù)公司未來(lái)發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個(gè)基本的薪酬模式。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。前者強(qiáng)調(diào)崗位資源配置的價(jià)值貢獻(xiàn)，后者則強(qiáng)調(diào)人力資源的市場(chǎng)價(jià)值；而所謂績(jī)效、市場(chǎng)薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)操作中，無(wú)論采取何種薪酬模式你都可以考慮績(jī)效與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素。世界上不存在絕對(duì)的公平，絕對(duì)公平是不存在的。你在進(jìn)行薪酬目標(biāo)的界定時(shí)可參考薪酬目標(biāo)描述五步法來(lái)進(jìn)行。第三章 如何認(rèn)識(shí)并制定薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)引談到薪酬戰(zhàn)略很多人力資源管理工作者會(huì)誤以為這是一個(gè)十分務(wù)虛的活動(dòng)。組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)是在變革獲得公司高層批準(zhǔn)后的活動(dòng)，任何管理變革都不可能由某一個(gè)人來(lái)獨(dú)自推進(jìn)，或由組織的全體成員來(lái)共同推進(jìn)。第三步 編制推進(jìn)計(jì)劃在組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)后，你和你的推進(jìn)小組就要制訂薪酬管理變革計(jì)劃。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)平均水平基本相當(dāng)，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場(chǎng)平均水平。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往也是很容易被部分企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作。前者又稱崗位價(jià)值評(píng)估，一般適應(yīng)于以職位（又稱崗位）為核心薪資管理模式；而職層排序主要?jiǎng)t適應(yīng)于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質(zhì)要求。第六步 福利設(shè)計(jì)福利設(shè)計(jì)主要分為兩大內(nèi)容，一是基本福利，它主要將企業(yè)現(xiàn)行的福利制度與國(guó)家、地方的法律法規(guī)進(jìn)行對(duì)比基礎(chǔ)上完善的；二是補(bǔ)充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競(jìng)爭(zhēng)力而額外給員工設(shè)置的福利項(xiàng)目，補(bǔ)充福利具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于吸引、保留和激勵(lì)人才都有著極大的幫助。第四步 薪酬管理建設(shè)前期調(diào)查為了獲得你公司薪酬管理現(xiàn)狀，你還有必要組織一次前期調(diào)查活動(dòng)，調(diào)查的最常規(guī)的手段是訪談和問(wèn)卷調(diào)查的方法，當(dāng)然在后面的步驟中你還可以通過(guò)資料的調(diào)閱，來(lái)獲得一些有關(guān)你公司薪酬管理的信息。那么在你的企業(yè)里誰(shuí)具有權(quán)力和資源呢？幾乎所有的人都會(huì)立異口同聲地回答：“最高領(lǐng)導(dǎo)！”的確也只有他們才具備絕對(duì)的調(diào)動(dòng)組織資源的權(quán)力。也只有澄清了薪酬戰(zhàn)略，才能確保后期的薪酬設(shè)計(jì)及薪酬管理有了大方向的指引；才能確保薪酬對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接。環(huán)境分析可為為內(nèi)部與外部的環(huán)境分析，它要求你對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源及管理現(xiàn)狀、外部環(huán)境現(xiàn)狀與變化趨勢(shì)進(jìn)行有重點(diǎn)地掃描。因此為了統(tǒng)一員工思想，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理變革時(shí)必須要明確該方面策略，企業(yè)必須很明確地告訴員工薪酬內(nèi)部公平性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，企業(yè)將會(huì)選擇什么樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬價(jià)值的內(nèi)部平衡。（1）薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定位薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第一個(gè)問(wèn)題是如何確定你公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。以職位（或崗位）為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬，職位的相對(duì)價(jià)值高，其薪資等級(jí)也高，反之亦然。3. 根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，選擇在全國(guó)人力資源市場(chǎng)作為薪資定位的目標(biāo)市場(chǎng)。事實(shí)上，職位分析工作并不是一次性的工作，它是一項(xiàng)需要經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng)。第二步 劃分職位序列，界定職位職責(zé)劃分職位序列，界定職位職責(zé)是職位分析操作第二個(gè)步驟。所謂的原職位調(diào)查實(shí)際上是采取相應(yīng)的方法，調(diào)查、了解職位的日常工作情況，以進(jìn)行分析界定職位職責(zé)等內(nèi)容。（2）問(wèn)卷調(diào)查法問(wèn)卷調(diào)查法也是一種原職位調(diào)查的方法，它是利用事先職位分析調(diào)查問(wèn)卷來(lái)收集相關(guān)信