【正文】 法的第二個(gè)步驟，它與你公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關(guān)系。薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略。所謂第三層面戰(zhàn)略是根據(jù)層級(jí)戰(zhàn)略知識(shí)對(duì)薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定，而層級(jí)戰(zhàn)略知識(shí)則是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識(shí)：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團(tuán)（公司）、業(yè)務(wù)（競(jìng)爭(zhēng)）和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級(jí)，集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團(tuán)化發(fā)展企業(yè)的集團(tuán)公司總部所重點(diǎn)關(guān)注的，該層面最主要解決的問(wèn)題是整個(gè)集團(tuán)應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如何利用各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。用句通俗的話解釋說(shuō)，集團(tuán)戰(zhàn)略主要解決的問(wèn)題是：“如何有所為，而有所不為”。（2）第二層級(jí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱SBU戰(zhàn)略，它是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下作出的，主要是對(duì)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體價(jià)值定位，可以說(shuō)它是在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往又被部分戰(zhàn)略專家稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（3）第三層級(jí)，職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集團(tuán)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說(shuō)就是如何在各職能的具體操作、實(shí)施上述兩個(gè)層面的戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能短期戰(zhàn)略計(jì)劃與職能部門運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。所以，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，更為詳細(xì)、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細(xì)的方案與行動(dòng)計(jì)劃組成，涉及到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購(gòu)、人力資源管理等各個(gè)職能，薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)構(gòu)成。集團(tuán)戰(zhàn)略模式對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成的薪酬戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯(lián)系：序號(hào)類型戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響1擴(kuò)張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴(kuò)張階段，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營(yíng)、一體化或多元化擴(kuò)張方式擴(kuò)張需要吸引人才，薪酬特別強(qiáng)調(diào)吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會(huì)有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵人才保留3緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會(huì)帶來(lái)人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號(hào)類型戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響1成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l 強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)承受力；l 基本工資低；l 低歸屬感，盡量少的福利；l 薪酬決策集權(quán)化2差異化戰(zhàn)略以某項(xiàng)特點(diǎn)明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如技術(shù)或產(chǎn)品等l 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，l 創(chuàng)造以績(jī)效、能力為導(dǎo)向的分配機(jī)制；l 基本工資高；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策適度分權(quán)化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領(lǐng)域以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有低成本或差異化的特征l 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，；l 基本工資中等；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策強(qiáng)調(diào)民主，一般采取分權(quán)二、如何設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技能，首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的知識(shí)。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：薪酬目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的相對(duì)公平性？如何確保外部的競(jìng)爭(zhēng)力？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個(gè)基本問(wèn)題分別進(jìn)行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標(biāo)在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標(biāo)的確定是你首先要做的工作。它主要回答在未來(lái)的人力資源管理中薪酬如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，而這一點(diǎn)又依賴于對(duì)你公司戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題的進(jìn)行合理地界定。你在進(jìn)行薪酬目標(biāo)的界定時(shí)可參考薪酬目標(biāo)描述五步法來(lái)進(jìn)行。五步法的第一步就是：進(jìn)行你公司人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境分析。咨詢顧問(wèn)將人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析該項(xiàng)工作稱為人力資源診斷。環(huán)境分析可為為內(nèi)部與外部的環(huán)境分析，它要求你對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源及管理現(xiàn)狀、外部環(huán)境現(xiàn)狀與變化趨勢(shì)進(jìn)行有重點(diǎn)地掃描。五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來(lái)可能面臨的所有的人力資源管理問(wèn)題，例如中國(guó)將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對(duì)技術(shù)人才保留的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，管理人員匱乏等等；這些未來(lái)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對(duì)薪酬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。因?yàn)閺囊话阋饬x上說(shuō)，薪酬最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是要支持這些“風(fēng)險(xiǎn)”的規(guī)避。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問(wèn)題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問(wèn)題。因?yàn)槟愎疚磥?lái)人力資源管理所面臨的問(wèn)題也許很多，但是在這其中有一些是具有重要影響意義的，而有一些則并不顯得那么重要，這需要你善于鑒別。五步法的第四步就是：進(jìn)一步分析通過(guò)有效的薪酬管理能夠重點(diǎn)解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問(wèn)題。例如通過(guò)一個(gè)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，解決未來(lái)技術(shù)人才的流失與建立一個(gè)管理能力強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)等等。五步法的第五步就是：進(jìn)行薪酬目標(biāo)的描述。在該步驟中你應(yīng)當(dāng)注意的是，描述盡量簡(jiǎn)潔并能突出未來(lái)薪酬管理的重點(diǎn)，千萬(wàn)不要因?yàn)閷で竺婷婢愕蕉鴮⑿匠甑哪繕?biāo)描述成一篇長(zhǎng)篇大論。因?yàn)樾匠昴繕?biāo)應(yīng)當(dāng)顯示出你公司薪酬政策的極強(qiáng)的針對(duì)性。確定薪酬策略薪酬策略實(shí)際是對(duì)薪酬目標(biāo)的細(xì)化，它主要回答你們?cè)趦?nèi)部相對(duì)公平性，外部的競(jìng)爭(zhēng)性，倡導(dǎo)的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬目標(biāo)強(qiáng)有力的支持。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來(lái)具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對(duì)公平，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵(lì)人才的作用。薪酬的內(nèi)部公平性是一種相對(duì)的公平，或者說(shuō)相對(duì)的內(nèi)部平衡，只有達(dá)到一定的分配上的平衡狀態(tài)員工隊(duì)伍才會(huì)實(shí)現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定。世界上不存在絕對(duì)的公平，絕對(duì)公平是不存在的。佐佳顧問(wèn)在大量的薪酬管理變革項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)：在部分企業(yè)中，對(duì)于薪酬內(nèi)部公平性不同的人員有不同理解。甚至在一些企業(yè)中，每一個(gè)人都有著自己的不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往是對(duì)自己最有利的。因此為了統(tǒng)一員工思想，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理變革時(shí)必須要明確該方面策略，企業(yè)必須很明確地告訴員工薪酬內(nèi)部公平性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，企業(yè)將會(huì)選擇什么樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬價(jià)值的內(nèi)部平衡。（2）外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問(wèn)題之一。因?yàn)槿绻髽I(yè)的薪酬沒(méi)有外部市場(chǎng)的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對(duì)企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵(lì)有多大的支持作用也就無(wú)法明確。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力必須在以下幾個(gè)方面作出回答：競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域范圍多大？是全球市場(chǎng)，還是全國(guó)市場(chǎng)，亦或是區(qū)域市場(chǎng)；在特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競(jìng)爭(zhēng)力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動(dòng)收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要構(gòu)成，它實(shí)際上要回答的問(wèn)題是引導(dǎo)員工認(rèn)同什么樣的一種分配理念。薪酬文化最主要問(wèn)答的一個(gè)問(wèn)題就是如何對(duì)待業(yè)績(jī)突出者？企業(yè)的價(jià)值分配的導(dǎo)向是什么？是強(qiáng)調(diào)價(jià)值分配，還是論資排輩？應(yīng)當(dāng)指出的是企業(yè)在進(jìn)行薪酬文化定位時(shí)，不僅僅是對(duì)現(xiàn)有薪酬文化進(jìn)行提煉。更為重要的是要尋找出能支持未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)薪酬文化。對(duì)于企業(yè)原有薪酬文化中的糟粕，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須要下定決心進(jìn)行薪酬文化的變革。通過(guò)不斷地引導(dǎo)，讓企業(yè)員工認(rèn)知乃至逐步認(rèn)同企業(yè)所想要倡導(dǎo)的薪酬文化。（4）薪酬模式所謂的薪酬模式實(shí)際上就是確定企業(yè)薪酬分配的基準(zhǔn)。對(duì)于薪酬模式的問(wèn)題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來(lái)可以說(shuō)是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場(chǎng)薪酬、資歷（年功）薪酬、績(jī)效薪酬等五種類別的模式。佐佳顧問(wèn)的觀點(diǎn)是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實(shí)務(wù)界大部分人員的否認(rèn)，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此薪酬管理的模式無(wú)非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。這兩種最為基礎(chǔ)的薪酬模式是崗位（職位）薪酬和能力薪酬。前者強(qiáng)調(diào)崗位資源配置的價(jià)值貢獻(xiàn)，后者則強(qiáng)調(diào)人力資源的市場(chǎng)價(jià)值；而所謂績(jī)效、市場(chǎng)薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)操作中，無(wú)論采取何種薪酬模式你都可以考慮績(jī)效與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素。職能戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，薪酬策略選擇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時(shí)更加強(qiáng)調(diào)成本的控制；作為一個(gè)未來(lái)將在全國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)比范圍應(yīng)當(dāng)是在全國(guó)，因?yàn)槲磥?lái)市場(chǎng)擴(kuò)張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國(guó)進(jìn)行人才獲取的需要；技術(shù)能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關(guān)注技術(shù)人才梯隊(duì)的培育，而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。關(guān)于中國(guó)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補(bǔ)充探討對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個(gè)關(guān)鍵性認(rèn)識(shí)問(wèn)題能得到澄清我認(rèn)為非常的重要，在此我們將其作為一個(gè)專題來(lái)進(jìn)行討論。（1）薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定位薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第一個(gè)問(wèn)題是如何確定你公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)力與公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：?jiǎn)我粡?qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營(yíng)上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問(wèn)題主要是通過(guò)薪酬的市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競(jìng)爭(zhēng)力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國(guó)外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫(kù)為依托提出市場(chǎng)分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場(chǎng)的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫(kù)中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識(shí)地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點(diǎn)吸引、保留或激勵(lì)的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。（2）規(guī)避薪酬文化變革風(fēng)險(xiǎn)薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第二個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題是你公司原有的薪酬文化是否會(huì)造成薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)指出對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，薪酬文化的問(wèn)題顯得尤為重要。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因?yàn)樾匠晡幕龑?dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個(gè)真理：薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會(huì)牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。而當(dāng)我們?cè)噲D對(duì)這種“不合理”進(jìn)行調(diào)整時(shí)，事實(shí)上就是改變了他/她們?cè)辛?xí)慣，即使是合理的也會(huì)被一部分人認(rèn)為是不合理的，尤其是這種變革觸動(dòng)了他/她們?cè)瓉?lái)的個(gè)人利益。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強(qiáng)勢(shì)的手段推進(jìn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)尤其是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進(jìn)行薪酬變革有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動(dòng)的局面。（3）選擇適合的薪酬模式。以職位（或崗位）為基準(zhǔn)的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬，職位的相對(duì)價(jià)值高，其薪資等級(jí)也高，反之亦然。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級(jí)別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長(zhǎng)主要依靠職位的調(diào)整。從上個(gè)世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國(guó)得到了眾多中國(guó)企業(yè)的普遍接受，因?yàn)樗哂休^強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國(guó)企業(yè)講究行政級(jí)別和資歷相比，它傳遞了職位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時(shí)相對(duì)于能力薪酬模式它還有具有操作簡(jiǎn)易性的優(yōu)點(diǎn)，目前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。 盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問(wèn)題：由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級(jí)高低有很強(qiáng)的正比關(guān)系，那么在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長(zhǎng)主要需要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：?jiǎn)T工需要遵從等級(jí)秩序，只有千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會(huì)，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時(shí)在一些企業(yè)由于技術(shù)職位難以獲得較高的職位等級(jí)，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員“內(nèi)部流失”——走仕途；同時(shí)中國(guó)企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因?yàn)槌砷L(zhǎng)的速度很快，其職位體系在一年內(nèi)會(huì)有多次的變動(dòng)，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職位體系，否則針對(duì)職位評(píng)估所能產(chǎn)生的內(nèi)部公平性作用將會(huì)大打折扣。以能力為基準(zhǔn)的薪酬模式實(shí)際突破了職位薪酬模式的局限性，它強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來(lái)確定員工的報(bào)酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導(dǎo)提升個(gè)人能力，即無(wú)論你在哪個(gè)職位上只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失?；谶@點(diǎn)，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評(píng)價(jià)體系；同時(shí)如果稍有操作不慎就會(huì)陷入等級(jí)薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會(huì)越來(lái)越高。職位薪酬或能力薪酬事實(shí)上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問(wèn)題；在現(xiàn)實(shí)薪酬變革的操作中，你同時(shí)還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革