【正文】 法的第二個步驟，它與你公司的業(yè)務戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關系。薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略。所謂第三層面戰(zhàn)略是根據層級戰(zhàn)略知識對薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定，而層級戰(zhàn)略知識則是戰(zhàn)略管理的基礎知識：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團（公司）、業(yè)務（競爭）和職能三個層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級，集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團化發(fā)展企業(yè)的集團公司總部所重點關注的，該層面最主要解決的問題是整個集團應該做什么樣的業(yè)務，以及如何利用各個業(yè)務之間的關系并更好地發(fā)展這些業(yè)務。用句通俗的話解釋說，集團戰(zhàn)略主要解決的問題是：“如何有所為，而有所不為”。（2）第二層級，業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略又稱SBU戰(zhàn)略，它是在集團戰(zhàn)略的指導之下作出的，主要是對集團的各個業(yè)務進行具體價值定位，可以說它是在集團戰(zhàn)略基礎上的對各個業(yè)務進行細化。業(yè)務戰(zhàn)略往往又被部分戰(zhàn)略專家稱為競爭戰(zhàn)略。（3）第三層級，職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要關注如何落實集團與業(yè)務戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略更注重企業(yè)內部主要職能短期戰(zhàn)略計劃與職能部門運營的計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與要求。該戰(zhàn)略更強調“如何將一件事情做正確”。所以，從本質上來說，更為詳細、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細的方案與行動計劃組成，涉及到財務、生產、銷售、研發(fā)、采購、人力資源管理等各個職能，薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個構成。集團戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構成的薪酬戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯系：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1擴張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴張階段，在戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展上往往采取單一經營、一體化或多元化擴張方式擴張需要吸引人才，薪酬特別強調吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強調關鍵人才保留3緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會帶來人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求業(yè)務戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1成本領先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢l 強調平衡財務承受力；l 基本工資低；l 低歸屬感，盡量少的福利；l 薪酬決策集權化2差異化戰(zhàn)略以某項特點明顯超越競爭對手，例如技術或產品等l 強調內部的公平性，l 創(chuàng)造以績效、能力為導向的分配機制；l 基本工資高；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策適度分權化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領域以形成競爭優(yōu)勢，兼有低成本或差異化的特征l 強調內部的公平性，；l 基本工資中等；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策強調民主，一般采取分權二、如何設計薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設計的技能，首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構成的知識。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：薪酬目標是什么？如何實現內部的相對公平性？如何確保外部的競爭力？倡導什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個基本問題分別進行系統闡述：確定薪酬目標在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標的確定是你首先要做的工作。它主要回答在未來的人力資源管理中薪酬如何實現對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，而這一點又依賴于對你公司戰(zhàn)略性人力資源問題的進行合理地界定。你在進行薪酬目標的界定時可參考薪酬目標描述五步法來進行。五步法的第一步就是：進行你公司人力資源管理的內外部環(huán)境分析。咨詢顧問將人力資源管理的內外部環(huán)境進行分析該項工作稱為人力資源診斷。環(huán)境分析可為為內部與外部的環(huán)境分析，它要求你對企業(yè)內部人力資源及管理現狀、外部環(huán)境現狀與變化趨勢進行有重點地掃描。五步法的第二步是：根據內外環(huán)境分析的結果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術與管理人員將面臨流失的風險；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對技術人才保留的優(yōu)勢將不復存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對薪酬要實現的目標產生影響。因為從一般意義上說，薪酬最終要實現的目標就是要支持這些“風險”的規(guī)避。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問題。因為你公司未來人力資源管理所面臨的問題也許很多，但是在這其中有一些是具有重要影響意義的，而有一些則并不顯得那么重要，這需要你善于鑒別。五步法的第四步就是：進一步分析通過有效的薪酬管理能夠重點解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問題。例如通過一個具有市場競爭力的薪酬，解決未來技術人才的流失與建立一個管理能力強大的管理團隊等等。五步法的第五步就是：進行薪酬目標的描述。在該步驟中你應當注意的是，描述盡量簡潔并能突出未來薪酬管理的重點，千萬不要因為尋求面面俱到而將薪酬的目標描述成一篇長篇大論。因為薪酬目標應當顯示出你公司薪酬政策的極強的針對性。確定薪酬策略薪酬策略實際是對薪酬目標的細化，它主要回答你們在內部相對公平性，外部的競爭性，倡導的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實現對薪酬目標強有力的支持。薪酬策略的內容結構可根據薪酬目標來具體設定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬內部公平性內部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個問題，因為只有實現了薪酬內部相對公平，薪酬的競爭力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵人才的作用。薪酬的內部公平性是一種相對的公平，或者說相對的內部平衡，只有達到一定的分配上的平衡狀態(tài)員工隊伍才會實現相對的穩(wěn)定。世界上不存在絕對的公平，絕對公平是不存在的。佐佳顧問在大量的薪酬管理變革項目中發(fā)現：在部分企業(yè)中，對于薪酬內部公平性不同的人員有不同理解。甚至在一些企業(yè)中，每一個人都有著自己的不同評價標準，而這種評價標準往往是對自己最有利的。因此為了統一員工思想，企業(yè)在進行薪酬管理變革時必須要明確該方面策略，企業(yè)必須很明確地告訴員工薪酬內部公平性的評價標準是什么，企業(yè)將會選擇什么樣的方法來實現薪酬價值的內部平衡。（2）外部市場競爭外部市場競爭力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。因為如果企業(yè)的薪酬沒有外部市場的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵有多大的支持作用也就無法明確。薪酬的外部競爭力必須在以下幾個方面作出回答：競爭的區(qū)域范圍多大？是全球市場，還是全國市場，亦或是區(qū)域市場；在特點競爭區(qū)域內的競爭力到底如何定位？是領先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競爭力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應當體現什么樣的付薪理念？薪酬結構如何安排等等；固定收入與變動收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要構成，它實際上要回答的問題是引導員工認同什么樣的一種分配理念。薪酬文化最主要問答的一個問題就是如何對待業(yè)績突出者？企業(yè)的價值分配的導向是什么？是強調價值分配，還是論資排輩？應當指出的是企業(yè)在進行薪酬文化定位時，不僅僅是對現有薪酬文化進行提煉。更為重要的是要尋找出能支持未來戰(zhàn)略目標的企業(yè)薪酬文化。對于企業(yè)原有薪酬文化中的糟粕，企業(yè)最高領導必須要下定決心進行薪酬文化的變革。通過不斷地引導，讓企業(yè)員工認知乃至逐步認同企業(yè)所想要倡導的薪酬文化。（4）薪酬模式所謂的薪酬模式實際上就是確定企業(yè)薪酬分配的基準。對于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。佐佳顧問的觀點是：資歷薪酬模式已經得到實務界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此薪酬管理的模式無非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。這兩種最為基礎的薪酬模式是崗位（職位）薪酬和能力薪酬。前者強調崗位資源配置的價值貢獻，后者則強調人力資源的市場價值；而所謂績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。職能戰(zhàn)略必須服從和服務于業(yè)務戰(zhàn)略，薪酬策略選擇與業(yè)務戰(zhàn)略具有很強的內在邏輯關系，例如采取成長型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強調對業(yè)務增長的獎勵；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時更加強調成本的控制；作為一個未來將在全國進行擴張并設立分支機構的企業(yè)，市場競爭的對比范圍應當是在全國，因為未來市場擴張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國進行人才獲取的需要；技術能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關注技術人才梯隊的培育，而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。關于中國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補充探討對于中國企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個關鍵性認識問題能得到澄清我認為非常的重要，在此我們將其作為一個專題來進行討論。（1）薪酬市場競爭力定位薪酬戰(zhàn)略需要關注的第一個問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致你公司在經營上陷入困境；而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統設計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數據庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數據庫中（假設是100家企業(yè)）中排名在倒數的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業(yè)的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業(yè)內部員工的可接受性。（2）規(guī)避薪酬文化變革風險薪酬戰(zhàn)略需要關注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。應當指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。我曾經遇到很多企業(yè)因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經，當人們對一種即使是“不合理”的分配制度習慣后，人們就認為它是“合理”了。而當我們試圖對這種“不合理”進行調整時，事實上就是改變了他/她們原有習慣，即使是合理的也會被一部分人認為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益。因此企業(yè)在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預先引導，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風險。而這種薪酬文化的引導則需企業(yè)的最高領導言傳身教，大力倡導并采取必要強勢的手段推進，對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導不佳就進行薪酬變革有可能會導致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動的局面。（3）選擇適合的薪酬模式。以職位（或崗位）為基準的薪酬管理模式主要依據職位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬，職位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。軍隊實施的是典型的依據職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調整。從上個世紀九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強的適應性，和傳統上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經是一種很大的進步；同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點，目前大多數中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。 盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問題：由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級高低有很強的正比關系，那么在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠職位的晉升。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時在一些企業(yè)由于技術職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優(yōu)秀的技術人員“內部流失”——走仕途；同時中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因為成長的速度很快，其職位體系在一年內會有多次的變動，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產生的內部公平性作用將會大打折扣。以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論你在哪個職位上只要你的能力達到了企業(yè)預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失?；谶@點，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題；在現實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革