【正文】 福利需求調(diào)查表（TO：全體員工）《福利需求調(diào)查表》是獲取你公司全體員工對福利需求的一個調(diào)查表，它主要是針對補充福利而進行的調(diào)查（我們將福利分為基本福利與補充福利兩個部分，基本福利即法定福利是國家強制規(guī)定的福利；而補充福利是企業(yè)為了提高人力資源管理的競爭力而額外給員工的補充福利）。該部分信息主要是為了幫助你在后面作特殊群體（如工作年限在20年以上人員）薪資分析提供幫助運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集企業(yè)薪資數(shù)據(jù)的過程最容易出現(xiàn)的技術(shù)問題是：收集人員在收集過程中會發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前薪資結(jié)構(gòu)無法與該表內(nèi)容完全匹配。三張表的功能各有不同：《薪資數(shù)據(jù)收集表》主要提交給企業(yè)的人力資源部或財務部門負責收集，旨在收集目標職位人員（樣本）過去12個月的薪資數(shù)據(jù)；《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是由企業(yè)人力資源部填寫的福利調(diào)查表，主要目的是了解企業(yè)現(xiàn)在正在實施的福利政策；而《福利需求調(diào)查表》則是由企業(yè)全體員工（或者是選擇樣本）填寫的調(diào)查表，該表的目的是收集企業(yè)員工的福利需求，為福利設(shè)計提供參考依據(jù)。主要指工作思維復雜度的要求，簡單的思維分析得分低，反之越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個因子：即內(nèi)部溝通與外部溝通。所謂的工作獨立性，是指被評估職位在工作問題決策的獨立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應當注意的是這種決策的獨立性不僅僅是管理決策，還包括技術(shù)決策，例如一個首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時往往是不受任何管理人員干擾的。所謂的能力要求，由兩個子因子構(gòu)成：一是技能，它要求職位評估人員要對職位對任職者在技能知識最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求評估人員考慮職位任職者相關(guān)的最低工作背景（年限）要求。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問組共同開發(fā)，專門針對中國企業(yè)而設(shè)置的一個評估工具。運用華信惠悅的因素分析法進行評估，就是依據(jù)對上述各個因素的等級描述，判斷被評估對象各因素的得分；并根據(jù)各因素權(quán)重及因素級別的得分，計算出每個職位的總得分。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個性化評估工具。在現(xiàn)實的管理咨詢操作中，我們將基于“計點”的評估模型分為兩個類別，一類是通用評估工具，這類評估工具是今天在中國管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評估工具，如HAY公司的三維評估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE（國際職位評估）碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等，雖然它們屬于不同的評估體系，但是所考慮的因素也大致相同，主要包括職位職責、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個性化的評估工具，這類評估工具是針對企業(yè)而量身定制的，它需要設(shè)計人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導適合企業(yè)特征的評估要素。在完成上述步驟后，評估委員會就可以開展評估工作了。定量評估法則要求首先尋找到一套等級評價的尺度，并以這個尺度來確定一個職位或職層價值是高還是低。選擇標準職位是一個需要一定技巧的活動，在選擇時首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋，例如要覆蓋人力資源、財務、行政后勤、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造等所有的部門。那么一般在什么情況下你的公司需要進行職位評估呢？一般而言，當以下任何一種情況出現(xiàn)時你就需要考慮職位評估了：1. 你的公司需要進行薪酬管理的變革；2. 你公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了大規(guī)模的調(diào)整；3. 你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級；4. 每一年度都有必要對職等架構(gòu)進行一次全面年度審視。完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計后，你就可以進行職位評估的工作了。職責是任務與責任權(quán)限的統(tǒng)一，有若干具有相同產(chǎn)出的任務組成。由此可見，職位的設(shè)置應當基于流程的需要，而部門則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進行管理（從此維度分析，也說明了部門職能與崗位職責的對應關(guān)系）。你在使用調(diào)查問卷收集職位信息時應當注意，調(diào)查表的填寫往往是原職位及相關(guān)人員單獨填寫的，因此缺乏與分析人員必要的溝通與交流，填寫的信息內(nèi)容往往有失真、不全面及表達模糊等問題，可能會影響到調(diào)查的質(zhì)量。同時要以輕松的方式開始，并打消受訪者的戒備心理，營造一個寬松的訪談氛圍。（1）訪談法訪談法是職位分析人員對原職位的人員或原職位相關(guān)人員（如上級主管），進行面對面的直接溝通，以獲取職位信息的方法。職能分解法所謂的職能分解法是將部門的使命與職能分解至部門內(nèi)部的每一個職位，進而確定職位的使命與職責。進行職位序列劃分的主要目的是為了后面進行能力素質(zhì)模型的分解；在進行職位序列劃分的同時還可以開展職位職責的界定活動，我們需要根據(jù)前面收集、分析的職位信息與結(jié)論，對職位的職責進行重新界定。在管理實踐中，大多數(shù)企業(yè)藉每年績效計劃設(shè)定時對相關(guān)職位的設(shè)置進行調(diào)整，并檢討更新職責與任職資格。一般來說，在以下幾種情況下企業(yè)需要進行職位分析：（1）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的增殖活動是在不斷地轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)的。職位的職責是職務與責任的統(tǒng)一，它是由一項項日常工作任務組成。4. 維持與市場相近固定收入比重，以滿足人才吸引的需要。職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題；在現(xiàn)實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革后公司能否有效地建立并實施能力評價體系等等。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。佐佳顧問的觀點是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實務界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因為如果企業(yè)的薪酬沒有外部市場的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵有多大的支持作用也就無法明確。確定薪酬策略薪酬策略實際是對薪酬目標的細化，它主要回答你們在內(nèi)部相對公平性，外部的競爭性，倡導的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實現(xiàn)對薪酬目標強有力的支持。因為從一般意義上說，薪酬最終要實現(xiàn)的目標就是要支持這些“風險”的規(guī)避。集團戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成的薪酬戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯(lián)系：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1擴張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴張階段，在戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營、一體化或多元化擴張方式擴張需要吸引人才，薪酬特別強調(diào)吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強調(diào)關(guān)鍵人才保留3緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會帶來人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求業(yè)務戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢l 強調(diào)平衡財務承受力；l 基本工資低；l 低歸屬感，盡量少的福利；l 薪酬決策集權(quán)化2差異化戰(zhàn)略以某項特點明顯超越競爭對手，例如技術(shù)或產(chǎn)品等l 強調(diào)內(nèi)部的公平性，l 創(chuàng)造以績效、能力為導向的分配機制；l 基本工資高；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策適度分權(quán)化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領(lǐng)域以形成競爭優(yōu)勢，兼有低成本或差異化的特征l 強調(diào)內(nèi)部的公平性，；l 基本工資中等；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策強調(diào)民主，一般采取分權(quán)二、如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技能，首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的知識。薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略。三、如何編制推進計劃編制推進計劃是前期準備的第二個步驟，在這個階段你和你的推進小組要對后期薪酬管理系統(tǒng)的建設(shè)作出周密的安排，在咨詢機構(gòu)介入的前提下，他們將與你們共同編排計劃。了解你公司整體運作，熟悉各個職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀推進團隊除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應當有一部分成員對自己所在的職能領(lǐng)域的運作十分熟悉，并具備相當?shù)膶I(yè)知識。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)中層干部能不能掌握管理變革的基本理論原理、方法與工具的使用，往往是管理變革成敗與否的關(guān)鍵！再次，基層的理解和配合也是管理變革成功實踐的保證，正是基層的員工在中高層干部的領(lǐng)導之下，創(chuàng)造著企業(yè)一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。第六步 收集所需信息資料在開始構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息以作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入。你所要做的是尋求好的方法來說服他們，尤其是最高領(lǐng)導，只有讓他意識到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行提升中的重要意義，你才能組建起一個具有強大推動能力的薪酬變革團隊。日常運作系統(tǒng)是實現(xiàn)你公司薪酬管理正常運作的必要保證，它的原則是：“流程為核心，制度與表單相配套”，它主要由三個方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計，二是薪酬管理制度設(shè)計，三是薪酬管理運作表單設(shè)計。你可以結(jié)合外部薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)進行對比，并繪制薪資曲線圖來直觀地反映你公司薪資的市場競爭力。職位評估最關(guān)鍵的一個工作就是選擇職位評估的工具。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視，而事實上，我們看到很多由于前期準備工作不足而導致管理變革最終失敗的案例，這些失敗的經(jīng)驗和教訓告訴我們：前期準備工作好壞，往往直接影響后階段管理變革實施的工作成效。薪酬設(shè)計七步法在前期準備階段的主要活動內(nèi)容有：組建變革的團隊、編制變革計劃、進行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時設(shè)計還需要進行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。一般來說，職位評估的工具可分為通用型職位評估工具和量身定做的兩大類別。在開展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場補充福利的競爭力。上述三個方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：薪酬管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，所以它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們將其又稱為薪酬日常管理運作的支持性文件。第二步 組建推進團隊在前期準備活動中，你還要建立一個推進團隊。這些信息資料既包括你公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也包括你公司所處行業(yè)等外部環(huán)境等方面的信息；信息的來源也是兩個方面的：你公司內(nèi)部及你公司外部。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個職業(yè)經(jīng)理，你有強烈的變革沖動與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說服你公司的每一個高級經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導，那么建議書或許是一個極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。一般來說，能滿足這個條件的最佳人選是你公司各個部門的經(jīng)理，讓他們加入薪酬管理建設(shè)推進小組最大的好處就是：他們因為對各自的職能領(lǐng)域十分熟悉，所以就能夠及時提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。推進計劃主要包含工作活動內(nèi)容、責任人、時間進度安排和產(chǎn)出成果等四個方面的內(nèi)容。所謂第三層面戰(zhàn)略是根據(jù)層級戰(zhàn)略知識對薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定，而層級戰(zhàn)略知識則是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團（公司）、業(yè)務（競爭）和職能三個層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級，集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團化發(fā)展企業(yè)的集團公司總部所重點關(guān)注的，該層面最主要解決的問題是整個集團應該做什么樣的業(yè)務，以及如何利用各個業(yè)務之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：薪酬目標是什么？如何實現(xiàn)內(nèi)部的相對公平性？如何確保外部的競爭力？倡導什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個基本問題分別進行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標的確定是你首先要做的工作。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問題。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標來具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個問題，因為只有實現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對公平，薪酬的競爭力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵人才的作用。薪酬的外部競爭力必須在以下幾個方面作出回答：競爭的區(qū)域范圍多大？是全球市場，還是全國市場，亦或是區(qū)域市場；在特點競爭區(qū)域內(nèi)的競爭力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競爭力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應當體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要構(gòu)成，它實際上要回答的問題是引導員工認同什么樣的一種分配理念。因此薪酬管理的模式無非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當人們對一種即使是“不合理”的分配制度習慣后，人們就認為它是“合理”了。從上個世紀九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強的適應性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進步；同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點，目前大多數(shù)中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。同時我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操