【正文】 福利需求調(diào)查表（TO：全體員工）《福利需求調(diào)查表》是獲取你公司全體員工對(duì)福利需求的一個(gè)調(diào)查表，它主要是針對(duì)補(bǔ)充福利而進(jìn)行的調(diào)查（我們將福利分為基本福利與補(bǔ)充福利兩個(gè)部分，基本福利即法定福利是國(guó)家強(qiáng)制規(guī)定的福利；而補(bǔ)充福利是企業(yè)為了提高人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)力而額外給員工的補(bǔ)充福利）。該部分信息主要是為了幫助你在后面作特殊群體（如工作年限在20年以上人員）薪資分析提供幫助運(yùn)用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集企業(yè)薪資數(shù)據(jù)的過(guò)程最容易出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題是：收集人員在收集過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前薪資結(jié)構(gòu)無(wú)法與該表內(nèi)容完全匹配。三張表的功能各有不同：《薪資數(shù)據(jù)收集表》主要提交給企業(yè)的人力資源部或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集，旨在收集目標(biāo)職位人員（樣本）過(guò)去12個(gè)月的薪資數(shù)據(jù)；《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是由企業(yè)人力資源部填寫的福利調(diào)查表，主要目的是了解企業(yè)現(xiàn)在正在實(shí)施的福利政策；而《福利需求調(diào)查表》則是由企業(yè)全體員工（或者是選擇樣本）填寫的調(diào)查表，該表的目的是收集企業(yè)員工的福利需求，為福利設(shè)計(jì)提供參考依據(jù)。主要指工作思維復(fù)雜度的要求，簡(jiǎn)單的思維分析得分低，反之越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個(gè)因子：即內(nèi)部溝通與外部溝通。所謂的工作獨(dú)立性，是指被評(píng)估職位在工作問(wèn)題決策的獨(dú)立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應(yīng)當(dāng)注意的是這種決策的獨(dú)立性不僅僅是管理決策，還包括技術(shù)決策，例如一個(gè)首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時(shí)往往是不受任何管理人員干擾的。所謂的能力要求，由兩個(gè)子因子構(gòu)成：一是技能，它要求職位評(píng)估人員要對(duì)職位對(duì)任職者在技能知識(shí)最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求評(píng)估人員考慮職位任職者相關(guān)的最低工作背景（年限）要求。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問(wèn)組共同開(kāi)發(fā)，專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)而設(shè)置的一個(gè)評(píng)估工具。運(yùn)用華信惠悅的因素分析法進(jìn)行評(píng)估，就是依據(jù)對(duì)上述各個(gè)因素的等級(jí)描述，判斷被評(píng)估對(duì)象各因素的得分；并根據(jù)各因素權(quán)重及因素級(jí)別的得分，計(jì)算出每個(gè)職位的總得分。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個(gè)性化評(píng)估工具。在現(xiàn)實(shí)的管理咨詢操作中，我們將基于“計(jì)點(diǎn)”的評(píng)估模型分為兩個(gè)類別，一類是通用評(píng)估工具，這類評(píng)估工具是今天在中國(guó)管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評(píng)估工具，如HAY公司的三維評(píng)估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE（國(guó)際職位評(píng)估）碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等，雖然它們屬于不同的評(píng)估體系，但是所考慮的因素也大致相同，主要包括職位職責(zé)、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個(gè)性化的評(píng)估工具，這類評(píng)估工具是針對(duì)企業(yè)而量身定制的，它需要設(shè)計(jì)人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)適合企業(yè)特征的評(píng)估要素。在完成上述步驟后，評(píng)估委員會(huì)就可以開(kāi)展評(píng)估工作了。定量評(píng)估法則要求首先尋找到一套等級(jí)評(píng)價(jià)的尺度，并以這個(gè)尺度來(lái)確定一個(gè)職位或職層價(jià)值是高還是低。選擇標(biāo)準(zhǔn)職位是一個(gè)需要一定技巧的活動(dòng)，在選擇時(shí)首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋，例如要覆蓋人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造等所有的部門。那么一般在什么情況下你的公司需要進(jìn)行職位評(píng)估呢？一般而言，當(dāng)以下任何一種情況出現(xiàn)時(shí)你就需要考慮職位評(píng)估了：1. 你的公司需要進(jìn)行薪酬管理的變革；2. 你公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了大規(guī)模的調(diào)整；3. 你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級(jí)；4. 每一年度都有必要對(duì)職等架構(gòu)進(jìn)行一次全面年度審視。完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)后，你就可以進(jìn)行職位評(píng)估的工作了。職責(zé)是任務(wù)與責(zé)任權(quán)限的統(tǒng)一，有若干具有相同產(chǎn)出的任務(wù)組成。由此可見(jiàn)，職位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)基于流程的需要，而部門則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進(jìn)行管理（從此維度分析，也說(shuō)明了部門職能與崗位職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系）。你在使用調(diào)查問(wèn)卷收集職位信息時(shí)應(yīng)當(dāng)注意，調(diào)查表的填寫往往是原職位及相關(guān)人員單獨(dú)填寫的，因此缺乏與分析人員必要的溝通與交流，填寫的信息內(nèi)容往往有失真、不全面及表達(dá)模糊等問(wèn)題，可能會(huì)影響到調(diào)查的質(zhì)量。同時(shí)要以輕松的方式開(kāi)始，并打消受訪者的戒備心理，營(yíng)造一個(gè)寬松的訪談氛圍。（1）訪談法訪談法是職位分析人員對(duì)原職位的人員或原職位相關(guān)人員（如上級(jí)主管），進(jìn)行面對(duì)面的直接溝通，以獲取職位信息的方法。職能分解法所謂的職能分解法是將部門的使命與職能分解至部門內(nèi)部的每一個(gè)職位，進(jìn)而確定職位的使命與職責(zé)。進(jìn)行職位序列劃分的主要目的是為了后面進(jìn)行能力素質(zhì)模型的分解；在進(jìn)行職位序列劃分的同時(shí)還可以開(kāi)展職位職責(zé)的界定活動(dòng)，我們需要根據(jù)前面收集、分析的職位信息與結(jié)論，對(duì)職位的職責(zé)進(jìn)行重新界定。在管理實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)藉每年績(jī)效計(jì)劃設(shè)定時(shí)對(duì)相關(guān)職位的設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，并檢討更新職責(zé)與任職資格。一般來(lái)說(shuō)，在以下幾種情況下企業(yè)需要進(jìn)行職位分析：（1）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化企業(yè)作為一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的增殖活動(dòng)是在不斷地轉(zhuǎn)換過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。職位的職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，它是由一項(xiàng)項(xiàng)日常工作任務(wù)組成。4. 維持與市場(chǎng)相近固定收入比重，以滿足人才吸引的需要。職位薪酬或能力薪酬事實(shí)上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問(wèn)題；在現(xiàn)實(shí)薪酬變革的操作中，你同時(shí)還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革后公司能否有效地建立并實(shí)施能力評(píng)價(jià)體系等等。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長(zhǎng)主要依靠職位的調(diào)整。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因?yàn)樾匠晡幕龑?dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個(gè)真理：薪酬的變革同時(shí)也是文化的變革。因?yàn)樾匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)力與公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：?jiǎn)我粡?qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營(yíng)上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。佐佳顧問(wèn)的觀點(diǎn)是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實(shí)務(wù)界大部分人員的否認(rèn)，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因?yàn)槿绻髽I(yè)的薪酬沒(méi)有外部市場(chǎng)的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對(duì)企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵(lì)有多大的支持作用也就無(wú)法明確。確定薪酬策略薪酬策略實(shí)際是對(duì)薪酬目標(biāo)的細(xì)化，它主要回答你們?cè)趦?nèi)部相對(duì)公平性，外部的競(jìng)爭(zhēng)性，倡導(dǎo)的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬目標(biāo)強(qiáng)有力的支持。因?yàn)閺囊话阋饬x上說(shuō)，薪酬最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是要支持這些“風(fēng)險(xiǎn)”的規(guī)避。集團(tuán)戰(zhàn)略模式對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成的薪酬戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯(lián)系：序號(hào)類型戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響1擴(kuò)張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴(kuò)張階段，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營(yíng)、一體化或多元化擴(kuò)張方式擴(kuò)張需要吸引人才，薪酬特別強(qiáng)調(diào)吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會(huì)有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵人才保留3緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會(huì)帶來(lái)人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號(hào)類型戰(zhàn)略特點(diǎn)對(duì)薪酬戰(zhàn)略影響1成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l 強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)承受力；l 基本工資低；l 低歸屬感，盡量少的福利；l 薪酬決策集權(quán)化2差異化戰(zhàn)略以某項(xiàng)特點(diǎn)明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如技術(shù)或產(chǎn)品等l 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，l 創(chuàng)造以績(jī)效、能力為導(dǎo)向的分配機(jī)制；l 基本工資高；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策適度分權(quán)化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領(lǐng)域以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有低成本或差異化的特征l 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的公平性，；l 基本工資中等；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策強(qiáng)調(diào)民主，一般采取分權(quán)二、如何設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技能，首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的知識(shí)。薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略。三、如何編制推進(jìn)計(jì)劃編制推進(jìn)計(jì)劃是前期準(zhǔn)備的第二個(gè)步驟，在這個(gè)階段你和你的推進(jìn)小組要對(duì)后期薪酬管理系統(tǒng)的建設(shè)作出周密的安排，在咨詢機(jī)構(gòu)介入的前提下，他們將與你們共同編排計(jì)劃。了解你公司整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀推進(jìn)團(tuán)隊(duì)除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應(yīng)當(dāng)有一部分成員對(duì)自己所在的職能領(lǐng)域的運(yùn)作十分熟悉，并具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)企業(yè)中層干部能不能掌握管理變革的基本理論原理、方法與工具的使用，往往是管理變革成敗與否的關(guān)鍵！再次，基層的理解和配合也是管理變革成功實(shí)踐的保證，正是基層的員工在中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)之下，創(chuàng)造著企業(yè)一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。第六步 收集所需信息資料在開(kāi)始構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息以作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入。你所要做的是尋求好的方法來(lái)說(shuō)服他們，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)，只有讓他意識(shí)到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行提升中的重要意義，你才能組建起一個(gè)具有強(qiáng)大推動(dòng)能力的薪酬變革團(tuán)隊(duì)。日常運(yùn)作系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)你公司薪酬管理正常運(yùn)作的必要保證，它的原則是：“流程為核心，制度與表單相配套”，它主要由三個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計(jì)，二是薪酬管理制度設(shè)計(jì)，三是薪酬管理運(yùn)作表單設(shè)計(jì)。你可以結(jié)合外部薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，并繪制薪資曲線圖來(lái)直觀地反映你公司薪資的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。職位評(píng)估最關(guān)鍵的一個(gè)工作就是選擇職位評(píng)估的工具。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視，而事實(shí)上，我們看到很多由于前期準(zhǔn)備工作不足而導(dǎo)致管理變革最終失敗的案例，這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們：前期準(zhǔn)備工作好壞，往往直接影響后階段管理變革實(shí)施的工作成效。薪酬設(shè)計(jì)七步法在前期準(zhǔn)備階段的主要活動(dòng)內(nèi)容有：組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時(shí)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，職位評(píng)估的工具可分為通用型職位評(píng)估工具和量身定做的兩大類別。在開(kāi)展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時(shí)，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進(jìn)行福利分析，福利分析主要是對(duì)比國(guó)家法律要求及市場(chǎng)補(bǔ)充福利的競(jìng)爭(zhēng)力。上述三個(gè)方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：薪酬管理的實(shí)際運(yùn)作是按照一定的流程規(guī)則來(lái)執(zhí)行的，所以它是日常運(yùn)作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們將其又稱為薪酬日常管理運(yùn)作的支持性文件。第二步 組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在前期準(zhǔn)備活動(dòng)中，你還要建立一個(gè)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)。這些信息資料既包括你公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也包括你公司所處行業(yè)等外部環(huán)境等方面的信息；信息的來(lái)源也是兩個(gè)方面的：你公司內(nèi)部及你公司外部。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來(lái)自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，你有強(qiáng)烈的變革沖動(dòng)與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進(jìn)薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說(shuō)服你公司的每一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導(dǎo)，那么建議書或許是一個(gè)極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。一般來(lái)說(shuō)，能滿足這個(gè)條件的最佳人選是你公司各個(gè)部門的經(jīng)理，讓他們加入薪酬管理建設(shè)推進(jìn)小組最大的好處就是：他們因?yàn)閷?duì)各自的職能領(lǐng)域十分熟悉，所以就能夠及時(shí)提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時(shí)他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動(dòng)相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。推進(jìn)計(jì)劃主要包含工作活動(dòng)內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個(gè)方面的內(nèi)容。所謂第三層面戰(zhàn)略是根據(jù)層級(jí)戰(zhàn)略知識(shí)對(duì)薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定，而層級(jí)戰(zhàn)略知識(shí)則是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識(shí)：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團(tuán)（公司）、業(yè)務(wù)（競(jìng)爭(zhēng)）和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級(jí)，集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團(tuán)化發(fā)展企業(yè)的集團(tuán)公司總部所重點(diǎn)關(guān)注的，該層面最主要解決的問(wèn)題是整個(gè)集團(tuán)應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如何利用各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：薪酬目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的相對(duì)公平性？如何確保外部的競(jìng)爭(zhēng)力？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個(gè)基本問(wèn)題分別進(jìn)行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標(biāo)在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標(biāo)的確定是你首先要做的工作。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問(wèn)題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問(wèn)題。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來(lái)具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對(duì)公平，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵(lì)人才的作用。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力必須在以下幾個(gè)方面作出回答：競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域范圍多大？是全球市場(chǎng)，還是全國(guó)市場(chǎng)，亦或是區(qū)域市場(chǎng)；在特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競(jìng)爭(zhēng)力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動(dòng)收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要構(gòu)成，它實(shí)際上要回答的問(wèn)題是引導(dǎo)員工認(rèn)同什么樣的一種分配理念。因此薪酬管理的模式無(wú)非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問(wèn)題主要是通過(guò)薪酬的市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。企業(yè)的分配制度會(huì)牽扯每一個(gè)人的神經(jīng)，當(dāng)人們對(duì)一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。從上個(gè)世紀(jì)九十年代開(kāi)始，職位薪酬在中國(guó)得到了眾多中國(guó)企業(yè)的普遍接受，因?yàn)樗哂休^強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國(guó)企業(yè)講究行政級(jí)別和資歷相比，它傳遞了職位價(jià)值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價(jià)值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時(shí)相對(duì)于能力薪酬模式它還有具有操作簡(jiǎn)易性的優(yōu)點(diǎn)，目前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。同時(shí)我們也可以將兩種模式結(jié)合起來(lái)操