【正文】 設(shè)所必須具備的專門知識與技術(shù)。那么在你的企業(yè)里誰具有權(quán)力和資源呢？幾乎所有的人都會立異口同聲地回答：“最高領(lǐng)導(dǎo)！”的確也只有他們才具備絕對的調(diào)動組織資源的權(quán)力。下面，《薪酬管理咨詢項(xiàng)目建議書》，你可以參考它撰寫你的建議書格式。他們應(yīng)當(dāng)充分地倡導(dǎo)，這種倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號上，而應(yīng)落實(shí)到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對管理變革的重視程度，為管理的變革提供足夠的人力與物力與財(cái)力上的支持；其次管理變革還要求企業(yè)的中層能夠充分參與，因?yàn)橹袑痈刹吭谄髽I(yè)中起著承上啟下的作用。二、如何發(fā)起變革建議，組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)幾乎每一次進(jìn)行內(nèi)部管理的變革我們都會遇到反對的人，他們的理由可謂五花八門。第四步 薪酬管理建設(shè)前期調(diào)查為了獲得你公司薪酬管理現(xiàn)狀，你還有必要組織一次前期調(diào)查活動，調(diào)查的最常規(guī)的手段是訪談和問卷調(diào)查的方法，當(dāng)然在后面的步驟中你還可以通過資料的調(diào)閱，來獲得一些有關(guān)你公司薪酬管理的信息。這個推進(jìn)團(tuán)隊(duì)一定要能保證對薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)最強(qiáng)有力的推動力，只有當(dāng)他們將薪酬管理系統(tǒng)建立起來后，你才能解散這個臨時團(tuán)隊(duì)，將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)交給相對固定的部門或團(tuán)隊(duì)來組織。一、薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備流程前期準(zhǔn)備活動是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第一個操作步驟，它又是按照一定先后順序開展，進(jìn)一步又可細(xì)分為幾個小的操作環(huán)節(jié)：第一步 變革建議作為薪酬管理變革發(fā)起者，你有時可能需要一個書面建議來幫助你獲得你公司全體高管的共識。第二章 薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備我們將在本文共同探討薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備，我們將重點(diǎn)闡述薪酬管理在前期操作中重點(diǎn)需要做好哪些工作。第六步 福利設(shè)計(jì)福利設(shè)計(jì)主要分為兩大內(nèi)容，一是基本福利，它主要將企業(yè)現(xiàn)行的福利制度與國家、地方的法律法規(guī)進(jìn)行對比基礎(chǔ)上完善的；二是補(bǔ)充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競爭力而額外給員工設(shè)置的福利項(xiàng)目，補(bǔ)充福利具有市場競爭力對于吸引、保留和激勵人才都有著極大的幫助。第五步 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)首先要求在薪資回歸分析基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬定位，薪酬定位有三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。完成對企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的收集后，就可以進(jìn)行薪資數(shù)據(jù)回歸分析與福利對比。前者是經(jīng)過大量企業(yè)實(shí)踐見證的職位評估工具，這種評估工具往往理論邏輯比較清晰且一般有龐大的市場薪資數(shù)據(jù)庫作支持，但是往往缺乏企業(yè)針對性；而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身定制的評估工具，各個評估要素都有很強(qiáng)的針對性，但是該類工具的缺點(diǎn)是由于其設(shè)計(jì)時間短，沒有經(jīng)過大量的企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證，理論邏輯與可操作性上都具有欠缺，同時難以實(shí)現(xiàn)薪資數(shù)據(jù)庫對接。前者又稱崗位價值評估，一般適應(yīng)于以職位（又稱崗位）為核心薪資管理模式；而職層排序主要則適應(yīng)于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質(zhì)要求。 第二步，澄清薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二步即澄清你公司的薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)與管理的指導(dǎo)思想，是對薪資與福利在設(shè)計(jì)與日常運(yùn)作中幾個最為關(guān)鍵問題的回答。該七個步驟包含：第一步，前期準(zhǔn)備前期準(zhǔn)備是薪酬管理變革的第一步。它主要包括推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組建、編制推進(jìn)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、組織崗位與任職資格體系建設(shè)等內(nèi)容。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往也是很容易被部分企業(yè)忽視的一項(xiàng)工作。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境，在實(shí)際操作中往往又可以結(jié)合在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)。第四步 薪資數(shù)據(jù)收集與深度分析在完成職位評估后，就進(jìn)入薪資福利信息收集與深度分析階段。所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運(yùn)用。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平基本相當(dāng)，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平。第七步 薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)薪酬管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的最后一個步驟。在這里我想強(qiáng)調(diào)的是：不要忽視了前期準(zhǔn)備工作，不要認(rèn)為花精力來做這項(xiàng)工作是不值得的一件事，因?yàn)槲覀儫o法回避中國復(fù)雜的薪酬文化所帶來的企業(yè)內(nèi)部變革的挑戰(zhàn)。建議之所以有必要，是因?yàn)槟悴灰谕舅腥四壳岸己湍阋粯幽芸茨敲催h(yuǎn)。第三步 編制推進(jìn)計(jì)劃在組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)后，你和你的推進(jìn)小組就要制訂薪酬管理變革計(jì)劃。第五步 開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為了獲得你公司全體人員的支持、參與并理解整個薪酬管理的建設(shè)，你和推進(jìn)小組還要做好實(shí)施的宣傳工作并組織相關(guān)人員（特別是公司中、高層的管理者）參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。即使有的時候我們甚至覺得他們的理由是那么的滑稽可笑，但是我們每次還是要花費(fèi)大量的精力來影響、改變他們。也可以這樣說，管理變革每個環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān)。組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)是在變革獲得公司高層批準(zhǔn)后的活動，任何管理變革都不可能由某一個人來獨(dú)自推進(jìn)，或由組織的全體成員來共同推進(jìn)。因此你要想盡一切辦法把他拉入到你的推進(jìn)小組里來，讓他親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的主任，也只有借助他們的力量才能保證你公司管理變革的成功。這些專家絕對不是僅僅接受兩、三天培訓(xùn)，對薪酬管理半懂不懂的非專業(yè)人士，也不能是某一理論體系的布道者（理論家），他們必須具備的基本條件如下：掌握研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理知識，精通薪酬管理的各種方法與工具：如職位評估、薪資數(shù)據(jù)回歸分析、薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)、福利體系設(shè)計(jì)等等；至少有過一個以上薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，十分熟悉薪酬管理在戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升的重要地位；了解你公司實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)（或具備在短時間內(nèi)了解你公司實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)的能力）。在一般情況下，咨詢機(jī)構(gòu)會要求公司董事長（或CEO）來擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會的項(xiàng)目總監(jiān)（客戶方），項(xiàng)目總監(jiān)在咨詢項(xiàng)目中主要擔(dān)任指導(dǎo)、監(jiān)督及推動支持的職責(zé)；而你公司工作小組的組長被稱為客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，（一般是你公司人力資源總監(jiān)），他在項(xiàng)目中主要承擔(dān)與咨詢技術(shù)專家具體的項(xiàng)目溝通、技術(shù)交流并配合咨詢技術(shù)專家主持薪酬管理的整個推進(jìn)工作；而你公司工作小組成員主要是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，在咨詢技術(shù)專家的指導(dǎo)下，收集分管領(lǐng)域內(nèi)的與項(xiàng)目相關(guān)的資料并參加研討。第三章 如何認(rèn)識并制定薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)引談到薪酬戰(zhàn)略很多人力資源管理工作者會誤以為這是一個十分務(wù)虛的活動。一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第二個步驟，它與你公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關(guān)系。（2）第二層級，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱SBU戰(zhàn)略，它是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下作出的，主要是對集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)進(jìn)行具體價值定位，可以說它是在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化。所以，從本質(zhì)上來說，更為詳細(xì)、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細(xì)的方案與行動計(jì)劃組成，涉及到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購、人力資源管理等各個職能，薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個構(gòu)成。你在進(jìn)行薪酬目標(biāo)的界定時可參考薪酬目標(biāo)描述五步法來進(jìn)行。五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地，企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對技術(shù)人才保留的優(yōu)勢將不復(fù)存在，管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對薪酬要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生影響。五步法的第四步就是：進(jìn)一步分析通過有效的薪酬管理能夠重點(diǎn)解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問題。因?yàn)樾匠昴繕?biāo)應(yīng)當(dāng)顯示出你公司薪酬政策的極強(qiáng)的針對性。世界上不存在絕對的公平，絕對公平是不存在的。（2）外部市場競爭外部市場競爭力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一。更為重要的是要尋找出能支持未來戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)薪酬文化。對于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。前者強(qiáng)調(diào)崗位資源配置的價值貢獻(xiàn)，后者則強(qiáng)調(diào)人力資源的市場價值；而所謂績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。應(yīng)當(dāng)指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。因此企業(yè)在進(jìn)行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險(xiǎn)。軍隊(duì)實(shí)施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。因此，其導(dǎo)向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為；同時在一些企業(yè)由于技術(shù)職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員“內(nèi)部流失”——走仕途；同時中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因?yàn)槌砷L的速度很快，其職位體系在一年內(nèi)會有多次的變動，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產(chǎn)生的內(nèi)部公平性作用將會大打折扣。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。第二條 為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)公司制定以下薪酬策略作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障手段：1. 依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個基本的薪酬模式。并在公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的情況下：總體定位于全國制造業(yè)、國內(nèi)企業(yè)市場75分位，8等以上職位適度提高市場競爭地位逐步高于市場75分位，并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競爭能力的延續(xù)性（每年月日前由人力資源中心根據(jù)市場薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報(bào)薪酬管理委員會通過后實(shí)施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。第三條 薪酬文化：實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)等級文化向價值導(dǎo)向的強(qiáng)勢文化轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工認(rèn)識到價值貢獻(xiàn)是薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，而不是資歷、個人歷史地位。2. 職位職責(zé)職位分析應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)職位工作活動的輸入、轉(zhuǎn)換及輸出進(jìn)行詳細(xì)的分析，確認(rèn)職位的工作職責(zé)。明確自己何時需要職位分析，對正確地進(jìn)行職位分析，維護(hù)和使用《職位說明書》意義重大。當(dāng)某些情況發(fā)生了重大變化時，企業(yè)的就應(yīng)當(dāng)重新開展職位分析，以及時適應(yīng)所發(fā)生的變化。在這種情況下，你就需要重新進(jìn)行職位分析，以適應(yīng)變化的要求。（3）至少每年要做一次分析在排除其它假設(shè)條件的前提下，我建議你應(yīng)當(dāng)保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。在這個步驟中可以選擇方法有：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。所謂劃分職位序列就是對現(xiàn)有職位進(jìn)行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起，如營銷序列、財(cái)務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位。對能力素質(zhì)模型與任職資格的設(shè)計(jì)我們將在下節(jié)中闡述，有興趣的讀者還可以參閱我們本套系列叢書的《能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)五步法》。（三）職能分解與原職位調(diào)查技巧職能分解、原職位調(diào)查是職位分析前期分析的重要活動，需要一定專業(yè)技巧。在進(jìn)行部門職能分解時，你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是：在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內(nèi)部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務(wù)活動中所擔(dān)當(dāng)角色與承擔(dān)責(zé)任的分析結(jié)果，在縱欄與橫欄的交叉格內(nèi)填入相關(guān)的內(nèi)容。原職位調(diào)查的方法有很多種，我在這里僅僅列出一般的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、寫實(shí)法與直接觀察法，下面我們重點(diǎn)介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。團(tuán)體訪談實(shí)際上類似于座談會，是由分析人員與原職位人員、原職位相關(guān)人員進(jìn)行溝通。在訪談開始之前，應(yīng)要求訪談現(xiàn)場的所有人員關(guān)閉通訊設(shè)備。有些問題，在提問結(jié)束后要留出時間讓對方去思考同時要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點(diǎn)；要注意控制受訪者的話題，防止跑題耽誤時間；在訪談過程中還要注意進(jìn)行階段式的總結(jié)，根據(jù)自己的筆記及理解復(fù)述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時間不要過長（不超過三個小時），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。問卷調(diào)查法的重要特點(diǎn)是：調(diào)查問卷的使用成本低，不像訪談法會占用受訪者大量的工作時間與精力；可以對相同的職位信息進(jìn)行大范圍的樣本收集；調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。主要根據(jù)職位分析工作的實(shí)際需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。因此企業(yè)就應(yīng)當(dāng)根據(jù)流程的要求來設(shè)計(jì)組織與相關(guān)的職位。對于一個大型企業(yè)來說可能要花上接近一年的時間來進(jìn)行調(diào)整、適應(yīng)，所以花費(fèi)如此巨大的精力和漫長的時間等待，幾乎是不可能的。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)中闡述）。職責(zé)描述常見的主要錯誤形式有以下幾種：活動描述過多，看不出活動的結(jié)果如：“擔(dān)任綜合項(xiàng)目的標(biāo)書制作項(xiàng)目經(jīng)理，有效地監(jiān)控投標(biāo)流程，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源完成項(xiàng)目投標(biāo)過程的各項(xiàng)工作。在本章中我們除了要重點(diǎn)闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式——職位薪酬與能力薪酬來展開職位評估，我們還將重點(diǎn)闡述職位評估的前提工作：職位分析與能力素質(zhì)模型建模型?！弊艏杨檰枌⒙毼辉u估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個職位相對重要性的方法或技巧。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù)；職位評估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提。（二）職位評估流程既然職位評估（或職層排序）是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三大操作步驟，那么如何開展職位評估呢？或者說職位評估的流程又是怎樣的呢？我們在這里將職位評估分為5個相互關(guān)聯(lián)的操作步驟設(shè)立職位評估委員會所謂職位評估委員會就是企業(yè)臨時性的職位評估專業(yè)機(jī)構(gòu)，它一般是由薪酬變革項(xiàng)目委員會和項(xiàng)目小組成員以及部分員工代表參加組建的。我們在薪酬管理咨詢的項(xiàng)目中往往會選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標(biāo)準(zhǔn)職位