【正文】 應(yīng)當指出，在中國企業(yè)內(nèi)部往往很難尋找到滿足上述條件的“薪酬管理建設(shè)的專家”，因此很多企業(yè)會考慮邀請外部的管理咨詢機構(gòu)。三、如何編制推進計劃編制推進計劃是前期準備的第二個步驟，在這個階段你和你的推進小組要對后期薪酬管理系統(tǒng)的建設(shè)作出周密的安排，在咨詢機構(gòu)介入的前提下，他們將與你們共同編排計劃。其實這種認識是錯誤的，薪酬戰(zhàn)略實際上是你公司薪酬管理的指導(dǎo)思想，是對薪資與福利在設(shè)計與日常運作中幾個最為關(guān)鍵問題的回答。薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往又被部分戰(zhàn)略專家稱為競爭戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成的薪酬戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯(lián)系：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1擴張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴張階段，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營、一體化或多元化擴張方式擴張需要吸引人才，薪酬特別強調(diào)吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強調(diào)關(guān)鍵人才保留3緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會帶來人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢l 強調(diào)平衡財務(wù)承受力；l 基本工資低；l 低歸屬感，盡量少的福利；l 薪酬決策集權(quán)化2差異化戰(zhàn)略以某項特點明顯超越競爭對手，例如技術(shù)或產(chǎn)品等l 強調(diào)內(nèi)部的公平性，l 創(chuàng)造以績效、能力為導(dǎo)向的分配機制；l 基本工資高；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策適度分權(quán)化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領(lǐng)域以形成競爭優(yōu)勢，兼有低成本或差異化的特征l 強調(diào)內(nèi)部的公平性，；l 基本工資中等；l 高福利，創(chuàng)造歸屬感；l 薪酬決策強調(diào)民主，一般采取分權(quán)二、如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技能，首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的知識。五步法的第一步就是：進行你公司人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境分析。因為從一般意義上說，薪酬最終要實現(xiàn)的目標就是要支持這些“風(fēng)險”的規(guī)避。例如通過一個具有市場競爭力的薪酬，解決未來技術(shù)人才的流失與建立一個管理能力強大的管理團隊等等。確定薪酬策略薪酬策略實際是對薪酬目標的細化，它主要回答你們在內(nèi)部相對公平性，外部的競爭性，倡導(dǎo)的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實現(xiàn)對薪酬目標強有力的支持。佐佳顧問在大量的薪酬管理變革項目中發(fā)現(xiàn)：在部分企業(yè)中，對于薪酬內(nèi)部公平性不同的人員有不同理解。因為如果企業(yè)的薪酬沒有外部市場的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵有多大的支持作用也就無法明確。對于企業(yè)原有薪酬文化中的糟粕，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須要下定決心進行薪酬文化的變革。佐佳顧問的觀點是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實務(wù)界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。職能戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，薪酬策略選擇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強調(diào)對業(yè)務(wù)增長的獎勵；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時更加強調(diào)成本的控制；作為一個未來將在全國進行擴張并設(shè)立分支機構(gòu)的企業(yè)，市場競爭的對比范圍應(yīng)當是在全國，因為未來市場擴張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國進行人才獲取的需要；技術(shù)能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關(guān)注技術(shù)人才梯隊的培育，而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因為薪酬文化引導(dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強勢的手段推進，對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進行薪酬變革有可能會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動的局面。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來確定員工的報酬。職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題；在現(xiàn)實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革后公司能否有效地建立并實施能力評價體系等等。其中能力薪酬模式適應(yīng)于中國XX科技各類技術(shù)與技工序列，職位薪酬模式適應(yīng)于其它職位序列人員（詳見薪酬模式匹配表）。4. 維持與市場相近固定收入比重，以滿足人才吸引的需要。第四章 職位管理/職位評估/職層排序一、如何進行職位分析及說明書的編寫（一）認識職位分析職位分析是人力資源管理的一個重要的子系統(tǒng)，它是建立“以職位為基準的薪酬模式”的重要前提工作。職位的職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，它是由一項項日常工作任務(wù)組成。我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)都曾經(jīng)開展過職位分析活動，也都撰寫過《職位說明書》，甚至一些企業(yè)還將其裝訂成冊。一般來說，在以下幾種情況下企業(yè)需要進行職位分析：（1）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的增殖活動是在不斷地轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)的。（2）建立相關(guān)制度時在建立與職位分析相關(guān)聯(lián)的制度時也需要進行職位分析。在管理實踐中，大多數(shù)企業(yè)藉每年績效計劃設(shè)定時對相關(guān)職位的設(shè)置進行調(diào)整，并檢討更新職責(zé)與任職資格。這些方法首先是收集職位分工現(xiàn)狀，然后再進行分析、判斷、改進。進行職位序列劃分的主要目的是為了后面進行能力素質(zhì)模型的分解；在進行職位序列劃分的同時還可以開展職位職責(zé)的界定活動，我們需要根據(jù)前面收集、分析的職位信息與結(jié)論，對職位的職責(zé)進行重新界定。 第四步 撰寫《職位說明書》職位分析的第四個步驟就是編制職位說明書。職能分解法所謂的職能分解法是將部門的使命與職能分解至部門內(nèi)部的每一個職位，進而確定職位的使命與職責(zé)。原職位調(diào)查法在新公司或新部門職位職責(zé)的界定中，職能分解實際上是一種對職位的全新設(shè)計。（1）訪談法訪談法是職位分析人員對原職位的人員或原職位相關(guān)人員（如上級主管），進行面對面的直接溝通，以獲取職位信息的方法。這種溝通有利于啟發(fā)思路，但是可能容易受到干擾。同時要以輕松的方式開始，并打消受訪者的戒備心理，營造一個寬松的訪談氛圍。在訪談結(jié)束時，要檢查自己所需要掌握的信息是否充分；并征詢對方是否還有要進行補充；最后最好留下受訪者的聯(lián)系方式，便于在以后分析時聯(lián)系，以澄清尚不清楚的問題。你在使用調(diào)查問卷收集職位信息時應(yīng)當注意，調(diào)查表的填寫往往是原職位及相關(guān)人員單獨填寫的，因此缺乏與分析人員必要的溝通與交流，填寫的信息內(nèi)容往往有失真、不全面及表達模糊等問題，可能會影響到調(diào)查的質(zhì)量。（3）流程分析法流程分析法的理論是依據(jù)流程、組織及職位三者之間內(nèi)在的邏輯關(guān)系。由此可見，職位的設(shè)置應(yīng)當基于流程的需要，而部門則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進行管理（從此維度分析，也說明了部門職能與崗位職責(zé)的對應(yīng)關(guān)系）。如果不是在單獨的流程再造項目，流程分析法往往被作為一種輔助的分析方法，你和你推進小組的人員可以根據(jù)流程描述的相關(guān)資料，獲得崗位的信息；另外，對于某些職位相關(guān)性很大工作任務(wù)與活動，可以分析它的流程，以對職責(zé)的界定起到輔助的作用。職責(zé)是任務(wù)與責(zé)任權(quán)限的統(tǒng)一，有若干具有相同產(chǎn)出的任務(wù)組成?！薄熬帉懲稑讼嚓P(guān)的技術(shù)資料和軟性文章，有較強的針對性、引導(dǎo)性，及時刷新相關(guān)的資料。完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計后，你就可以進行職位評估的工作了。這里需要特別強調(diào)的是，職位評估應(yīng)當著眼于職位的職責(zé)及最低任職要求，而不是對目前在職人員狀況的一個評估。那么一般在什么情況下你的公司需要進行職位評估呢？一般而言，當以下任何一種情況出現(xiàn)時你就需要考慮職位評估了：1. 你的公司需要進行薪酬管理的變革；2. 你公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了大規(guī)模的調(diào)整；3. 你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級；4. 每一年度都有必要對職等架構(gòu)進行一次全面年度審視。職位評估委員會在職位評估中職責(zé)與權(quán)利包括：（1）選擇并確定標準職位；（2）選擇并確定最終的職位評估方法與評估工具；（3）組織整個職位評估與反饋、修正的過程；（4）確定、報告職位評估的最終結(jié)果。選擇標準職位是一個需要一定技巧的活動，在選擇時首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋，例如要覆蓋人力資源、財務(wù)、行政后勤、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造等所有的部門。定性評估要求你對職位或職層的貢獻價值進行定性分析，以此來確定不同職位或職層相對價值大小的一種評估方法。定量評估法則要求首先尋找到一套等級評價的尺度，并以這個尺度來確定一個職位或職層價值是高還是低。隨著薪酬職位評估技術(shù)不斷成熟，目前基本采取的是要素計點法的方法進行職位評估。在完成上述步驟后，評估委員會就可以開展評估工作了。評估反饋與調(diào)整評估反饋與調(diào)整職位評估結(jié)果是評估組織工作的最后一個步驟。在現(xiàn)實的管理咨詢操作中，我們將基于“計點”的評估模型分為兩個類別，一類是通用評估工具，這類評估工具是今天在中國管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評估工具，如HAY公司的三維評估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE（國際職位評估）碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等，雖然它們屬于不同的評估體系，但是所考慮的因素也大致相同，主要包括職位職責(zé)、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個性化的評估工具，這類評估工具是針對企業(yè)而量身定制的，它需要設(shè)計人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)適合企業(yè)特征的評估要素。個性化的職位評估工具優(yōu)點：缺點l 具有企業(yè)的針對性；l 沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例驗證，要素的確定科學(xué)性有待檢驗；l 通過反復(fù)討論，使公司內(nèi)部達成對評估要素的共識。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個性化評估工具。IPE共有四個因素:影響、溝通、創(chuàng)新和知識。運用華信惠悅的因素分析法進行評估，就是依據(jù)對上述各個因素的等級描述，判斷被評估對象各因素的得分；并根據(jù)各因素權(quán)重及因素級別的得分，計算出每個職位的總得分。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問組共同開發(fā)，專門針對中國企業(yè)而設(shè)置的一個評估工具。佐佳七因素分析法最高有21個薪資等級，其理論基礎(chǔ)是職責(zé)與任職要求。所謂的能力要求，由兩個子因子構(gòu)成：一是技能，它要求職位評估人員要對職位對任職者在技能知識最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求評估人員考慮職位任職者相關(guān)的最低工作背景（年限）要求。（2）影響力。所謂的工作獨立性，是指被評估職位在工作問題決策的獨立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應(yīng)當注意的是這種決策的獨立性不僅僅是管理決策，還包括技術(shù)決策，例如一個首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時往往是不受任何管理人員干擾的。應(yīng)當指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來的后果，也就是說這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進去（如棉紡廠工人在倉庫抽煙）。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個因子：即內(nèi)部溝通與外部溝通。該因素也可分為兩個評估的因子來進行分析。主要指工作思維復(fù)雜度的要求，簡單的思維分析得分低，反之越高。在這里我們需要特別強調(diào)的是：薪酬設(shè)計七步法第一個步驟中的前期調(diào)查與薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析有一定差異，前者是前期準備工作中為了了解企業(yè)推進薪酬變革情況預(yù)調(diào)研，而后者則是針對企業(yè)薪資與福利現(xiàn)狀深度分析，需要大量的數(shù)據(jù)作支持。三張表的功能各有不同：《薪資數(shù)據(jù)收集表》主要提交給企業(yè)的人力資源部或財務(wù)部門負責(zé)收集，旨在收集目標職位人員（樣本）過去12個月的薪資數(shù)據(jù)；《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是由企業(yè)人力資源部填寫的福利調(diào)查表，主要目的是了解企業(yè)現(xiàn)在正在實施的福利政策；而《福利需求調(diào)查表》則是由企業(yè)全體員工（或者是選擇樣本）填寫的調(diào)查表，該表的目的是收集企業(yè)員工的福利需求，為福利設(shè)計提供參考依據(jù)?！缎劫Y數(shù)據(jù)收集表》的數(shù)據(jù)收集一般是采取抽樣調(diào)查方法，也就是說收集數(shù)據(jù)的樣本對象不一定是企業(yè)全體員工，你可以選擇其中一部分人員的薪資數(shù)據(jù)來進行分析。該部分信息主要是為了幫助你在后面作特殊群體（如工作年限在20年以上人員）薪資分析提供幫助運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》收集企業(yè)薪資數(shù)據(jù)的過程最容易出現(xiàn)的技術(shù)問題是：收集人員在收集過程中會發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前薪資結(jié)構(gòu)無法與該表內(nèi)容完全匹配。由于《薪資數(shù)據(jù)收集表》的填寫要求嚴格地遵守填寫規(guī)則，所以為了確保數(shù)據(jù)收集的準確性，最好是由數(shù)據(jù)專業(yè)人員與你公司的財務(wù)或人力資源人員一道進行收集、填寫，這樣才能確保收集上來的薪資數(shù)據(jù)準確無誤。福利需求調(diào)查表（TO：全體員工）《福利需求調(diào)查表》是獲取你公司全體員工對福利需求的一個調(diào)查表，它主要是針對補充福利而進行的調(diào)查（我們將福利分為基本福利與補充福利兩個部分，基本福利即法定福利是國家強制規(guī)定的福利；而補充福利是企業(yè)為了提高人力資源管理的競爭力而額外給員工的補充福利）?！陡＠枨笳{(diào)查表》的發(fā)放應(yīng)當注意不同年齡、職位、性別等分類人員的覆蓋，收集上來后需要分類處理；同時在發(fā)放表格之前，你應(yīng)當讓所有填寫人員注意的是：問卷的需求內(nèi)容應(yīng)當基于自身的需求來填寫，而不是針