【文章內容簡介】 協(xié)作原則 216。 執(zhí)行與監(jiān)督分離原則 216。 精簡與效率原則 l 下級數(shù)目與潛在協(xié)調關系數(shù)目計算公式：∑——管理協(xié)調的關系數(shù)n——管理跨度∑包括關系類型：l 組織設計的動態(tài)原則 216。 職權和知識相結合原則216。 集權與分權相平衡原則 216。 彈性結構原則 l 模擬分權結構與事業(yè)部結構的差別。216。 這種結構的組成單元并不是真正的事業(yè)部門，實際上是生產(chǎn)階段；216。 這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的管理層，自己的利潤指標，這種指標是按整個企業(yè)的內部價格確定，而不是來源于市場；216。 這些生產(chǎn)階段都沒有自己獨立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關系相當密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導致其它生產(chǎn)階段障礙。l 組織設計的步驟：216。 工作劃分（分工）：根據(jù)目標一致的效率優(yōu)先的原則，把達成組織目標的總任務劃分為一系列各不相同又相互聯(lián)系的具體工作任務。216。 部門化：把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應的部門。216。 決定管理跨度（管理跨度與層級的協(xié)調）：所謂管理跨度，就是一個上級直接管理下級的數(shù)目。216。 確定職權關系： ⑴上下級間的職權關系； ⑵直線部門與參謀部門之間的職權關系。216。 通過組織運行不斷修改和完善組織結構。l 事業(yè)部結構優(yōu)點、缺點216。 優(yōu)點：⑴改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分解和決策管理；⑵有利于調動各事業(yè)部的積極性；⑶有利于協(xié)調聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。216。 缺點：⑴從整個企業(yè)角度來看，職能部門設置重復，會增加管理費用；⑵如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會像“小公司”發(fā)展，本位利益容易強化，不利于總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。l 組織環(huán)境對組織的影響：一是提供資源和機會；二是給予限制。l 組織的生命周期理論:規(guī)模大小 1 2 3 4 5 創(chuàng)業(yè)階段 聚合階段 規(guī)范階段 成熟階段 成熟后階段創(chuàng)造性成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由授權成長經(jīng)由協(xié)調危機需要領導危機自主性危機危機控制性危機危機官僚主義危機提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退第6章1. 必須清楚的概念：l 控制就是為了保證計劃目標的實現(xiàn)，按照計劃規(guī)定的標準，檢測計劃完成的情況和糾正計劃執(zhí)行的偏差。l 控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制。l 前饋控制：就是不斷利用最新的信息進行預測，把所期望的結果同預測的結果進行比較，采取措施勢頭如何實施活動與期望的結果相吻合，又稱指導將來的控制。l 反饋控制：就是用過去的情況來指導現(xiàn)在和將來。l 衡量績效：就是找出實際工作與標準之間的偏差信息，根據(jù)這種信息來評估實際工作的優(yōu)劣。l2. 必須清楚的問題：l 控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制。l 控制與計劃的關系216。 計劃起著指導性作用。管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能；216。 計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是按計劃實施的行為和結果；216。 只有管理者獲取關于每個部門、每條生產(chǎn)線以及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的；216。 如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現(xiàn)組織的目標，兩者是相互依存的。l 控制的步驟（過程）在控制過程中，管理當局必須首先根據(jù)計劃階段形成的目標制定行為的標準，然后用這個標準來衡量實際的工作績效。如果標準與實際之間有偏差產(chǎn)生，那么管理當局必須根據(jù)情況選擇調整實際工作，或調整標準，或什么也不調整。有偏差很好收集信息衡量績效診斷問題給予糾正建立標準識別所要測量的特性限定子系統(tǒng)范圍l 細化的正式控制過程模型。目標標準衡量實際績效將實際績效與標準進行比較標準正被達到嗎?差異可接受嗎?標準可接受嗎?修改標準糾正績效識別差異的原因通過通過是是是否否否第7章1. 必須清楚的概念：l 動機（Motivation）：是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需求。l 需要：客觀的刺激作用與人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。l 激勵：就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。l 激勵的實質：l x理淪以基本上消極的觀點看待人性，它認為員工不喜歡工作，逃避責任且懶惰，所以必須強制他們進行工作。Y理論則是基本上積極的觀點，認為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動承擔責任，能夠自我指導。l 激勵一保健理論認為，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。而另一些因素(如成就、認可、責任及晉升等)使人們感受到內部的回報，它們對員工具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。2. 必須清楚的問題：l 馬斯洛的層次需要理論主要內容：216。 人類的多種需要分為5個層次：?生理的需要；人類生存的最基本需要，如，對衣、 食、住等方面的需要，以及對異性的需要。?安全需要；保障人身安全等需要。?社交的需要；友誼、結社等需要。?自尊的需要；被人尊重的需要。?自我實現(xiàn)的需要；充分發(fā)揮自己才能在事業(yè)上有所建 樹的需要。216。 5種需要之間的遞進規(guī)律216。 人的需要的個體差異性216。 馬斯洛的層次需要理論的貢獻l 馬斯洛的層次需要理論的貢獻216。 為研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。216。 馬斯洛將各類需要研究得很細，指出了每一類需要的具體內容，這對我們很有用處。216。 馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的