【文章內容簡介】 直線——職能參謀型組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣結構（1）、（2）、第九章 組織中的職權配置職權是由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利一、職權的類型直線職權：直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。參謀職權：參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。職能職權：職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那一部分權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。二、三種職權的關系注意發(fā)揮參謀職權的作用（參謀應獨立提出建議 直線主管不為參謀左右 ）適當限制職能職權（要限制職能職權的使用范圍 限制級別）三、授權授權的概念：授權是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。授權的步驟（1）、第一步就是要將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。（2）、第二步驟是將完成任務所必需的職權授予下屬。（3）、第三步驟是要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。四、組織中的職權分裂當解決一個問題或出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。當下屬不能勝任或擔負過重時，也需要將部分或全部職權收回并進行重新授權五、有效授權的要求要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯要善于信任下級要善于適應控制六、集權與分權集權與分權的含義 集權意味著權力集中到較高的管理層次。分權則表示職權分散到整個組織中集權與分權的標志特點（一）、衡量集權與分權程度的標志（1）、決策的數(shù)目（2）、決策的重要性及其影響面（3）、決策審批手續(xù)的簡繁（二）、集權制與分權制的特點 集權制組織特點（1）、經(jīng)營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策，（2）、對下級的控制較多（3）、統(tǒng)一經(jīng)營（4）、統(tǒng)一核算影響集權與分權的因素（1）、決策的重要性（2）、高層主管對一致性的方針政策的偏好（3）、組織的規(guī)模（4）、組織的歷史（5）、最高主管的人生觀（6）、獲取管理人才的難易程度（7）、手段（8）、營運的分散話（9）、組織的變動程度（10）、外界環(huán)境的影響七、員工活動化活性化的含義：活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內擁用作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感管理者的作用在活性化組織中，管理者是要營造使人們成長的環(huán)境（1）、組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同（2）、管理者當局還必須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置實現(xiàn)員工活性化的途徑（1）、營造促進活性化的文化（2）、組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑（3）、選拔適合活性化文化的員工（4）、對員工進行不懈的培訓和教育（5）、建立促進活性化的考核評價制度八、委員會管理概念、如果組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去，即為委員會管理。委員會管理的優(yōu)點有：集思廣益、協(xié)調、防止職權過于集中、下級參與管理、加強溝通、代表集團利益、有利于管理者的成長委員會管理的缺點有：耗費時間和成本高、妥協(xié)與猶豫不決、職責分離、一個人或少數(shù)人占支配地位。九、委員會管理與個人效果的比較十、董事會的職能： 受托管理 決策企業(yè)公司的目標 挑選總經(jīng)理 核實計劃和檢查成果 批準預算 維持公司長期穩(wěn)定 決定利潤分配 通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營狀況1 有效地利用委員會第十章、組織變革組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化而進行改革和適應的過程。在追逐組織目標的動態(tài)過程中，當組織的內部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不協(xié)調時，就產(chǎn)生了變革的需要一、組織變革的動機、認識和領域 組織變革的動機：組織的外部環(huán)境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量對變革的兩種不同認識一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，稱為“風平浪靜”。另一種是：認識是將變革視為一種自然的狀態(tài)，稱為“激流險灘”組織變革的領域對象：結構（組織的職權關系、協(xié)作機制、集權程度、職位設計、管理跨度），技術（工作流程、方法、設備、設施）人員（工作態(tài)度、期望、任職和行為）。二、應對變革中的抵制和阻力組織變革不可避免地會受到人們的抵制和反對:對于不確定性的恐懼，對于可能失去個人利益的恐懼，不認為變革符合組織的最佳利益 減少阻力的方法：確保達成共同的變革愿景；溝通變革目的和重要性認識到變革的情緒影響理解變革的各方面的影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)牡慕Y果對阻力作出一致的反應靈活、耐心和支持變革失敗找出路的方法：（1）、分歧到底是什么，明確對抗雙方的“同”與“異”（2）、雙方就為什么“存在”達成一致（3）、決定為了解決“異見”必須做些什么三、領導者在變革中雖起的作用具有超凡的個人魅力的領導者。這種領導者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發(fā)人的熱情。能夠持之以恒地關注問題的重點，并善于以計劃得當?shù)姆椒▉硖幚韱栴}另一種充滿自信，并具有強烈的個人動機，當同時還必須有足夠的謙虛來聽去別人的憂慮和反對高層管理者必須清楚自己的使命之所在，他們必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認識到“事必躬親”并非美德 四、營造促進變革的文化變革不會一蹴而就，要去的效果，取得成功，是需要花費時間的變革必須是齊頭并進的，綜合進行要是人們認識到并體會到變革的收獲五、面向過程的組織變革縱向的職能碉堡的局限從過程角度來看組織（過程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。過程的觀點是說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的）六西格瑪管理的實質是過程的持續(xù)改進六步法：第一，確定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么 第二，明確你的顧客是誰，他們的需要是什么 第三，為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務，你需要什么 第四， 明確你的過程 第五，糾正過程中的錯誤、杜絕無用功。 第六，對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。 業(yè)務過程再造定義：為了在諸如成本、質量、服務、和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。 業(yè)務過程再造特點： 第一，思維模式的徹底改變 第二，以過程為中心進行系統(tǒng)改造 第三，創(chuàng)造性的應用信息技術 業(yè)務過程構成再造與全面質量管理（TQM)的比較： 聯(lián)系：兩者的著眼點均在于過程，均強調通過過程管理來實現(xiàn)質量、成本和生產(chǎn)率的改進。 差別：在進行TQM的改進活動時，我們通?；卮鸬膯栴}時“問應當如何來改進這個過程？”而業(yè)務過程再造活動所要回答的問題是“為什么是這個過程”兩種提問方式有著截然不同得意義，前者意味著在原有過程基礎上進行的改良，而后者則意味著另起爐灶，意味著徹底的革命。 第十一章 人員配備工作概述 人員配備及重要性概念：管理學中的人員配備，是指對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。人員配備的重要性表現(xiàn)在：是組織活動的保證；是組織發(fā)展的準備。 人員配備的原理職務要求明確原理責權利一致原理公平競爭原理用人之長原理不斷培養(yǎng)原理 第十二章 管理人員的選聘、考評和培訓 選聘的條件選聘標準總的來說，管理者應該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的四化要求，具體說來就是要看候選人是否具有管理愿望，是否管理能力和管理本領。內部提升的優(yōu)點：（1）由于機構中的人員有充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新工作。 （2）組織內成員對組織的歷史和現(xiàn)狀了解，能夠較快的勝任工作。 （3）可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。 （4）工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。 （5）可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其收益如何。 內部提升的缺點：（1）所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織內有大量空缺時往往發(fā)生“青黃不接”的情況。 （2）會造成“近親繁殖”。因為組織成員習慣了組織內一脈相承的做法，不易帶來新的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。 外部提升的優(yōu)點：（1）有廣泛的來源以滿足組織的需要，并有可能招聘到第一流的人才。 （2）可避免“近親繁殖39。.給組織帶來新的觀念。