【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（1）、（2）、第九章 組織中的職權(quán)配置職權(quán)是由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利一、職權(quán)的類型直線職權(quán)：直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。參謀職權(quán)：參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。職能職權(quán)：職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那一部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。二、三種職權(quán)的關(guān)系注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用（參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議 直線主管不為參謀左右 ）適當(dāng)限制職能職權(quán)（要限制職能職權(quán)的使用范圍 限制級(jí)別）三、授權(quán)授權(quán)的概念：授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的步驟（1）、第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。（2）、第二步驟是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。（3）、第三步驟是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。四、組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。當(dāng)下屬不能勝任或擔(dān)負(fù)過(guò)重時(shí)，也需要將部分或全部職權(quán)收回并進(jìn)行重新授權(quán)五、有效授權(quán)的要求要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯(cuò)要善于信任下級(jí)要善于適應(yīng)控制六、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次。分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志特點(diǎn)（一）、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志（1）、決策的數(shù)目（2）、決策的重要性及其影響面（3）、決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁（二）、集權(quán)制與分權(quán)制的特點(diǎn) 集權(quán)制組織特點(diǎn)（1）、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策，（2）、對(duì)下級(jí)的控制較多（3）、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)（4）、統(tǒng)一核算影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）、決策的重要性（2）、高層主管對(duì)一致性的方針政策的偏好（3）、組織的規(guī)模（4）、組織的歷史（5）、最高主管的人生觀（6）、獲取管理人才的難易程度（7）、手段（8）、營(yíng)運(yùn)的分散話（9）、組織的變動(dòng)程度（10）、外界環(huán)境的影響七、員工活動(dòng)化活性化的含義：活性化是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁用作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)對(duì)自己行動(dòng)的后果以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感管理者的作用在活性化組織中，管理者是要營(yíng)造使人們成長(zhǎng)的環(huán)境（1）、組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同（2）、管理者當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑（1）、營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化（2）、組織職位的成功設(shè)計(jì)也是實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑（3）、選拔適合活性化文化的員工（4）、對(duì)員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育（5）、建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度八、委員會(huì)管理概念、如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去，即為委員會(huì)管理。委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)有：集思廣益、協(xié)調(diào)、防止職權(quán)過(guò)于集中、下級(jí)參與管理、加強(qiáng)溝通、代表集團(tuán)利益、有利于管理者的成長(zhǎng)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)有：耗費(fèi)時(shí)間和成本高、妥協(xié)與猶豫不決、職責(zé)分離、一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。九、委員會(huì)管理與個(gè)人效果的比較十、董事會(huì)的職能： 受托管理 決策企業(yè)公司的目標(biāo) 挑選總經(jīng)理 核實(shí)計(jì)劃和檢查成果 批準(zhǔn)預(yù)算 維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定 決定利潤(rùn)分配 通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)狀況1 有效地利用委員會(huì)第十章、組織變革組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要一、組織變革的動(dòng)機(jī)、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域 組織變革的動(dòng)機(jī)：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)一種認(rèn)識(shí)是將變革視為偶然發(fā)生的例外，稱為“風(fēng)平浪靜”。另一種是：認(rèn)識(shí)是將變革視為一種自然的狀態(tài)，稱為“激流險(xiǎn)灘”組織變革的領(lǐng)域?qū)ο螅航Y(jié)構(gòu)（組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度），技術(shù)（工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施）人員（工作態(tài)度、期望、任職和行為）。二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力組織變革不可避免地會(huì)受到人們的抵制和反對(duì):對(duì)于不確定性的恐懼，對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼，不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益 減少阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景；溝通變革目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面的影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹(shù)立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)牡慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持變革失敗找出路的方法：（1）、分歧到底是什么，明確對(duì)抗雙方的“同”與“異”（2）、雙方就為什么“存在”達(dá)成一致（3）、決定為了解決“異見(jiàn)”必須做些什么三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中雖起的作用具有超凡的個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，他們的超凡魅力一般來(lái)說(shuō)更容易激發(fā)人的熱情。能夠持之以恒地關(guān)注問(wèn)題的重點(diǎn)，并善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)處理問(wèn)題另一種充滿自信，并具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)機(jī)，當(dāng)同時(shí)還必須有足夠的謙虛來(lái)聽(tīng)去別人的憂慮和反對(duì)高層管理者必須清楚自己的使命之所在，他們必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認(rèn)識(shí)到“事必躬親”并非美德 四、營(yíng)造促進(jìn)變革的文化變革不會(huì)一蹴而就，要去的效果，取得成功，是需要花費(fèi)時(shí)間的變革必須是齊頭并進(jìn)的，綜合進(jìn)行要是人們認(rèn)識(shí)到并體會(huì)到變革的收獲五、面向過(guò)程的組織變革縱向的職能碉堡的局限從過(guò)程角度來(lái)看組織（過(guò)程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。過(guò)程的觀點(diǎn)是說(shuō)明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的）六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)六步法：第一，確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么 第二，明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什么 第三，為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么 第四， 明確你的過(guò)程 第五，糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤、杜絕無(wú)用功。 第六，對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。 業(yè)務(wù)過(guò)程再造定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 業(yè)務(wù)過(guò)程再造特點(diǎn)： 第一，思維模式的徹底改變 第二，以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造 第三，創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù) 業(yè)務(wù)過(guò)程構(gòu)成再造與全面質(zhì)量管理（TQM)的比較： 聯(lián)系：兩者的著眼點(diǎn)均在于過(guò)程，均強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率的改進(jìn)。 差別：在進(jìn)行TQM的改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，我們通?；卮鸬膯?wèn)題時(shí)“問(wèn)應(yīng)當(dāng)如何來(lái)改進(jìn)這個(gè)過(guò)程？”而業(yè)務(wù)過(guò)程再造活動(dòng)所要回答的問(wèn)題是“為什么是這個(gè)過(guò)程”兩種提問(wèn)方式有著截然不同得意義，前者意味著在原有過(guò)程基礎(chǔ)上進(jìn)行的改良，而后者則意味著另起爐灶，意味著徹底的革命。 第十一章 人員配備工作概述 人員配備及重要性概念：管理學(xué)中的人員配備，是指對(duì)管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。人員配備的重要性表現(xiàn)在：是組織活動(dòng)的保證；是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 人員配備的原理職務(wù)要求明確原理責(zé)權(quán)利一致原理公平競(jìng)爭(zhēng)原理用人之長(zhǎng)原理不斷培養(yǎng)原理 第十二章 管理人員的選聘、考評(píng)和培訓(xùn) 選聘的條件選聘標(biāo)準(zhǔn)總的來(lái)說(shuō)，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的四化要求，具體說(shuō)來(lái)就是要看候選人是否具有管理愿望，是否管理能力和管理本領(lǐng)。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：（1）由于機(jī)構(gòu)中的人員有充實(shí)可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判斷其是否適合新工作。 （2）組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀了解，能夠較快的勝任工作。 （3）可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本身的知識(shí)和技能。 （4）工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒。 （5）可使過(guò)去對(duì)組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可判斷其收益如何。 內(nèi)部提升的缺點(diǎn)：（1）所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺時(shí)往往發(fā)生“青黃不接”的情況。 （2）會(huì)造成“近親繁殖”。因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法，不易帶來(lái)新的觀念。而創(chuàng)新對(duì)組織是不可缺少的要素。 外部提升的優(yōu)點(diǎn)：（1）有廣泛的來(lái)源以滿足組織的需要，并有可能招聘到第一流的人才。 （2）可避免“近親繁殖39。.給組織帶來(lái)新的觀念。