【文章內(nèi)容簡介】 文化的激勵(lì)功能 組織文化的激勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和 發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)。 （ 5 ）組織文化的輻射功能 組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道對社會(huì)產(chǎn)生影響。 ３、影響計(jì)劃工作重點(diǎn)的權(quán)變因素： (1) 組織層次 在通常情況下，高層管理者主要制定具有全局性、方向性、長期性的計(jì)劃，計(jì)劃工作的重點(diǎn)是戰(zhàn)略計(jì)劃，基層管理者主要制定局部的、具體的、短期的計(jì)劃，其計(jì)劃工作的重點(diǎn)在可操作性上。 (2) 組織的生命周期 任何組織都要經(jīng)歷一個(gè)從形成、成長、成熟到衰退的生命周期。在 組織生命周期的各個(gè)階段上，計(jì)劃工作的重點(diǎn)也不一樣， (3) 組織文化 組織文化有強(qiáng)弱之分，員工對組織的基本價(jià)值觀念的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)，而且并非所有的文化都對員工有同等程度的影響，強(qiáng)文化（ Strong cultures ）（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的組織）比弱文化（ Weak cultures ）對員工的影響更大。 (4) 環(huán)境的波動(dòng)性 若環(huán)境波動(dòng)的頻率高，即變化較多，則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期計(jì)劃內(nèi)容上，反之，計(jì)劃的重點(diǎn)則可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度大，計(jì)劃的 內(nèi)容重點(diǎn)則應(yīng)放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之，組織的計(jì)劃則可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。 ４、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)： （ 1 ）優(yōu)點(diǎn)： 事業(yè)部制的管理原則是 “集中政策，分散經(jīng)營 ”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。由于各事業(yè)部具有獨(dú)立經(jīng)營的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。 （ 2 ）缺點(diǎn)：事業(yè)部制也加劇了高層管理者對各事業(yè)部管理的難度，容易產(chǎn)生以各自為中心，不顧全局的本位主義。 五、計(jì)算題（ 10 分） １、 [ 解答 ] 設(shè)銷量為 y, 修正的時(shí)間序列變量為 x, 有線性關(guān)系： y=a+bx 月份 x y xy x 2 1 2 38 76 4 2 1 41 41 1 3 0 46 0 0 4 1 43 43 1 5 2 47 94 4 得到 ： a=43,b=2, 則有： y=43+2x, 將 x=3 代入，得 =49 預(yù)計(jì) 6 月銷量為 49 （百件）。 ２、 [ 解答 ] 決策樹如下圖： 計(jì)算每種方案的期望損益值： E （ 甲 ） = 790 E （ 乙 ） = 495 E （ 丙 ） = 380 顯然，應(yīng)當(dāng)選擇方案甲。 六、案例分析題（ 10 分） 略。 管理學(xué)試卷 課程號： 2120201 課序號： 7 開課系： 工商管理學(xué)院 題號 一 二 三 四 五 六 七 八 九 總分 題分 20 15 30 15 20 100 得分 評閱人 選擇題（每題 1 分，共 20 分） 注意：請您把選擇的結(jié)果按題號填寫在對應(yīng)的表格中！ 題號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 題號 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 1 、人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人是（ ）。 A 泰羅 B 法約爾 C 韋伯 D 梅奧 2 、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。 A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制 3 、隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大、管理的復(fù)雜化與管理技術(shù)專業(yè)化，管理層中哪類成員的比例會(huì)大大提高（ ）。 A 專業(yè)管理人員 B 綜合性管理人員 C 資產(chǎn)所有者 D 技術(shù)人員。 4 、長期計(jì)劃往往是（ ）。 A 戰(zhàn)略性計(jì)劃 B 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C 年度計(jì)劃 D 綜合計(jì)劃 5 、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在 20 世紀(jì) 70 年代后 5 年就擠垮了 100 多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了哪種觀點(diǎn)（ ）。 A 決策對企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要 B 技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力 C 技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入 D 技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會(huì)環(huán)境條件 6 、從做決定和抉擇的角度來理解，決策是一種權(quán)力的象征，但從全過程來 看，決策更具有出謀劃策的意義。參謀人員可以在決策過程中的哪一階段發(fā)揮重要作用（ ）。 A 情報(bào)活動(dòng)階段 B 設(shè)計(jì)活動(dòng)階段 C 抉擇活動(dòng)階段 D 審查活動(dòng)階段 7 、企業(yè)向員工定期地提供獎(jiǎng)金屬于（ ）。 A 間歇強(qiáng)化 B 自然消退 C 連續(xù)強(qiáng)化 D 負(fù)強(qiáng)化 8 、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是（ ）。 A 競爭對手產(chǎn)品削價(jià) B 違紀(jì)職工的處理 C 例行的客戶回訪 D 給部門配備辦公電腦 9 、管理控制和一般控制，同是一個(gè)（ ）。 A 信息反饋過程 B 信息接收過程 C 管 理過程 D 控制過程 10 、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論（ ）。 A 對于具體的人來說，其行為主要受到主導(dǎo)需求的影響 B 越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大 C 任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等 D 層次越高的需求，其對于人們所能產(chǎn)生的影響也越大 11 、雙因素激勵(lì)理論是有代表性激勵(lì)理論中的（ ）。 A 內(nèi)容型激勵(lì)理論 B 過程型激勵(lì)理論 C 行為改造型激勵(lì)理論 D 需要理論 12 、部門劃分是組織設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容，主要解決組織 （ ）。 A 整體目標(biāo) B 縱向組織結(jié)構(gòu) C 橫向組織結(jié)構(gòu) D 分權(quán) 13 、在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度和管理層次的關(guān)系是（ ）。 A 成反比 B 成正比 C 相關(guān)性 D 不相關(guān) 14 、總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處，但總經(jīng)理要求地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，因此，他違反了（ ）原則；而總會(huì)計(jì)師直接向銷售經(jīng)理們下指示，他違反了（ ）原則。 A 指揮的統(tǒng)一性；指揮鏈 B 指揮鏈；指揮的統(tǒng)一性 C 分工協(xié) 作；責(zé)權(quán)一致 D 集權(quán)化；分權(quán)化 15 、如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力（ ）。 A 參謀人員 B 直線人員 C 咨詢?nèi)藛T D 其他人員 16 、如果一個(gè)公司處于一種技術(shù)與市場因素相對來說復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，在這種情況下，該公司所應(yīng)選擇的比較適宜的組織形式是（ ）。 A 直線職能結(jié)構(gòu) B 矩陣結(jié)構(gòu) C 集團(tuán)結(jié)構(gòu) D 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 17 、在強(qiáng)化理論中，如果一個(gè)人是以被威脅的方式而增加了行為的頻率，可以認(rèn)為是（ ）的結(jié)果。 A 正強(qiáng)化 B 負(fù)強(qiáng)化 C 消退 D 增 強(qiáng)物的作用 18 、大家都感到滿意的溝通網(wǎng)絡(luò)是（ ）。 A 鏈?zhǔn)? B 輪式 C 園周式 D 全通道式 19 、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢是（ ）。 A 管理層次復(fù)雜化； B 組織結(jié)構(gòu)扁平化； C 管理幅度日益減少； D 錐式（直式）結(jié)構(gòu)更受歡迎。 20 、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證（ ）。 A 人人有事做 B 職務(wù)設(shè)計(jì) C 報(bào)酬設(shè)計(jì) D 事事有人做 二、判斷正誤并說明原因（每題 3 分，共 15 分） 1 ．時(shí)下流行一首順口溜 “你把我當(dāng)人看，我就把我當(dāng)牛干；你把我當(dāng)?？?，我就什么也 不干。 ”這首順口溜反映了企業(yè)職工基本的生理需求。 2 ．就一個(gè)管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。 3 ．某企業(yè)經(jīng)理工作任務(wù)繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對組織進(jìn)行有效的控制。在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)是環(huán)式。 4 、 “研究分析事與人的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展 ”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。 5 ．在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們 對于人性的認(rèn)識。例如，采用 “胡羅卜加大棒 ”方式的管理者常常把人看作是 “經(jīng)濟(jì)人 ”。 三 、 簡答題（共 30 分） 1 、 簡述制定計(jì)劃的程序。 （ 7 分） 2 、下表是對不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。 （ 8 分） 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14% 3 、 1881 年， 泰勒在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，他認(rèn)為工廠主和工人對一天應(yīng)干多少活都心中無數(shù)，應(yīng)該改變單憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的方法，而他創(chuàng)立的科學(xué)管理確實(shí)促進(jìn)了企業(yè)管理的革命。 請你將泰勒的科學(xué)管理內(nèi)容要點(diǎn)簡述一下。 （ 8 分） 4 、簡答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與類型。 （ 7 分） 四 、 論述題（ 15 分） 試述組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。 （ 15 分） 五、根據(jù)所給案例，請寫出你的分析意見（共 20 分） 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承 攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分勝彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度， 大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時(shí)感覺到不像以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 “元老 ”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。 其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé) 任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要 “停擺 ”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請出公司，想改變公司組織系統(tǒng) …… 。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知從何入手。因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好 地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后提出了具體的整改措施。 問題： １ ? 請你分析公司取得成功的原因（ 3 點(diǎn)以上） ２ ? 如果你是公司的總經(jīng)理或管理顧問，你將采取什么措施改變目前公司的現(xiàn)狀。 參考答案 一、選擇題 題號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 B D A A A B A A A A 題號 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 A C A A B B B C B D 二、判斷題 1 、錯(cuò)，改為尊重需求 2 、錯(cuò)，改為技術(shù)技能 3 、錯(cuò)，改為輪式溝通 4 、對 5 、對 三、簡答題 1 、要