【文章內容簡介】 文化的激勵功能 組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和 發(fā)奮進取精神的效應。 （ 5 ）組織文化的輻射功能 組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發(fā)揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。 ３、影響計劃工作重點的權變因素： (1) 組織層次 在通常情況下，高層管理者主要制定具有全局性、方向性、長期性的計劃，計劃工作的重點是戰(zhàn)略計劃，基層管理者主要制定局部的、具體的、短期的計劃，其計劃工作的重點在可操作性上。 (2) 組織的生命周期 任何組織都要經歷一個從形成、成長、成熟到衰退的生命周期。在 組織生命周期的各個階段上，計劃工作的重點也不一樣， (3) 組織文化 組織文化有強弱之分，員工對組織的基本價值觀念的接受程度和承諾越大，文化就越強，而且并非所有的文化都對員工有同等程度的影響，強文化（ Strong cultures ）（強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織）比弱文化（ Weak cultures ）對員工的影響更大。 (4) 環(huán)境的波動性 若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應放在短期計劃內容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度大，計劃的 內容重點則應放在指導性的內容上，反之，組織的計劃則可側重于操作性的具體內容方面。 ４、事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點： （ 1 ）優(yōu)點： 事業(yè)部制的管理原則是 “集中政策，分散經營 ”，即在集權領導下實行分權管理。由于各事業(yè)部具有獨立經營的自主權，這樣既有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機會。 （ 2 ）缺點：事業(yè)部制也加劇了高層管理者對各事業(yè)部管理的難度，容易產生以各自為中心，不顧全局的本位主義。 五、計算題（ 10 分） １、 [ 解答 ] 設銷量為 y, 修正的時間序列變量為 x, 有線性關系： y=a+bx 月份 x y xy x 2 1 2 38 76 4 2 1 41 41 1 3 0 46 0 0 4 1 43 43 1 5 2 47 94 4 得到 ： a=43,b=2, 則有： y=43+2x, 將 x=3 代入，得 =49 預計 6 月銷量為 49 （百件）。 ２、 [ 解答 ] 決策樹如下圖： 計算每種方案的期望損益值： E （ 甲 ） = 790 E （ 乙 ） = 495 E （ 丙 ） = 380 顯然，應當選擇方案甲。 六、案例分析題（ 10 分） 略。 管理學試卷 課程號： 2120201 課序號： 7 開課系： 工商管理學院 題號 一 二 三 四 五 六 七 八 九 總分 題分 20 15 30 15 20 100 得分 評閱人 選擇題（每題 1 分，共 20 分） 注意：請您把選擇的結果按題號填寫在對應的表格中！ 題號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 題號 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 1 、人際關系學說的創(chuàng)始人是（ ）。 A 泰羅 B 法約爾 C 韋伯 D 梅奧 2 、實行集中領導，分散經營的管理原則的組織結構是（ ）。 A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制 3 、隨著組織規(guī)模的擴大、管理的復雜化與管理技術專業(yè)化，管理層中哪類成員的比例會大大提高（ ）。 A 專業(yè)管理人員 B 綜合性管理人員 C 資產所有者 D 技術人員。 4 、長期計劃往往是（ ）。 A 戰(zhàn)略性計劃 B 戰(zhàn)術性計劃 C 年度計劃 D 綜合計劃 5 、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領袖們認為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認為石英表大有可為，遂投入資本和技術生產出大批產品，結果日本的石英技術譽滿全球。在 20 世紀 70 年代后 5 年就擠垮了 100 多家瑞士手表廠。這個例子說明了哪種觀點（ ）。 A 決策對企業(yè)發(fā)展影響至關重要 B 技術比管理更能給企業(yè)帶來競爭力 C 技術要發(fā)揮作用離不開資本的投入 D 技術要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件 6 、從做決定和抉擇的角度來理解，決策是一種權力的象征，但從全過程來 看，決策更具有出謀劃策的意義。參謀人員可以在決策過程中的哪一階段發(fā)揮重要作用（ ）。 A 情報活動階段 B 設計活動階段 C 抉擇活動階段 D 審查活動階段 7 、企業(yè)向員工定期地提供獎金屬于（ ）。 A 間歇強化 B 自然消退 C 連續(xù)強化 D 負強化 8 、在下列事件中，經理應當做出決策的事情是（ ）。 A 競爭對手產品削價 B 違紀職工的處理 C 例行的客戶回訪 D 給部門配備辦公電腦 9 、管理控制和一般控制，同是一個（ ）。 A 信息反饋過程 B 信息接收過程 C 管 理過程 D 控制過程 10 、根據馬斯洛的需求層次理論，可得如下結論（ ）。 A 對于具體的人來說，其行為主要受到主導需求的影響 B 越是低層次的需求，其對于人們行為所能產生的影響也越大 C 任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等 D 層次越高的需求，其對于人們所能產生的影響也越大 11 、雙因素激勵理論是有代表性激勵理論中的（ ）。 A 內容型激勵理論 B 過程型激勵理論 C 行為改造型激勵理論 D 需要理論 12 、部門劃分是組織設計中的重要內容，主要解決組織 （ ）。 A 整體目標 B 縱向組織結構 C 橫向組織結構 D 分權 13 、在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度和管理層次的關系是（ ）。 A 成反比 B 成正比 C 相關性 D 不相關 14 、總經理把產品銷售的責任委派給一位市場經營的副總經理，由他負責所有的地區(qū)經銷辦事處，但總經理要求地區(qū)經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字，因此，他違反了（ ）原則；而總會計師直接向銷售經理們下指示，他違反了（ ）原則。 A 指揮的統(tǒng)一性；指揮鏈 B 指揮鏈；指揮的統(tǒng)一性 C 分工協(xié) 作；責權一致 D 集權化；分權化 15 、如果你是公司的總經理，你將授予哪種人以決策和行動的權力（ ）。 A 參謀人員 B 直線人員 C 咨詢人員 D 其他人員 16 、如果一個公司處于一種技術與市場因素相對來說復雜多變的外部環(huán)境中，在這種情況下，該公司所應選擇的比較適宜的組織形式是（ ）。 A 直線職能結構 B 矩陣結構 C 集團結構 D 事業(yè)部結構 17 、在強化理論中，如果一個人是以被威脅的方式而增加了行為的頻率，可以認為是（ ）的結果。 A 正強化 B 負強化 C 消退 D 增 強物的作用 18 、大家都感到滿意的溝通網絡是（ ）。 A 鏈式 B 輪式 C 園周式 D 全通道式 19 、當代管理機構變革的一大趨勢是（ ）。 A 管理層次復雜化； B 組織結構扁平化； C 管理幅度日益減少； D 錐式（直式）結構更受歡迎。 20 、組織設計的根本目的是保證（ ）。 A 人人有事做 B 職務設計 C 報酬設計 D 事事有人做 二、判斷正誤并說明原因（每題 3 分，共 15 分） 1 ．時下流行一首順口溜 “你把我當人看，我就把我當牛干；你把我當?？矗揖褪裁匆?不干。 ”這首順口溜反映了企業(yè)職工基本的生理需求。 2 ．就一個管理人員應該具備的管理技能而言，主要包括技術技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。 3 ．某企業(yè)經理工作任務繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據，對組織進行有效的控制。在這種情況下，最適宜的信息溝通網絡是環(huán)式。 4 、 “研究分析事與人的特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的共同發(fā)展 ”是組織結構設計的基本原則。 5 ．在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們 對于人性的認識。例如，采用 “胡羅卜加大棒 ”方式的管理者常常把人看作是 “經濟人 ”。 三 、 簡答題（共 30 分） 1 、 簡述制定計劃的程序。 （ 7 分） 2 、下表是對不同層次的管理者每種職能的時間分布統(tǒng)計，試根據表中數據做出你的分析與結論。 （ 8 分） 計劃 組織 領導 控制 基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14% 3 、 1881 年， 泰勒在米德維爾鋼鐵廠進行勞動時間和工作方法的研究，他認為工廠主和工人對一天應干多少活都心中無數，應該改變單憑經驗進行管理的方法，而他創(chuàng)立的科學管理確實促進了企業(yè)管理的革命。 請你將泰勒的科學管理內容要點簡述一下。 （ 8 分） 4 、簡答領導權力的來源與類型。 （ 7 分） 四 、 論述題（ 15 分） 試述組織結構的發(fā)展趨勢。 （ 15 分） 五、根據所給案例，請寫出你的分析意見（共 20 分） 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承 攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經過多年的艱苦奮斗和努力經營，目前已經發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司胡經理感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經理和員工不分勝彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度， 大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經營規(guī)模急劇擴大之后，胡經理在工作中不時感覺到不像以前那樣得心應手了。首先，讓胡經理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 “元老 ”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。 其次，胡經理感覺到公司的內部溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責 任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經理不親自去推動，似乎就要 “停擺 ”。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺讓胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把元老們請出公司，想改變公司組織系統(tǒng) …… 。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好 地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因，然后提出了具體的整改措施。 問題： １ ? 請你分析公司取得成功的原因（ 3 點以上） ２ ? 如果你是公司的總經理或管理顧問，你將采取什么措施改變目前公司的現狀。 參考答案 一、選擇題 題號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 B D A A A B A A A A 題號 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 A C A A B B B C B D 二、判斷題 1 、錯，改為尊重需求 2 、錯，改為技術技能 3 、錯，改為輪式溝通 4 、對 5 、對 三、簡答題 1 、要