供應(yīng)鏈案例的文章(編輯修改稿)
2025-05-13 22:54 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，擁有最大的單位坪數(shù)銷(xiāo)售金額，最大之存貨周轉(zhuǎn)率及銷(xiāo)售利潤(rùn)。今天，WalMart是全球最大的零售商，獲利能力也最大。WalMart是如何做到？最根本之出發(fā)點(diǎn)是不斷的專注於滿足顧客需求。WalMart的目標(biāo)是單純的提供顧客想要的東西，無(wú)論是在何時(shí)何地一旦顧客有需求產(chǎn)生，同時(shí)建立成本結(jié)構(gòu)來(lái)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。達(dá)成這項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵在於公司補(bǔ)貨方式的策略。其作法是採(cǎi)用一種物流技術(shù)，稱為轉(zhuǎn)運(yùn)貨倉(cāng)（crossdocking）。在這項(xiàng)策略之下，貨品不斷的由供應(yīng)商配送至WalMart倉(cāng)儲(chǔ)，再立即轉(zhuǎn)運(yùn)至零售店而不停留成為存貨。這種策略明顯減少WalMart之銷(xiāo)售成本，促成提供顧客每日之最低價(jià)格。如果這種轉(zhuǎn)運(yùn)貨倉(cāng)之策略在WalMart成功的話，是否所又公司也可以採(cǎi)用此項(xiàng)策略？顯然，不同零售鏈?zhǔn)菕?cǎi)用其他不同的配送策略。這些策略有：? 傳統(tǒng)配送策略，讓存貨保留在倉(cāng)儲(chǔ)。? 直接出貨策略，貨品由供應(yīng)商直接配送到零售店。 在本書(shū)中，吾人將專注於闡釋每項(xiàng)課題。吾人不但要展現(xiàn)為何某種策略被採(cǎi)用及不同策略間之取捨折衷方式，同時(shí)也要解釋在實(shí)務(wù)上某種策略如何被採(cǎi)用。在前一節(jié)中有敘述一些供應(yīng)鏈管理成功的故事。假如這些公司因?qū)Ｗ㈧恫呗曰锇椋瑨?cǎi)用集中式倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，或引進(jìn)轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)策略時(shí)而能改善其供應(yīng)鏈績(jī)效，則是哪些因素阻止其他公司採(cǎi)行同樣的技術(shù)來(lái)改善其供應(yīng)鏈績(jī)效？答案似乎是涉及下列幾個(gè)課題：1 .供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N含有各種設(shè)施及組織的複雜網(wǎng)路，而有各種不同且衝突目標(biāo)。這種事實(shí)意指對(duì)某一公司欲找出其最佳供應(yīng)鏈策略是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。下面的例子陳述出今日全球性公司之相當(dāng)?shù)湫途W(wǎng)路。美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括Motorrola 及Intel，是全世界最大晶片製造商之一，其產(chǎn)品被運(yùn)用在傳真機(jī)、手機(jī)、電腦、及汽車(chē)。目前，這家公司擁有4座晶圓廠，其中3座在美國(guó)和1座在英國(guó)，另有測(cè)試及封裝廠在馬來(lái)西亞及新加坡。在封裝之後，產(chǎn)品就出貨到全世界數(shù)百家製造廠，如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由於半導(dǎo)體工業(yè)是相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的，具備短的前置時(shí)間和具備在交期內(nèi)出貨的能力是相當(dāng)重要的。在1994年，美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體的顧客中，有95％可以在下訂單之後45天內(nèi)，收到訂單產(chǎn)品，剩下的5％則在90天之內(nèi)收到。這些相當(dāng)緊湊的前置時(shí)間需要該公司使用12架貨機(jī)在20,000條路線下完成。當(dāng)然，其困難點(diǎn)在於顧客無(wú)從預(yù)先知道到底誰(shuí)是在這95％之內(nèi)，可以在45天內(nèi)收到貨品，或另外之5％的一類(lèi)，在90天內(nèi)收到。：? 波音公司在1997年10月宣布有26億美元的業(yè)績(jī)下滑，其原因是原物料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺及生產(chǎn)力沒(méi)有效率。? 美國(guó)Surgical公司在第二季銷(xiāo)售量衰退25％，造成2千2百萬(wàn)美元之損失。這種獲利和銷(xiāo)售量不足的因素歸因於在醫(yī)院藥架上的存貨大於所預(yù)期的量。? IBM大賣(mài)新Aptive PC ： 其缺貨情形造成數(shù)百萬(wàn)潛在收益之損失。顯然地，這些困境來(lái)自於一個(gè)事實(shí)，即在真正需求產(chǎn)生之前數(shù)個(gè)月，製造廠商必須承諾投入某種程度之生產(chǎn)水準(zhǔn)。這種提前投入生產(chǎn)之承諾意謂著財(cái)務(wù)和供給之風(fēng)險(xiǎn)。縱使需要可以準(zhǔn)確的得知（如依合約而行），整個(gè)規(guī)劃過(guò)程需要考慮到需求及成本之參數(shù)是會(huì)隨時(shí)間變動(dòng)，因?yàn)榧竟?jié)性起伏、趨勢(shì)、廣告和促銷(xiāo)、競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格策略等等所引起。這些隨時(shí)間變動(dòng)之需求和成本參數(shù)加重困難度，很難來(lái)決定最有效益的供應(yīng)鏈管理策略 。 也就是說(shuō)，能夠最小化系統(tǒng)性成本，同時(shí)迎合顧客需求之策略。，很難清楚瞭解到底是哪些問(wèn)題涉及其內(nèi)。譬如，在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品壽命週期變的愈來(lái)愈短。特別是，許多電腦及列表機(jī)之模型幾乎只有數(shù)個(gè)月的壽命週期，因此其製造廠商極可能只有一次訂單或生產(chǎn)之機(jī)會(huì)。不幸的是，由於這些是新產(chǎn)品，沒(méi)有歷史銷(xiāo)售資料可供製造商來(lái)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)
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