供應鏈創(chuàng)新模式案例(編輯修改稿)
2025-05-13 22:54 本頁面
【文章內容簡介】 在美國，Ryder Integrated Logistics和信息技術巨頭IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司結為戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得Ryder擁有了技術和供應鏈管理方面的特長，而如果沒有4ＰＬ的加盟，這些特長要花掉Ryder 公司自身幾十年的工夫才能夠積聚起來。 在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司New Holland成立了一個合資企業(yè)New Holland Logistics .，專門經營服務零配件物流。該公司由New Holland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland為合資企業(yè)投入了6個國家的倉庫，775個雇員，資本投資和運作管理能力。埃森哲方面投入了管理人員，信息技術，運作管理和流程再造的專長。零配件管理運作業(yè)務涵蓋了計劃，采購，庫存，分銷，運輸，和客戶支持。在過去7年的總投資回報有6700萬美元。大約2/3的節(jié)省來自運作成本降低，20%來自庫存管理，其他15%來自運費節(jié)省。同時，New Holland Logistics實現(xiàn)了大于90%的定單完成準確率。 在英國，埃森哲公司和泰晤士水務有限公司的一個子公司——Connect 2020, 也進行了第四方物流的合作。泰晤士水務是英國最大的供水公司，營業(yè)額超過20億美元。Connect 2020成立的目的旨在為供水行業(yè)提供物流和采購服務。Connect 2020把它所有的服務外包給ACTV, 一家由埃森哲管理和運作的公司。ACTV年營業(yè)額在1500萬美元，主要業(yè)務包括采購、定單管理、庫存管理和分銷管理。目前的運作成果包括：供應鏈總成本降低10%，庫存水平降低40%，未完成定單減少70%。返回百麗縱向一體化創(chuàng)新模式在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務模式，包括產品設計和開發(fā)、生產、營銷和推廣、分銷和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈?？焖俚姆磻芰Α蛩俚墓?jié)奏，是百麗創(chuàng)新供應鏈的要素。 對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%， 而隨后的生產將依據(jù)新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20 天內出貨給零售終端。百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優(yōu)化庫存結構、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產品經理會根據(jù)銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。這就是百麗公司的訂單履行策略——百麗公司先根據(jù)訂單預測進行生產制造，然后再從工廠定制發(fā)貨；盡管百麗有4000多個銷售網點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。無論顯示什么樣的數(shù)據(jù)信息，一個有效的Samp。OP流程總是能做好一件事情：讓企業(yè)看到長期的經營績效，同時突出那些隱藏在單個產品預測、主排程（Master Schedules）和庫存中的潛在問題。Samp。OP幫助管理人員從瑣碎的運作事務中解脫出來，并提高他們的管理視野——關注產品家族的整體預測， 而不是僅僅盯著各個產品的發(fā)貨數(shù)據(jù)。 通過外包簡單的制造流程來提高生產的生產力和靈活性。將組件制造、物料入庫管理、看板補貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應鏈伙伴是制造商提高效率、增強靈活性、縮減運營成本的有效策略。百麗清楚自己的價值鏈、產品需求和其他基本的執(zhí)行流程。返回惠普的供應鏈創(chuàng)新?搭建“價值協(xié)同網鏈”基于對制造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價值協(xié)同網鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預測信息、提高庫存可見度乃至自動補倉整個流程。“價值協(xié)同網鏈”實施主要有三點。首先，主動確定訂單。惠普與占惠普采購費用90%的50多家關鍵供應商共同構建“PreMerger”程序，程序要求惠普與這些供應商一年最少見面兩次，在進行每項采購之前，雙方都預先計劃采購進程。其
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