【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 各個(gè)企業(yè)都期望達(dá)到的管理境界。本期專刊由周凱歌博士與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)合作出品，匯集了周博士多年對(duì)于 PMC 親身體會(huì)揣摩感覺和理論匯煉之精華。周博士曾任職于中海油、中興通訊等 …… 詳細(xì) 187。 憑借 “黃金三原則 ”（堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟）等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作模式；零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)依賴于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)等。 憑借 “黃金三原則 ”（堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟） 等做法，戴爾公司迅速崛起。戴爾的成功有賴于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作模式；零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)依賴于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)等。其中準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、供應(yīng)商的備料流程、訂單簽定后的進(jìn)料運(yùn)作是其供應(yīng)鏈管理的一些關(guān)鍵流程。 一、銷售預(yù)測(cè)工具 —“漏斗 ” 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售機(jī)會(huì)方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。該方法由如下五 個(gè)形如漏斗的步驟組成，通過銷售人員工作的逐步推進(jìn)，目標(biāo)客戶越來(lái)越集中，數(shù)據(jù)逐步收斂，趨于精確。 篩選 “耳聞 ”的目標(biāo)顧客，了解需求 根據(jù)收集的信息，結(jié)合 DELL 的現(xiàn)有解決方案，篩選顧客 /商業(yè)機(jī)會(huì)。 拜訪潛在顧客 在第一步的基礎(chǔ)上，銷售代表開始拜訪顧客并有一個(gè)深入的交流，明確顧客需求，并對(duì)需求有一個(gè)大致估價(jià)。顧客對(duì)銷售方案也基本認(rèn)可。 進(jìn)一步確認(rèn)需求 確認(rèn)顧客決策流程和決策影響者 → 確定商務(wù)資金 → 確認(rèn)問題 /需求 → 傳遞需求，確認(rèn)技術(shù)方案可行性 → 確定 DELL 團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備、提交建議書 → 客戶承諾 發(fā)展銷售 客戶復(fù)審建議書 /解決方案 /設(shè)計(jì)方案 → 銷售代表根據(jù)建議書應(yīng)答問題 →DELL 報(bào)價(jià) /建議書 /解決方案被顧客接受，或者被列入采購(gòu)名單 客戶承諾 顧客認(rèn)為 DELL 最能滿足需求 → 商務(wù)和技術(shù)合同條款被雙方接受 → 顧客最終簽訂合同→ 轉(zhuǎn)化為訂單 二、預(yù)測(cè) /備料流程 將以上銷售部門的銷售預(yù)測(cè)結(jié)合市場(chǎng)部的分析預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè) 分析、公司的銷售目標(biāo)、產(chǎn)品的發(fā)展策略、第三方的數(shù)據(jù)，最終形成公司銷售預(yù)測(cè)，并由產(chǎn)品市場(chǎng)部進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為物料需求預(yù)測(cè)，工廠計(jì)劃部通知供應(yīng)商根據(jù)物料需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)備物料。這么作保證了全球運(yùn)作流程的統(tǒng)一，增加了運(yùn)作的透明度，加強(qiáng)了與供應(yīng)商的溝通，保證了物料的及時(shí)性和合理性。 三、訂單 /進(jìn)料運(yùn)作 訂單簽定后，公司整合銷售訂單，銷售訂單轉(zhuǎn)化為物料訂單，并分解到不同的供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)物料訂單供貨。這樣做的好處是根據(jù)訂單進(jìn)物料，消除了物料庫(kù)存，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)減少了供應(yīng)商的庫(kù)存。 京東：自 建物流磨合期 供應(yīng)鏈整合桎梏 摘要： 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時(shí)間內(nèi)解了京東物流問題上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購(gòu)物體驗(yàn)。但僅僅靠增加人手和倉(cāng)儲(chǔ)面積就能保證物流速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達(dá)到200億的規(guī)模之前。 京東人數(shù)的暴漲 ,給管理上帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn) ,卻也在一段時(shí)間內(nèi)解了京東 物流問題 上的燃眉之急 :依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù) ,保證了用戶良好的購(gòu)物體驗(yàn)。但僅僅靠增加人手和倉(cāng)儲(chǔ)面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達(dá)到 200億的規(guī)模之前。 “過 200億的時(shí)候 ,我們發(fā)現(xiàn)在一個(gè)城市的一個(gè) 物流中心 是根本支撐不了訂單量的。 ”劉強(qiáng)東坦言 :“所以當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候 ,會(huì)突然發(fā)現(xiàn)有了一個(gè)質(zhì)的變化。從前有多少訂單增加人手、 增加 (倉(cāng)庫(kù) )面積就可以 ,現(xiàn)在都不行了。 ” “整個(gè)北京市找不到任何一個(gè)建筑物能夠把京東庫(kù)房放在一個(gè)地方 ,除了北京首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓 ,但是它還不租給我們。 ”劉強(qiáng)東自我調(diào)侃道。 因此 ,同一訂單上不同商品如果來(lái)自分布在北京各個(gè)方向的五個(gè) 物流倉(cāng)庫(kù) ,該用戶的訂單就可能被拆分發(fā)貨。 “這樣一來(lái)就有很可怕的現(xiàn)象 ”:一方面對(duì)拆單發(fā)貨比較排斥的客戶 ,就會(huì)產(chǎn)生不好體驗(yàn) ,投訴比例 增加 ,導(dǎo)致部分客戶流失 。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。 為改善這種狀況 ,京東一直在投入大量資金自建 物流 體系。而且在京東訂單數(shù)量持續(xù)翻倍增長(zhǎng)的狀況下 ,在年銷售額越來(lái)越逼近 200億的時(shí)刻 ,通過技術(shù)層面的改進(jìn)和完善 ,用智能化的 物流 處理系統(tǒng)來(lái)改變 物流 瓶頸 ,就顯得迫在眉睫。 學(xué)技術(shù)出身的劉強(qiáng)東也深刻明白技術(shù)的重要性 :“京東除了 物流 之外 ,第二大塊投入就是研發(fā) ,今年 (2020年 )光研發(fā)這一塊就投入三個(gè)多億 ,超過我們的廣告費(fèi) ,除了 物流 之外 ,超過我們?nèi)魏我环矫娴耐度搿?” 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。比如在京東 物流中心 ,有京東自主研發(fā)的 物流中心 的命脈 ——“信息實(shí)時(shí)處理系統(tǒng) ”。通過系統(tǒng)終端 ,可以看到每一筆剛下的訂單 ,每一個(gè)剛注冊(cè)的新用戶 ,每一筆訂單的處理情況。 另外 ,京東近期還上線了 GIS 包裹跟蹤系 統(tǒng)?？爝f員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置 ,例如根據(jù)派送距離遠(yuǎn)近、訂單體積重量大小等因素來(lái)為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑 ,提高派送效率 。對(duì)快遞員工作過程的監(jiān)管 ,可以極大地提升京東的 物流管理 水平 ?？爝f員與用戶現(xiàn)場(chǎng)接口這個(gè)環(huán)節(jié)的用戶體驗(yàn)亦可以為京東加分不少。 供應(yīng)鏈 整合桎梏 物流 瓶頸是劉強(qiáng)東心中深深的痛 ,供應(yīng)鏈 問題也一直是他的心結(jié)。 三年前記者在第一次采訪劉強(qiáng)東時(shí) ,聊到 供應(yīng)鏈 體系 ,他當(dāng)時(shí)抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個(gè)問題 ,劉強(qiáng)東的抱怨情緒已經(jīng)淡了許多 ,但仍難掩話語(yǔ)間的無(wú)奈和失落。 物流 的確是目前阻礙京東發(fā)展的一大塊頑石 ,但在京東不計(jì)血本的大量投入資金建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)和研發(fā)處理技術(shù)的情況下 ,經(jīng)過幾年痛苦努力至少可以改變?nèi)缃竦木置?,甚至可以收獲像Amazon 那樣的喜人成果 ,但 供應(yīng)鏈 帶給京東的挑戰(zhàn) ,卻絕不是靠京東一己之力便可解決的 。 劉強(qiáng)東初衷不改 :“我希望大的 供應(yīng)鏈 、廠商承擔(dān)著前半段 ,而京東承擔(dān)著后半段。兩者合在一塊就是一個(gè)完整的 供應(yīng)鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應(yīng)鏈 鏈條提供充分的末端消費(fèi)信息。 ” 供應(yīng)鏈 整合這個(gè)老生常談的話題 ,劉強(qiáng)東談了三四年。直至 2020年年底 ,劉強(qiáng)東宣布與眾多廠商簽訂了約 200億元的采購(gòu)協(xié)議 ,并同時(shí)宣布所有 3C 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)廠家直供。這才艱難邁出了打通 供應(yīng)鏈 的第一步。 此前 嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經(jīng)聯(lián)合起來(lái)對(duì)廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開始成為京東的合作伙伴。 但即便已經(jīng)成為合作伙伴 ,在數(shù)據(jù)的對(duì)接上 ,上游廠商卻依舊不買賬。國(guó)內(nèi)企業(yè)在商業(yè)行為上無(wú)法做到如同國(guó)外企業(yè) ,開放自己數(shù)據(jù)與下游對(duì)接。一方面國(guó)情和本土人情如此 ,造成國(guó)內(nèi)廠商主觀意愿上的抗拒 。另一方面 ,數(shù)據(jù)對(duì)接有可能泄露商業(yè)機(jī)密 ,這也大大增加了他們的顧慮。 強(qiáng)勢(shì)如家電傳統(tǒng)零售業(yè)老大國(guó)美電器 ,有挾天子以令諸侯的能力 ,在 2020年初就開始同海爾、索尼等大型供應(yīng)商探討實(shí)現(xiàn) ERP系統(tǒng)的對(duì)接 ,但 也是無(wú)果而歸。當(dāng)年的國(guó)美年銷售額已達(dá) 247億元。 或許京東無(wú)法打動(dòng)供應(yīng)商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟 ,相較于國(guó)美當(dāng)時(shí) 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個(gè)羨慕著姚明的剛剛開始發(fā)育的小孩。 上游廠商的不配合 ,使得京東商城 供應(yīng)鏈 整合進(jìn)度一再拖延 ,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)?！爸砸蛲óa(chǎn)業(yè)鏈 ,是為了避免現(xiàn)在這種現(xiàn)象 :京東缺貨 ,一部分主要原因就在 于 供應(yīng)鏈 前端的廠商沒有 供應(yīng)鏈 末端的客戶信息。上游廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品 ,是人們基于各種數(shù)據(jù)模型或者根據(jù)所謂的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)分析出來(lái)的 ,并不是市場(chǎng)真實(shí)的需求。 ”劉強(qiáng)東告訴我們。 在京東 ,iPhone4手機(jī) 16G 版 ,由于貨源緊張 ,每天只能開放兩分鐘供顧客購(gòu)買 ,每 次開放都引得大批用戶瘋搶 ,但眼看如此受追捧 ,卻只能望而嘆之。 而造成京東類似 iPhone4手機(jī)一樣缺貨或者脫銷的產(chǎn)品并非偶然 ,這令劉強(qiáng)東十分頭疼。他也愈發(fā)意識(shí)到完成上下游數(shù)據(jù)對(duì)接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應(yīng)商或代理商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接 ,但供應(yīng)商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對(duì)接后發(fā)現(xiàn)實(shí)際價(jià)值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)。而且即使對(duì)供應(yīng)商接成功 ,廠商和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)如果還未打通 ,京東還是得 不到全程的庫(kù)存信息。因此 ,京東十分清楚與生產(chǎn)廠家直接溝通的重要性 ,打通數(shù)據(jù)接口就將得到最準(zhǔn)確的庫(kù)存信息。 而對(duì)于京東來(lái)講 ,與上游廠商的數(shù)據(jù)對(duì)接有著同樣重要的意義。 “我們現(xiàn)在實(shí)際上第一階段的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn) 3C 產(chǎn)品全部廠家直供這一塊 ,幾乎都實(shí)現(xiàn)了 ,這是最大的進(jìn)展 ,就是說(shuō)已經(jīng)有 (實(shí)現(xiàn)與上游廠商數(shù)據(jù)對(duì)接的 )基礎(chǔ)了。 ” 而在技術(shù)方面 ,劉強(qiáng)東透露 ,京東的 EDM 接口已經(jīng)全部做完 ,目前正在跟各個(gè)廠商進(jìn)行談判 ,計(jì)劃在今年年底之前完成數(shù)據(jù)對(duì)接工作。未來(lái) ,京東希望能夠?qū)崿F(xiàn)跟供應(yīng)商在聯(lián)合包銷、定制產(chǎn)品方面的合作 ,并且供應(yīng)商能 夠依據(jù)京東一家機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)得出一個(gè)吻合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)數(shù)字。 “每個(gè)京東人都是仙人掌帶著刺 ,這樣才能活下來(lái)。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應(yīng)鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會(huì)使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調(diào)整好行進(jìn)的節(jié)奏。穿上一雙好鞋 ,會(huì)在路上走得更遠(yuǎn)。 未來(lái)一 旦京東邁過 物流 這道坎 ,打通 供應(yīng)鏈 ,擴(kuò)容自主 品牌 ,是否會(huì)成為電子商務(wù)領(lǐng)域里的 “沃爾瑪 ”? 盡管很多人對(duì)劉強(qiáng)東的解讀是曹操、梟雄 ,但他自己始終強(qiáng)調(diào) “不能成為掠奪者 ,建立健康的行業(yè) 生態(tài)圈 ……”這背后的商業(yè)邏輯是 ,同業(yè)一起成長(zhǎng) ,自己才能獲得更多利益和機(jī)會(huì)。這位睿智 70后行事風(fēng)格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人?；蛟S血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質(zhì) ,他總能比別人看得更遠(yuǎn)些 ,更全面些 ,行事更果敢。而未來(lái)的京東 ,對(duì)手是它自己 ,這種形勢(shì)似乎有點(diǎn)獨(dú)孤求敗的意味 :“四十歲前恃之橫行天下 。四十歲后 ,不滯于物 ,草木竹石均可為劍。 ” 劉強(qiáng)東告訴記者 ,再過兩年 ,公司財(cái)報(bào)就可以公開給媒體。這樣的自信來(lái)自每年超過200%的增長(zhǎng)和 供應(yīng)鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感。無(wú)論未來(lái)京東是中國(guó)的亞馬遜還是線上沃爾瑪 ,可以確定的是 ,它將成為越來(lái)越具有社會(huì)價(jià)值 ,一個(gè)提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)和社會(huì)影響力的中國(guó)企業(yè)。京東未來(lái)到底能做到多大 ?或許比劉強(qiáng)東現(xiàn)在所想像的還要大。 高露潔的供應(yīng)鏈管理 摘要： 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國(guó)公司，向來(lái)以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高 露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 高露潔公司（ ColgatePalmolive）作為一家知名的跨國(guó)公司，向來(lái)以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對(duì)其核心 SAPR/3解決方案的投資，進(jìn)一步完善全球供應(yīng)鏈管理，改善對(duì)零售商和客戶的服務(wù)，減少庫(kù)存，增加盈利。 消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國(guó)紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá) 94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵 物食品等。該公司的業(yè)務(wù)遍布兩百多個(gè)國(guó)家，其中 70%的銷售來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)， 80%的雇員位于海外。高露潔公司在 SAP 企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立高露潔 mySAP 供應(yīng)鏈管理（ mySAPSCM）。 高露潔從 1995年開始采用 SAP 提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財(cái)務(wù)管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運(yùn)營(yíng)。采用 SAP 的系統(tǒng)也推動(dòng)了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。 這些方面的改進(jìn)提高了高露潔公司在全球的運(yùn)營(yíng)效率。例如，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域， SAP 企業(yè)管理解決方案能夠鞏固生產(chǎn)設(shè)施。國(guó)際市場(chǎng)上消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，盡管高露潔在 SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。通過實(shí)施 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到 90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。此外，通過 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時(shí)間由9天縮減到 5天，但即使這樣成本還是很高。 聚焦供應(yīng)鏈為解決上述問題，高露潔建立了 高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng) 。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個(gè)主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出 VMI 項(xiàng)目， 大幅削減渠道的庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。其次，高露潔還想實(shí)施一個(gè)跨