【文章內(nèi)容簡介】 生產(chǎn)的交車時間則是1015周，而且承諾的交車時間沒有任何保證。此外，與最初用戶要求的配置一致性只有40％。項目組為了設(shè)計和實施一個能夠達(dá)到目標(biāo)的物流流程，公司從物流、系統(tǒng)、制造、采購、組織、國內(nèi)及國外銷售等部門抽調(diào)專職中層經(jīng)理人員組成了項目組。此外，AT科爾尼公司作為國際著名管理咨詢公司也被聘請參加項目組，以共享他們的國際經(jīng)驗并借鑒競爭對手的先進(jìn)經(jīng)驗。菲亞特方面的項目成員包括：組長喬凡尼勒邁爾（Giovanni Le Mele）先生。雖然有過銷售方面的簡短經(jīng)歷，他的主要工作還是在生產(chǎn)領(lǐng)域，包括工廠管理和生產(chǎn)計劃。他特別具有在大型公司內(nèi)處理好各方關(guān)系的能力。馬特歐迪馬斯（Matteo Di Mase）先生。他具有銷售方面的長期經(jīng)驗，曾任意大利地區(qū)總經(jīng)理，對意大利的所有經(jīng)銷商都非常了解。約格穆勒（Jorg Muller）先生。曾在菲亞特在德國的競爭對手任職，具有物流和銷售經(jīng)驗。安東尼奧迪喬凡尼（Antonio Di Giovanni）先生。來自阿爾法羅密歐生產(chǎn)部的一位言辭有力的經(jīng)理。洛倫佐馬斯利（Lorenzo Marsili）先生。來自采購部?？蔡乩桌壬谙蝽椖拷M布置任務(wù)時，明確表示無需過多考慮最終解決方案的成本問題，因為他認(rèn)為可能增加的成本支出將被銷售增長的正面效應(yīng)完全抵消。當(dāng)然，如果能找到既能提供有競爭力的服務(wù)又能降低成本的解決方案就更理想了。項目組的結(jié)論項目組對菲亞特當(dāng)前在歐洲的銷售結(jié)構(gòu)、支撐銷售、配送和物流系統(tǒng)的信息系統(tǒng)進(jìn)行了深人研究。同時，為了與歐洲及日本的主要競爭對手的經(jīng)驗進(jìn)行比較，還進(jìn)行了一項專題研究。銷售結(jié)構(gòu)項目開始時，迪馬斯和穆勒先生向項目組其他成員介紹了菲亞特在意大利和主要歐洲市場（德國、法國、西班牙和英國）上的銷售結(jié)構(gòu)情況。在每個市場上，每個品牌（菲亞特、阿爾法羅密歐和藍(lán)旗亞）分別有一位銷售經(jīng)理。他們按級別接受菲亞特在當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，同時按職能接受位于意大利都靈的銷售總部的領(lǐng)導(dǎo)。銷售經(jīng)理的任務(wù)是與總部共同確定銷售目標(biāo)（包括銷售數(shù)量、庫存量、總銷售額和盈利等），再分配給各地區(qū)經(jīng)理。為了達(dá)到銷售目標(biāo)可以采取一些手段，如對經(jīng)銷商的一些鼓勵措施、特殊系列產(chǎn)品（即車輛改裝，有時就在市場庫存的現(xiàn)車上進(jìn)行）以及廣告、推廣支持等。每個銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下有若干地區(qū)經(jīng)理，其數(shù)量根據(jù)市場大小確定，如在意大利有12名地區(qū)經(jīng)理而在某些較小的市場上則未設(shè)地區(qū)經(jīng)理。地區(qū)經(jīng)理的任務(wù)是將本地區(qū)的銷售目標(biāo)再分解到每個區(qū)域，并負(fù)責(zé)監(jiān)督區(qū)域經(jīng)理具體落實。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商在新車銷售方面的日常聯(lián)系（其他方面如零配件供應(yīng)、技術(shù)支持等另有聯(lián)系渠道）。在每個市場上都有一個停放庫存現(xiàn)車的車場，菲亞特工廠生產(chǎn)完成后車輛就直接運到這里。在任何給定的時刻，存車場中的車輛通常分為兩類：一類是轉(zhuǎn)運車輛，即已經(jīng)由經(jīng)銷商購買等待運出的車輛；另一類是庫存車輛，即菲亞特已經(jīng)生產(chǎn)出來但還沒被任何經(jīng)銷商買去的車輛。在存車場中進(jìn)行的主要作業(yè)有：從工廠接收車輛車輛存放發(fā)運車輛至經(jīng)銷商特殊系列車輛改裝運輸途中損傷的修理庫存車輛的定期保養(yǎng)在歐洲，這三個品牌共有約3000家經(jīng)銷商，其中大約1000家在意大利。平均一名區(qū)域經(jīng)理要負(fù)責(zé)10~20家經(jīng)銷商，而一名地區(qū)經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)15個區(qū)域經(jīng)理。各經(jīng)銷商的銷售量相差懸殊，如在意大利平均每家每年600輛，而很多在德國的經(jīng)銷商每年只賣50輛。信息技術(shù)結(jié)構(gòu)每個經(jīng)銷商都有一臺或計劃擁有一臺PC機(jī)，用于連接菲亞特的信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)交換是通過傳遞文件進(jìn)行的。在線數(shù)據(jù)交換在技術(shù)上是可行的，但由于過于昂貴而無法普遍采用。經(jīng)銷商的PC機(jī)與菲亞特信息系統(tǒng)的連接未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，有些經(jīng)銷商還未能建立連接。 主要市場上銷售機(jī)構(gòu)設(shè)置 分銷配送渠道物流流程項目組認(rèn)真研究了菲亞特公司目前的物流流程并與主要競爭對手進(jìn)行了比較。流程的第一步是決議計劃（Decision Plan）。銷售部的一位經(jīng)理這樣描述決議計劃：這是我們用來確定各個市場上銷售數(shù)量的工具。在每個月初，我們要求各個市場的銷售經(jīng)理做出一個今后六個月內(nèi)每個月交付經(jīng)銷商和最終客戶的車輛數(shù)量的預(yù)測。然后以這些預(yù)測為基礎(chǔ)，各市場與總公司商定從第三個月到第六個月間每個月各經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)接收的車輛數(shù)量，相應(yīng)也就確定了各經(jīng)銷商必須售出的車輛數(shù)量，以保證在每個月底經(jīng)銷商都能保有相當(dāng)于5—6周銷售量的汽車庫存。當(dāng)然，在確定決議計劃時我們也要征求生產(chǎn)部門的意見。經(jīng)銷商隨時保有一定數(shù)量的現(xiàn)車庫存，能夠滿足客戶立即提車的需求，也能夠促使經(jīng)銷商售出更多的車輛，當(dāng)時這在歐洲是一種共識。雖然不同的生產(chǎn)商在不同的國家保有庫存的確切數(shù)量各不相同，但菲亞特認(rèn)為相當(dāng)于5～6周銷量的庫存是恰當(dāng)?shù)摹Ｒ虼?，菲亞特公司銷售部在掌握現(xiàn)有實際庫存數(shù)量后，以月度銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，就可以計算出在滿足客戶的要求并在月底保有相當(dāng)于5～6周銷售量的現(xiàn)車庫存的條件下，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂購的車輛數(shù)量（車型/款式）。各市場則將本地區(qū)的各經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂車的數(shù)量加以匯總，如果本地區(qū)在市場預(yù)測和市場趨勢方面與銷售總部有不同意見，則需要與總公司協(xié)商達(dá)成一致。這就是說，實際上菲亞特公司總是必須按照當(dāng)時的生產(chǎn)能力，努力說服各市場接收相應(yīng)數(shù)量的車輛（即生產(chǎn)什么就銷售什么）。下一個步驟是銷售計劃（Sales Plan）。迪馬斯先生是這樣向項目組介紹的：根據(jù)決議計劃，公司向每個經(jīng)銷商提出一份訂車建議。決議計劃沒有細(xì)化到具體車型，而向經(jīng)銷商提出的訂車建議則必須具體到每輛車的配置。為了做到這一點，我們用一個“權(quán)重表”來處理決議計劃。這個“權(quán)重表”是按車型/市場分類，根據(jù)銷售的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)分別對每一種車身/顏色組合確定不同的權(quán)重，而形成的一個矩陣?！皺?quán)重表”的更新工作應(yīng)當(dāng)由地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，但由于這是一項非常繁瑣的工作，銷售人員普遍不愿意承擔(dān)。經(jīng)過上述步驟，就形成了每個月提供給擔(dān)。銷商的建議訂單，其中詳細(xì)列出了經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)向菲亞特訂購的車輛數(shù)量和具體配置，這些車輛將在第三個月送到。區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)是說服經(jīng)銷商按建議訂單訂車。穆勒先生認(rèn)為，在意大利以外的市場上，經(jīng)銷商往往有更大的討價還價能力，因而通常并不按建議訂車。造成這種差異的原因是：法規(guī)不同。在一些國家中，合同中的某些條款，例如汽車生產(chǎn)商取消經(jīng)銷商資格的前提條件等條款可能對經(jīng)銷商更有利一些。強(qiáng)有力的經(jīng)銷商協(xié)會在經(jīng)銷商與生產(chǎn)商之間一定會支持經(jīng)銷商。在意大利以外，菲亞特的市場占有率較低（只有4％～7％，而在意大利則占50％），菲亞特對經(jīng)銷商的吸引力也較小。建議訂單上未被經(jīng)銷商訂購的車輛則暫時保存在市場的存車場內(nèi)，等待今后促銷時銷售。一位經(jīng)銷商說：“如果一位客戶來到我的店里，我總是設(shè)法把我?guī)齑娴默F(xiàn)車賣給他，即便因為現(xiàn)車與他想要的配置不完全一致而給他一些折扣也要這樣做，因為客戶不愿意為一輛定制的車而等待那么長的時間，他會走到下一家經(jīng)銷商，不管是菲亞特還是其他公司的?！绷硪晃唤?jīng)銷商補充說：“雖然我沒辦法知道兩個月以后我會賣出什么樣的車，但我常常能感覺到菲亞特提供的銷售建議與我的需求不相符合。而且由于生產(chǎn)能力的限制，要改變這個建議幾乎是不可能的。更讓我失望的是建議上的很多車是庫存車，往往會比預(yù)定的時間提前很多就送來，即便我不需要它們。此外，當(dāng)我按銷售建議認(rèn)購時，我也不能確切地知道這些車到底是什么樣的車。”研究進(jìn)展到這一階段時，研究組所在的會議室內(nèi)的兩面墻上已經(jīng)掛滿了這些流程的示意圖。項目組的工作仍在繼續(xù)進(jìn)行，物流執(zhí)行經(jīng)理維埃里（Vialli）先生告訴項目組，被經(jīng)銷商認(rèn)可的銷售建議在匯總后要再次與決議計劃進(jìn)行核對，必要時還要再增加一些未售出車輛來達(dá)到?jīng)Q議計劃的目標(biāo)。最終形成的計劃再由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)能力進(jìn)行核查。最后，通過由銷售、生產(chǎn)和物流部門高級經(jīng)理參加的正式會議來確認(rèn)生產(chǎn)計劃并正式接受經(jīng)銷商的訂單。作為國外市場的代表，穆勒先生指出，雖然意大利以外的經(jīng)銷商常常不按銷售建議訂車，菲亞特仍會將這些未售出的車輛運往意大利以外進(jìn)行銷售。這些車輛將先被運到國外市場的存車場被保存，其所有權(quán)也相應(yīng)轉(zhuǎn)移到該市場的菲亞特分公司（在菲亞特公司內(nèi)部被稱為歸市場所有）。經(jīng)確認(rèn)的計劃就成為生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計劃的依據(jù)。據(jù)維埃里先生介紹，主要的步驟是：按月度核查并確認(rèn)后三個月的生產(chǎn)數(shù)量。每周將今后八周的生產(chǎn)訂單分配到各個工廠，其中第二周的生產(chǎn)計劃是不可改變的，而后幾周的計劃可在生產(chǎn)能力允許的范圍內(nèi)有所調(diào)整。在實際操作中，允許在實際生產(chǎn)的兩周前對計劃進(jìn)行較小的及非主要配置的調(diào)整，而較大的或主要配置（如發(fā)動機(jī)、天窗或顏色等）的調(diào)整則必須在實際生產(chǎn)的四周前進(jìn)行。將生產(chǎn)指令傳到各工廠。每周與零配件供應(yīng)商確認(rèn)當(dāng)月及后兩個月的周訂貨交付計劃。生產(chǎn)部門認(rèn)為，它們的計劃和時序安排系統(tǒng)代表著當(dāng)時的最高水平。為保持這個水平，最近又根據(jù)MRP II的概念對這個系統(tǒng)進(jìn)行了重新設(shè)計。但是，一個經(jīng)銷商說：“我就是不能理解，他們說他們擁有全行業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)計劃流程和系統(tǒng)，那么為什么我卻始終無法在車輛離開工廠前提前知道它何時能送到我的店里?！痹诜治龅淖詈螅椖拷M將整個流程做了簡要的總結(jié)。基準(zhǔn)比較與此同時，咨詢專家們也完成了對主要競爭對手物流流程進(jìn)行基準(zhǔn)比較的研究。研究結(jié)果首先在項目組內(nèi)進(jìn)行了交流，隨后在多次會議上向菲亞特的高級管理層進(jìn)行了匯報（）。AT科爾尼公司項目負(fù)責(zé)人耐里先生（Mr. Neri）說：“目前有三種主要的物流模式，每種模式都有其優(yōu)點和缺點。”1．傳統(tǒng)歐洲模式第一種模式是傳統(tǒng)的歐洲模式，菲亞特汽車公司采用的就是這種模式。雖然其他競爭對手如雷諾在這種模式下應(yīng)用了更好的信息系統(tǒng)，使得經(jīng)銷商有更多的時間來確定它們需要的車輛，但是從最終用戶的角度來看，這些車輛仍然是現(xiàn)車銷售。這種模式經(jīng)過改進(jìn)的一種運作形式如下：在當(dāng)月（假定為N月）的第一周，汽車制造商（也稱為原始設(shè)備制造商）向每個經(jīng)銷商提出一份建議。這個建議實質(zhì)上是第三個月（即N+2月）生產(chǎn)能力的一部分，它根據(jù)經(jīng)銷商以往的業(yè)績和銷售潛力提出了經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂購的數(shù)量。這個建議將細(xì)化到分車系的數(shù)量。一個車系可以是基于同一平臺的一組車型，也可以是一個車型，當(dāng)生產(chǎn)能力受到彳艮大限制時還可能是一個車型的某一個款式。在接下來的三周內(nèi)，經(jīng)過討論和修改，每個經(jīng)銷商都要就這個建議達(dá)成一致。這個過程還包括了各地區(qū)和市場在最初建議和所屬經(jīng)銷商或多或少的訂車愿望和能力之間協(xié)調(diào)批準(zhǔn)的過程。在實際生產(chǎn)開始的四周前，經(jīng)銷商必須明確該周車輛的數(shù)量和配置，即在每個車系中各種顏色、車身、發(fā)動機(jī)、內(nèi)部裝飾等配置的車輛的具體數(shù)量。根據(jù)生產(chǎn)能力情況，這種要求可能被接受或拒絕。如果某種配置被拒絕，經(jīng)銷商可以更改配置。這種模式下，從訂貨至發(fā)貨最短的前置時間是四周，但必須是在月度生產(chǎn)能力允許的前提下。如果某個訂單被拒絕，經(jīng)銷商只能在下個月的訂貨中再次嘗試，這時的前置時間就無法預(yù)測了。由于車輛都是從庫存的現(xiàn)車中進(jìn)行銷售，這種模式適應(yīng)了那種希望盡快開走車而不強(qiáng)烈要求車輛配置與最初預(yù)想一致的客戶的要求。這種模式在北美運行良好，但在歐洲已經(jīng)顯得過時了。2．德國模式第二種模式是一家德國“高質(zhì)量”汽車制造商采用的模式。它的前提條件是有很強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌并且有較大的需求，同時客戶對所需配置的要求很高。這一模式的運作方式如下：經(jīng)銷商僅承諾年度銷售量。針對每個經(jīng)銷商，生產(chǎn)商都會根據(jù)以往的銷售業(yè)績和潛在銷售能力，為其保留各車系每周一定的生產(chǎn)數(shù)量。為各經(jīng)銷商保留的生產(chǎn)數(shù)量需要調(diào)整時則需要提前兩個月進(jìn)行。每周經(jīng)銷商都會提出所需車輛的訂單，這些訂單將全部被接受。但是，與傳統(tǒng)模式相同的是，從訂貨到交付的前置時間是不固定的，它將取決于完成所有經(jīng)銷商以往訂單需要的時間，而最短的時間則由內(nèi)部生產(chǎn)周期以及零配件供應(yīng)商的供貨速度來決定（通常是45周）。最長的前置時間可能達(dá)到數(shù)月之久。制造商接受所有的訂單，但在實際開始生產(chǎn)四周前不能承諾交車時間。在生產(chǎn)能力許可的情況下，已訂購的車輛配置可以更改，但必須在開始生產(chǎn)兩周前進(jìn)行。這個模式以犧牲前置時間為代價，保證了成品車與客戶最初的要求完全一致。這種模式非常適合于高端市場，但并不適合菲亞特在意大利以外的市場形象。同時，由于交車的前置時間太長，也不適合一般南歐客戶的需求。3．日本模式這種模式把生產(chǎn)線需要穩(wěn)定的計劃與滿足客戶的需求結(jié)合起來考慮，在日本主要汽車廠得到廣泛采用。其主要特點是：在當(dāng)月月底，制造商制定一個今后三個月的“框架”計劃，包括了車型和主要配置的具體安排。其總量是根據(jù)與日本經(jīng)銷商對日本國內(nèi)市場共同進(jìn)行的預(yù)測（日本的汽車經(jīng)銷商非常強(qiáng)大，其高級管理層往往有汽車生產(chǎn)商退下來的經(jīng)理們參加），以及國外分公司（即在各國的銷售公司，簡稱NSC）對出口市場的預(yù)測確定的。生產(chǎn)商有時還決定在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上再加上一些所謂的“形式訂單”，即為了充分利用生產(chǎn)能力而增加生產(chǎn)的部分，這些產(chǎn)品隨后將通過各種銷售渠道推出銷售。框架計劃還需要與生產(chǎn)能力以及供應(yīng)商約束進(jìn)行核對。如果需要修改，則與日本經(jīng)銷商協(xié)商一致，偶爾也會征求國外銷售公司（NSC）的意見。最終形成三個月的生產(chǎn)計劃，一直具體到日期/車型/發(fā)動機(jī)/顏色/主要配置。在這個計劃內(nèi)，前十天的計劃是不可變動的。這個計劃每十天就要按照收到的訂單再修訂一次，但只能做很，卜的改動（一般來說，每次修訂只能更改總量5％—10％的配置）。也有月度的計劃修訂會議，雖然這個會議有董事會成員參加，但通常只是一個形式歹日本人更愿意通過每十天的修訂來調(diào)整計劃?？梢钥吹?，在這個過程中客戶是完全沒有出現(xiàn)的。然而客戶卻感覺到得到的車是根據(jù)他的訂單而生產(chǎn)的。過程是這樣的：共有兩種形式的訂單：一種是客戶訂單（來自日本市場的最終客戶）；另一種稱為其他訂單（來自于國外的NSC或日本經(jīng)銷商補充庫存的訂單）。當(dāng)客戶的訂單通過經(jīng)銷商輸入制造商的信息系統(tǒng)時，系統(tǒng)就自動從當(dāng)天的生產(chǎn)計劃開始，搜索具有完全相同配置、但尚未被任何客戶或經(jīng)銷商預(yù)定的計劃生產(chǎn)車輛。當(dāng)系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃中找到一輛適合的“自由”車輛時搜索停止，這輛車就被分配預(yù)留給這個客戶。這一過程每隔一個小時進(jìn)行一次，也就是說，經(jīng)銷商在最多兩個小時之內(nèi)