【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 生產(chǎn)的交車時(shí)間則是1015周，而且承諾的交車時(shí)間沒(méi)有任何保證。此外，與最初用戶要求的配置一致性只有40％。項(xiàng)目組為了設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)能夠達(dá)到目標(biāo)的物流流程，公司從物流、系統(tǒng)、制造、采購(gòu)、組織、國(guó)內(nèi)及國(guó)外銷售等部門抽調(diào)專職中層經(jīng)理人員組成了項(xiàng)目組。此外，AT科爾尼公司作為國(guó)際著名管理咨詢公司也被聘請(qǐng)參加項(xiàng)目組，以共享他們的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)并借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。菲亞特方面的項(xiàng)目成員包括：組長(zhǎng)喬凡尼勒邁爾（Giovanni Le Mele）先生。雖然有過(guò)銷售方面的簡(jiǎn)短經(jīng)歷，他的主要工作還是在生產(chǎn)領(lǐng)域，包括工廠管理和生產(chǎn)計(jì)劃。他特別具有在大型公司內(nèi)處理好各方關(guān)系的能力。馬特歐迪馬斯（Matteo Di Mase）先生。他具有銷售方面的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，曾任意大利地區(qū)總經(jīng)理，對(duì)意大利的所有經(jīng)銷商都非常了解。約格穆勒（Jorg Muller）先生。曾在菲亞特在德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任職，具有物流和銷售經(jīng)驗(yàn)。安東尼奧迪喬凡尼（Antonio Di Giovanni）先生。來(lái)自阿爾法羅密歐生產(chǎn)部的一位言辭有力的經(jīng)理。洛倫佐馬斯利（Lorenzo Marsili）先生。來(lái)自采購(gòu)部。坎特雷拉先生在向項(xiàng)目組布置任務(wù)時(shí)，明確表示無(wú)需過(guò)多考慮最終解決方案的成本問(wèn)題，因?yàn)樗J(rèn)為可能增加的成本支出將被銷售增長(zhǎng)的正面效應(yīng)完全抵消。當(dāng)然，如果能找到既能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)又能降低成本的解決方案就更理想了。項(xiàng)目組的結(jié)論項(xiàng)目組對(duì)菲亞特當(dāng)前在歐洲的銷售結(jié)構(gòu)、支撐銷售、配送和物流系統(tǒng)的信息系統(tǒng)進(jìn)行了深人研究。同時(shí)，為了與歐洲及日本的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較，還進(jìn)行了一項(xiàng)專題研究。銷售結(jié)構(gòu)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，迪馬斯和穆勒先生向項(xiàng)目組其他成員介紹了菲亞特在意大利和主要?dú)W洲市場(chǎng)（德國(guó)、法國(guó)、西班牙和英國(guó)）上的銷售結(jié)構(gòu)情況。在每個(gè)市場(chǎng)上，每個(gè)品牌（菲亞特、阿爾法羅密歐和藍(lán)旗亞）分別有一位銷售經(jīng)理。他們按級(jí)別接受菲亞特在當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)按職能接受位于意大利都靈的銷售總部的領(lǐng)導(dǎo)。銷售經(jīng)理的任務(wù)是與總部共同確定銷售目標(biāo)（包括銷售數(shù)量、庫(kù)存量、總銷售額和盈利等），再分配給各地區(qū)經(jīng)理。為了達(dá)到銷售目標(biāo)可以采取一些手段，如對(duì)經(jīng)銷商的一些鼓勵(lì)措施、特殊系列產(chǎn)品（即車輛改裝，有時(shí)就在市場(chǎng)庫(kù)存的現(xiàn)車上進(jìn)行）以及廣告、推廣支持等。每個(gè)銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下有若干地區(qū)經(jīng)理，其數(shù)量根據(jù)市場(chǎng)大小確定，如在意大利有12名地區(qū)經(jīng)理而在某些較小的市場(chǎng)上則未設(shè)地區(qū)經(jīng)理。地區(qū)經(jīng)理的任務(wù)是將本地區(qū)的銷售目標(biāo)再分解到每個(gè)區(qū)域，并負(fù)責(zé)監(jiān)督區(qū)域經(jīng)理具體落實(shí)。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商在新車銷售方面的日常聯(lián)系（其他方面如零配件供應(yīng)、技術(shù)支持等另有聯(lián)系渠道）。在每個(gè)市場(chǎng)上都有一個(gè)停放庫(kù)存現(xiàn)車的車場(chǎng)，菲亞特工廠生產(chǎn)完成后車輛就直接運(yùn)到這里。在任何給定的時(shí)刻，存車場(chǎng)中的車輛通常分為兩類：一類是轉(zhuǎn)運(yùn)車輛，即已經(jīng)由經(jīng)銷商購(gòu)買等待運(yùn)出的車輛；另一類是庫(kù)存車輛，即菲亞特已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)但還沒(méi)被任何經(jīng)銷商買去的車輛。在存車場(chǎng)中進(jìn)行的主要作業(yè)有：從工廠接收車輛車輛存放發(fā)運(yùn)車輛至經(jīng)銷商特殊系列車輛改裝運(yùn)輸途中損傷的修理庫(kù)存車輛的定期保養(yǎng)在歐洲，這三個(gè)品牌共有約3000家經(jīng)銷商，其中大約1000家在意大利。平均一名區(qū)域經(jīng)理要負(fù)責(zé)10~20家經(jīng)銷商，而一名地區(qū)經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)15個(gè)區(qū)域經(jīng)理。各經(jīng)銷商的銷售量相差懸殊，如在意大利平均每家每年600輛，而很多在德國(guó)的經(jīng)銷商每年只賣50輛。信息技術(shù)結(jié)構(gòu)每個(gè)經(jīng)銷商都有一臺(tái)或計(jì)劃擁有一臺(tái)PC機(jī)，用于連接菲亞特的信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)交換是通過(guò)傳遞文件進(jìn)行的。在線數(shù)據(jù)交換在技術(shù)上是可行的，但由于過(guò)于昂貴而無(wú)法普遍采用。經(jīng)銷商的PC機(jī)與菲亞特信息系統(tǒng)的連接未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，有些經(jīng)銷商還未能建立連接。 主要市場(chǎng)上銷售機(jī)構(gòu)設(shè)置 分銷配送渠道物流流程項(xiàng)目組認(rèn)真研究了菲亞特公司目前的物流流程并與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了比較。流程的第一步是決議計(jì)劃（Decision Plan）。銷售部的一位經(jīng)理這樣描述決議計(jì)劃：這是我們用來(lái)確定各個(gè)市場(chǎng)上銷售數(shù)量的工具。在每個(gè)月初，我們要求各個(gè)市場(chǎng)的銷售經(jīng)理做出一個(gè)今后六個(gè)月內(nèi)每個(gè)月交付經(jīng)銷商和最終客戶的車輛數(shù)量的預(yù)測(cè)。然后以這些預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，各市場(chǎng)與總公司商定從第三個(gè)月到第六個(gè)月間每個(gè)月各經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)接收的車輛數(shù)量，相應(yīng)也就確定了各經(jīng)銷商必須售出的車輛數(shù)量，以保證在每個(gè)月底經(jīng)銷商都能保有相當(dāng)于5—6周銷售量的汽車庫(kù)存。當(dāng)然，在確定決議計(jì)劃時(shí)我們也要征求生產(chǎn)部門的意見(jiàn)。經(jīng)銷商隨時(shí)保有一定數(shù)量的現(xiàn)車庫(kù)存，能夠滿足客戶立即提車的需求，也能夠促使經(jīng)銷商售出更多的車輛，當(dāng)時(shí)這在歐洲是一種共識(shí)。雖然不同的生產(chǎn)商在不同的國(guó)家保有庫(kù)存的確切數(shù)量各不相同，但菲亞特認(rèn)為相當(dāng)于5～6周銷量的庫(kù)存是恰當(dāng)?shù)?。因此，菲亞特公司銷售部在掌握現(xiàn)有實(shí)際庫(kù)存數(shù)量后，以月度銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，就可以計(jì)算出在滿足客戶的要求并在月底保有相當(dāng)于5～6周銷售量的現(xiàn)車庫(kù)存的條件下，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂購(gòu)的車輛數(shù)量（車型/款式）。各市場(chǎng)則將本地區(qū)的各經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂車的數(shù)量加以匯總，如果本地區(qū)在市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)趨勢(shì)方面與銷售總部有不同意見(jiàn)，則需要與總公司協(xié)商達(dá)成一致。這就是說(shuō)，實(shí)際上菲亞特公司總是必須按照當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力，努力說(shuō)服各市場(chǎng)接收相應(yīng)數(shù)量的車輛（即生產(chǎn)什么就銷售什么）。下一個(gè)步驟是銷售計(jì)劃（Sales Plan）。迪馬斯先生是這樣向項(xiàng)目組介紹的：根據(jù)決議計(jì)劃，公司向每個(gè)經(jīng)銷商提出一份訂車建議。決議計(jì)劃沒(méi)有細(xì)化到具體車型，而向經(jīng)銷商提出的訂車建議則必須具體到每輛車的配置。為了做到這一點(diǎn)，我們用一個(gè)“權(quán)重表”來(lái)處理決議計(jì)劃。這個(gè)“權(quán)重表”是按車型/市場(chǎng)分類，根據(jù)銷售的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分別對(duì)每一種車身/顏色組合確定不同的權(quán)重，而形成的一個(gè)矩陣。“權(quán)重表”的更新工作應(yīng)當(dāng)由地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，但由于這是一項(xiàng)非常繁瑣的工作，銷售人員普遍不愿意承擔(dān)。經(jīng)過(guò)上述步驟，就形成了每個(gè)月提供給擔(dān)。銷商的建議訂單，其中詳細(xì)列出了經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)向菲亞特訂購(gòu)的車輛數(shù)量和具體配置，這些車輛將在第三個(gè)月送到。區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)是說(shuō)服經(jīng)銷商按建議訂單訂車。穆勒先生認(rèn)為，在意大利以外的市場(chǎng)上，經(jīng)銷商往往有更大的討價(jià)還價(jià)能力，因而通常并不按建議訂車。造成這種差異的原因是：法規(guī)不同。在一些國(guó)家中，合同中的某些條款，例如汽車生產(chǎn)商取消經(jīng)銷商資格的前提條件等條款可能對(duì)經(jīng)銷商更有利一些。強(qiáng)有力的經(jīng)銷商協(xié)會(huì)在經(jīng)銷商與生產(chǎn)商之間一定會(huì)支持經(jīng)銷商。在意大利以外，菲亞特的市場(chǎng)占有率較低（只有4％～7％，而在意大利則占50％），菲亞特對(duì)經(jīng)銷商的吸引力也較小。建議訂單上未被經(jīng)銷商訂購(gòu)的車輛則暫時(shí)保存在市場(chǎng)的存車場(chǎng)內(nèi)，等待今后促銷時(shí)銷售。一位經(jīng)銷商說(shuō)：“如果一位客戶來(lái)到我的店里，我總是設(shè)法把我?guī)齑娴默F(xiàn)車賣給他，即便因?yàn)楝F(xiàn)車與他想要的配置不完全一致而給他一些折扣也要這樣做，因?yàn)榭蛻舨辉敢鉃橐惠v定制的車而等待那么長(zhǎng)的時(shí)間，他會(huì)走到下一家經(jīng)銷商，不管是菲亞特還是其他公司的?！绷硪晃唤?jīng)銷商補(bǔ)充說(shuō)：“雖然我沒(méi)辦法知道兩個(gè)月以后我會(huì)賣出什么樣的車，但我常常能感覺(jué)到菲亞特提供的銷售建議與我的需求不相符合。而且由于生產(chǎn)能力的限制，要改變這個(gè)建議幾乎是不可能的。更讓我失望的是建議上的很多車是庫(kù)存車，往往會(huì)比預(yù)定的時(shí)間提前很多就送來(lái)，即便我不需要它們。此外，當(dāng)我按銷售建議認(rèn)購(gòu)時(shí)，我也不能確切地知道這些車到底是什么樣的車?！毖芯窟M(jìn)展到這一階段時(shí)，研究組所在的會(huì)議室內(nèi)的兩面墻上已經(jīng)掛滿了這些流程的示意圖。項(xiàng)目組的工作仍在繼續(xù)進(jìn)行，物流執(zhí)行經(jīng)理維埃里（Vialli）先生告訴項(xiàng)目組，被經(jīng)銷商認(rèn)可的銷售建議在匯總后要再次與決議計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，必要時(shí)還要再增加一些未售出車輛來(lái)達(dá)到?jīng)Q議計(jì)劃的目標(biāo)。最終形成的計(jì)劃再由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)能力進(jìn)行核查。最后，通過(guò)由銷售、生產(chǎn)和物流部門高級(jí)經(jīng)理參加的正式會(huì)議來(lái)確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃并正式接受經(jīng)銷商的訂單。作為國(guó)外市場(chǎng)的代表，穆勒先生指出，雖然意大利以外的經(jīng)銷商常常不按銷售建議訂車，菲亞特仍會(huì)將這些未售出的車輛運(yùn)往意大利以外進(jìn)行銷售。這些車輛將先被運(yùn)到國(guó)外市場(chǎng)的存車場(chǎng)被保存，其所有權(quán)也相應(yīng)轉(zhuǎn)移到該市場(chǎng)的菲亞特分公司（在菲亞特公司內(nèi)部被稱為歸市場(chǎng)所有）。經(jīng)確認(rèn)的計(jì)劃就成為生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。據(jù)維埃里先生介紹，主要的步驟是：按月度核查并確認(rèn)后三個(gè)月的生產(chǎn)數(shù)量。每周將今后八周的生產(chǎn)訂單分配到各個(gè)工廠，其中第二周的生產(chǎn)計(jì)劃是不可改變的，而后幾周的計(jì)劃可在生產(chǎn)能力允許的范圍內(nèi)有所調(diào)整。在實(shí)際操作中，允許在實(shí)際生產(chǎn)的兩周前對(duì)計(jì)劃進(jìn)行較小的及非主要配置的調(diào)整，而較大的或主要配置（如發(fā)動(dòng)機(jī)、天窗或顏色等）的調(diào)整則必須在實(shí)際生產(chǎn)的四周前進(jìn)行。將生產(chǎn)指令傳到各工廠。每周與零配件供應(yīng)商確認(rèn)當(dāng)月及后兩個(gè)月的周訂貨交付計(jì)劃。生產(chǎn)部門認(rèn)為，它們的計(jì)劃和時(shí)序安排系統(tǒng)代表著當(dāng)時(shí)的最高水平。為保持這個(gè)水平，最近又根據(jù)MRP II的概念對(duì)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。但是，一個(gè)經(jīng)銷商說(shuō)：“我就是不能理解，他們說(shuō)他們擁有全行業(yè)最先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃流程和系統(tǒng)，那么為什么我卻始終無(wú)法在車輛離開(kāi)工廠前提前知道它何時(shí)能送到我的店里?！痹诜治龅淖詈螅?xiàng)目組將整個(gè)流程做了簡(jiǎn)要的總結(jié)。基準(zhǔn)比較與此同時(shí)，咨詢專家們也完成了對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手物流流程進(jìn)行基準(zhǔn)比較的研究。研究結(jié)果首先在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行了交流，隨后在多次會(huì)議上向菲亞特的高級(jí)管理層進(jìn)行了匯報(bào)（）。AT科爾尼公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人耐里先生（Mr. Neri）說(shuō)：“目前有三種主要的物流模式，每種模式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?！?．傳統(tǒng)歐洲模式第一種模式是傳統(tǒng)的歐洲模式，菲亞特汽車公司采用的就是這種模式。雖然其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雷諾在這種模式下應(yīng)用了更好的信息系統(tǒng)，使得經(jīng)銷商有更多的時(shí)間來(lái)確定它們需要的車輛，但是從最終用戶的角度來(lái)看，這些車輛仍然是現(xiàn)車銷售。這種模式經(jīng)過(guò)改進(jìn)的一種運(yùn)作形式如下：在當(dāng)月（假定為N月）的第一周，汽車制造商（也稱為原始設(shè)備制造商）向每個(gè)經(jīng)銷商提出一份建議。這個(gè)建議實(shí)質(zhì)上是第三個(gè)月（即N+2月）生產(chǎn)能力的一部分，它根據(jù)經(jīng)銷商以往的業(yè)績(jī)和銷售潛力提出了經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)訂購(gòu)的數(shù)量。這個(gè)建議將細(xì)化到分車系的數(shù)量。一個(gè)車系可以是基于同一平臺(tái)的一組車型，也可以是一個(gè)車型，當(dāng)生產(chǎn)能力受到彳艮大限制時(shí)還可能是一個(gè)車型的某一個(gè)款式。在接下來(lái)的三周內(nèi)，經(jīng)過(guò)討論和修改，每個(gè)經(jīng)銷商都要就這個(gè)建議達(dá)成一致。這個(gè)過(guò)程還包括了各地區(qū)和市場(chǎng)在最初建議和所屬經(jīng)銷商或多或少的訂車愿望和能力之間協(xié)調(diào)批準(zhǔn)的過(guò)程。在實(shí)際生產(chǎn)開(kāi)始的四周前，經(jīng)銷商必須明確該周車輛的數(shù)量和配置，即在每個(gè)車系中各種顏色、車身、發(fā)動(dòng)機(jī)、內(nèi)部裝飾等配置的車輛的具體數(shù)量。根據(jù)生產(chǎn)能力情況，這種要求可能被接受或拒絕。如果某種配置被拒絕，經(jīng)銷商可以更改配置。這種模式下，從訂貨至發(fā)貨最短的前置時(shí)間是四周，但必須是在月度生產(chǎn)能力允許的前提下。如果某個(gè)訂單被拒絕，經(jīng)銷商只能在下個(gè)月的訂貨中再次嘗試，這時(shí)的前置時(shí)間就無(wú)法預(yù)測(cè)了。由于車輛都是從庫(kù)存的現(xiàn)車中進(jìn)行銷售，這種模式適應(yīng)了那種希望盡快開(kāi)走車而不強(qiáng)烈要求車輛配置與最初預(yù)想一致的客戶的要求。這種模式在北美運(yùn)行良好，但在歐洲已經(jīng)顯得過(guò)時(shí)了。2．德國(guó)模式第二種模式是一家德國(guó)“高質(zhì)量”汽車制造商采用的模式。它的前提條件是有很強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌并且有較大的需求，同時(shí)客戶對(duì)所需配置的要求很高。這一模式的運(yùn)作方式如下：經(jīng)銷商僅承諾年度銷售量。針對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商，生產(chǎn)商都會(huì)根據(jù)以往的銷售業(yè)績(jī)和潛在銷售能力，為其保留各車系每周一定的生產(chǎn)數(shù)量。為各經(jīng)銷商保留的生產(chǎn)數(shù)量需要調(diào)整時(shí)則需要提前兩個(gè)月進(jìn)行。每周經(jīng)銷商都會(huì)提出所需車輛的訂單，這些訂單將全部被接受。但是，與傳統(tǒng)模式相同的是，從訂貨到交付的前置時(shí)間是不固定的，它將取決于完成所有經(jīng)銷商以往訂單需要的時(shí)間，而最短的時(shí)間則由內(nèi)部生產(chǎn)周期以及零配件供應(yīng)商的供貨速度來(lái)決定（通常是45周）。最長(zhǎng)的前置時(shí)間可能達(dá)到數(shù)月之久。制造商接受所有的訂單，但在實(shí)際開(kāi)始生產(chǎn)四周前不能承諾交車時(shí)間。在生產(chǎn)能力許可的情況下，已訂購(gòu)的車輛配置可以更改，但必須在開(kāi)始生產(chǎn)兩周前進(jìn)行。這個(gè)模式以犧牲前置時(shí)間為代價(jià)，保證了成品車與客戶最初的要求完全一致。這種模式非常適合于高端市場(chǎng)，但并不適合菲亞特在意大利以外的市場(chǎng)形象。同時(shí)，由于交車的前置時(shí)間太長(zhǎng)，也不適合一般南歐客戶的需求。3．日本模式這種模式把生產(chǎn)線需要穩(wěn)定的計(jì)劃與滿足客戶的需求結(jié)合起來(lái)考慮，在日本主要汽車廠得到廣泛采用。其主要特點(diǎn)是：在當(dāng)月月底，制造商制定一個(gè)今后三個(gè)月的“框架”計(jì)劃，包括了車型和主要配置的具體安排。其總量是根據(jù)與日本經(jīng)銷商對(duì)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)共同進(jìn)行的預(yù)測(cè)（日本的汽車經(jīng)銷商非常強(qiáng)大，其高級(jí)管理層往往有汽車生產(chǎn)商退下來(lái)的經(jīng)理們參加），以及國(guó)外分公司（即在各國(guó)的銷售公司，簡(jiǎn)稱NSC）對(duì)出口市場(chǎng)的預(yù)測(cè)確定的。生產(chǎn)商有時(shí)還決定在這些預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上再加上一些所謂的“形式訂單”，即為了充分利用生產(chǎn)能力而增加生產(chǎn)的部分，這些產(chǎn)品隨后將通過(guò)各種銷售渠道推出銷售?？蚣苡?jì)劃還需要與生產(chǎn)能力以及供應(yīng)商約束進(jìn)行核對(duì)。如果需要修改，則與日本經(jīng)銷商協(xié)商一致，偶爾也會(huì)征求國(guó)外銷售公司（NSC）的意見(jiàn)。最終形成三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃，一直具體到日期/車型/發(fā)動(dòng)機(jī)/顏色/主要配置。在這個(gè)計(jì)劃內(nèi)，前十天的計(jì)劃是不可變動(dòng)的。這個(gè)計(jì)劃每十天就要按照收到的訂單再修訂一次，但只能做很，卜的改動(dòng)（一般來(lái)說(shuō)，每次修訂只能更改總量5％—10％的配置）。也有月度的計(jì)劃修訂會(huì)議，雖然這個(gè)會(huì)議有董事會(huì)成員參加，但通常只是一個(gè)形式歹日本人更愿意通過(guò)每十天的修訂來(lái)調(diào)整計(jì)劃?？梢钥吹?，在這個(gè)過(guò)程中客戶是完全沒(méi)有出現(xiàn)的。然而客戶卻感覺(jué)到得到的車是根據(jù)他的訂單而生產(chǎn)的。過(guò)程是這樣的：共有兩種形式的訂單：一種是客戶訂單（來(lái)自日本市場(chǎng)的最終客戶）；另一種稱為其他訂單（來(lái)自于國(guó)外的NSC或日本經(jīng)銷商補(bǔ)充庫(kù)存的訂單）。當(dāng)客戶的訂單通過(guò)經(jīng)銷商輸入制造商的信息系統(tǒng)時(shí)，系統(tǒng)就自動(dòng)從當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始，搜索具有完全相同配置、但尚未被任何客戶或經(jīng)銷商預(yù)定的計(jì)劃生產(chǎn)車輛。當(dāng)系統(tǒng)在生產(chǎn)計(jì)劃中找到一輛適合的“自由”車輛時(shí)搜索停止，這輛車就被分配預(yù)留給這個(gè)客戶。這一過(guò)程每隔一個(gè)小時(shí)進(jìn)行一次，也就是說(shuō)，經(jīng)銷商在最多兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)