【導讀】核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國際馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團”發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人藥品零售經(jīng)營企業(yè)，成立于2020年3月12日。連鎖藥店的成立順應了國家有關培育5～。北京同仁堂連鎖藥店擁有門店46家，建有快捷、高效的現(xiàn)代化配送中心。積4000平米，其中，陰涼庫650平米，冷庫20平米。經(jīng)營近萬種商品，經(jīng)營范圍包括：中。成藥、中藥飲片、化學原料藥、抗生素、生化藥品等。2020年全年銷售額達億元。許多多亟待解決的管理問題。管理功能的設置已得到了相關藥品監(jiān)督管理部門的認可。系統(tǒng)適應超大型連鎖及物。佳軟的差異化軟件技術主要表現(xiàn)為E6平臺技術的先進性。E6平臺的構造假設基于兩點：第一，信息系統(tǒng)。基于E6平臺構架管理系統(tǒng)，最大的特點是實現(xiàn)了標準化、模塊化、靈活化和知識化。表現(xiàn)在輔助完成GSP的達標、強化首營審批的執(zhí)行、細化合同管理、500單，90%以上的訂單必須當天下單當天發(fā)出，并且保證次日送到客戶手中。

　　

【正文】 商也從中受惠。例如 ,如果麥德龍在其他地方開店 ,供應商不必在當?shù)卦O辦事處 ,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了 ,中央采購也節(jié)省了供應商的運作成本。 同時 ,有的供應商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點上直接下載訂單 ,降低訂單處理成本。為了進一步降低供應商的成本 ,麥德龍還為供應商提供某些管理協(xié)助 ,如選擇最快 ,最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應商交易時 ,能嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限 ,按時結算 ,而且批量大、周轉快 ,加上它奉行的雙贏策略 ,所以供應商都愿以最低價位向其出售商品。 附 1:案例點評 供應鏈管理 涉及方方面面 ,歸根到底 ,實現(xiàn)低成本高水平服務的關鍵是什么呢 ?就麥德龍來說 :一是利用信息技術對進銷存各個 物流 的流程進行整合 ,使商品以最快的速度到達最終用戶 。二是利用管理和業(yè)務規(guī)則把業(yè)務伙伴納入自己的體系 ,贏得協(xié)作優(yōu)勢。 對中國企業(yè)來講 ,對員工的標準化管理一直是 供應鏈管理 中比較薄弱的一環(huán)。麥德龍認為對員工的管理要著重標準化和紀律性 ,顧客要的是高質量和持續(xù)的低價 。將不同水平來自不同部門的人結合起來 ,讓他們互相幫助 ,互相了解 ,需要不斷地對他們進行培訓。麥德龍的操作方法是公司準則對每個人都一樣 ,人人平等 ,但每個員工的工作職責和操作規(guī)范說明不同。這些職責和業(yè)務操作規(guī)范相互銜接 ,形成麥德龍一整套標準化的管理 ,值得我們借鑒。 附 2:麥德龍公司概況介紹 德國麥 德龍超市集團 (METROGroup),成立于 1964年 ,以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他 19個國家迅速成長并活躍于全世界。是世界第三大商業(yè)集團 ,也是歐洲最大的從事批發(fā)業(yè)務的大型連鎖公司 ,更是 Fortune500強企業(yè)之一。麥德龍還是國際知名的現(xiàn)購自運 (Camp。C)經(jīng)銷系統(tǒng)的領頭公司 ,主要瞄準集團消費和中小商店等批量購買者。 麥德龍集團公司運作分成四部分 ,擁有六個獨立銷售區(qū)域及不同 品牌 ,設在德國杜塞爾多夫市的麥德龍國際管理組織有限公司掌控著全球銷售。現(xiàn)購自運針對商業(yè)和專業(yè)顧客 ,其它部分則針對零售銷售和最終顧客。 麥德龍是世界第一的現(xiàn)購自運制商業(yè)集團。 1964年第一家麥德龍現(xiàn)購自運商場在德國開業(yè) ,1971年第一家海外商場開業(yè)。從那時起 “麥德龍理念 ”被不斷證明是富有活力的和靈活的 ,可運用于各種市場環(huán)境。 麥德龍于 1995年來到中國并與中國著名的錦江集團合作 ,建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。 1996年 ,麥德龍在上海開設了第一家商場 ,并開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖商場 ,將麥 德龍的現(xiàn)購自運制商業(yè)形態(tài)導入中國 ,填補了中國在 倉儲業(yè) 態(tài)上的空白。麥德龍現(xiàn)在中國已建立 18家現(xiàn)購自運制商場 ,主要集中在東南沿海和中部地區(qū) ,擁有 140萬客戶 ,員工總數(shù)超過 5,000人。按照計劃德國麥德龍從 2020年開始 ,在中國每年新開 10家店 ,麥德龍未來34年在中國將會開到 45家店。 德國麥德龍超市集團獲得的巨大成功 ,究竟有何秘密 ?首先 ,麥德龍集團在全球范圍內以食品經(jīng)營為主 ,在確保質量和品種的前提下堅持天天低價的經(jīng)營方針 ,在采購的時候牢牢掌握其低廉的售價。其次 ,經(jīng)營主導方針就是不斷創(chuàng)新 ,不斷強化客戶化經(jīng)營方式 ,堅持競爭性市場價格 ,即所謂天天低價 ,還有就是讓顧客自由挑選 ,而真正的秘密恐怕是貴在堅持。 今天的麥德龍超市公司已經(jīng)覆蓋全球 ,是全球批發(fā)市場的領頭羊。作為全球排名前五位的國際商業(yè)公司 ,麥德龍集團已在 30多個國家擁有員工大約 25萬多名。其業(yè)務模式包括 :現(xiàn)購自運制商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。 戴爾：在危境中供應鏈的最佳運作 摘要： 供 應鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當供應鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？ （ 2020年 1月）供應鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當供應鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？面對 SARS 事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個論題更加受到關注。 一、在 91 SARS 中，戴爾都成功 “化危為機 ” 在 IT 業(yè)普遍低迷和 91 SARS 等危機沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨秀，持續(xù)增長。那么，在各種危機下，戴爾為什么能夠 “化危為機 ”，又是如何 “化危為機 ”的呢？回顧 “911”事件 “911”事件后，美國立即封鎖各機場，并暫停接納所有飛入美國的飛機。這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對此作了最糟糕的預測，并擬定了相關的計劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。因此 “911”事件并沒 有給戴爾帶來重大損失，反而孕育了無限的商機。 “911”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC 制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的 6個小時后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了 200臺的 PC 訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動后不到一周的時間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務器和個人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了 適應大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛 16輪的大卡車改裝成流動技術支持與安裝中心，甚至包了一架飛機，專門從臺灣運送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。 因此， “911”事件，對于像戴爾這樣反應迅速、供應鏈運作完善的公司來說，無疑是一種機遇。以至于在 2020年，像康柏、惠普、 Gateway 等大公司的銷售額在逐漸下降的時候，戴爾仍能一枝獨秀，節(jié)節(jié)攀升。走過 SARS 根據(jù)相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， SARS 風暴并未對戴爾上半年的業(yè)績造成什么影響。戴爾2020財年第一季度營業(yè)額為 95億美元，比上財年同期增長 18%；出貨量同比增長 29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為 8． 5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的 %降低到 %的歷史性新低。 SARS危機中，為應付可能出現(xiàn)的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在今年年初便已決定讓旗下加工廠商提高庫存準備的危機意識讓戴爾先勝了一籌。接著，戴爾的 “自銷＋電話預訂＋上門送貨 ”的直銷模式更是大顯身手。戴爾公司直銷模式的精華在于 “按需定制 ”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。 由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位客戶定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均 4天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給客戶，并通過網(wǎng)絡的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在 SARS 期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發(fā)現(xiàn)與市場的反應是保持一致的。 二、戴爾化解危機的法寶就在于三個優(yōu)勢 戴爾在重重危機中一路走來，獲得這種佳績，最大的原因在于供應鏈的快速反應。 戴爾供應鏈的快速反應，一方面表現(xiàn)在危機到來或即將到來時快速的應對，化解危機；另一方面表現(xiàn)在抓住危機中的商機，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機損失。這要求供應鏈各個環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達到快速反應。 戴爾供應鏈的反應速度及抗危機能力并不是一日鑄成的，它需要供應鏈上企業(yè)方方面面的建設。 在危機中，戴爾供應鏈能做到快速反應，沉著應對，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 第一，危機意識。 危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指防范與應對企業(yè)危機內涵層的思維意識。危機意識讓戴爾臨危不亂，快速反應，主動應對，化解危機。對于戴爾這樣一個全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強的危機意識，當危機到來或即將來臨時，戴爾已經(jīng)做好了應對的準備，如全球供應鏈監(jiān)督小組時刻關注全球各種動向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機處理小組，減小或轉移危機。臨危不亂，迅速反應，讓戴爾抓住各種商機。 第二，與全球供應商的戰(zhàn)略合作。 在供應鏈中，戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供 應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業(yè)運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應。如在 “”事件之后，當邊界關閉和航空運輸停頓的情況下，戴爾立即與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國，保持戴爾的有效運作，幫助公司沒有障礙地安全渡過災難。當襲擊再次發(fā)生的時候，戴爾立即就能調整公司的運營，找 出哪里供應商可能會出現(xiàn)中斷，并迅速調動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。擁有這種最有效率的供應鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。 第三，直銷模式。 危機總是讓人萬分驚恐，手足無措。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機造成的損失。 SARS 肆虐期間，電話和網(wǎng)絡銷售非常活躍，而這正是戴爾 的強項所在。戴爾的工作人員做好充足準備，幫助客戶解決暫時的困難。同時，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務支持。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠的客戶。憑借直接面向客戶的經(jīng)營模式，戴爾在危機中抓住了許多商機，取得了令人矚目的成功業(yè)績。 借鑒戴爾成功應對危機的經(jīng)驗，企業(yè)可以結合自己的實際情況，在平時就注意做好供應鏈的構建和應急準備，以便在危機發(fā)生時，能以最快最有效率的方式處理危機，將受到的沖擊降至最低，甚至獲得新的商機。 青島啤酒外包租用 成功供應鏈實踐案例 摘要： 青島啤酒股份有限公司是國家 特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達 1000多家。 （ 2020年 11月）青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達 1000多家。經(jīng)過一年的精心準備， 青啤于 2020年成功應用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。 由資本并購走向外部行為協(xié)同 協(xié)同是供應鏈管理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。 資本并購是通過把外部的交易轉為企業(yè)內部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模 式如果沒有內部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。 簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實現(xiàn)內部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。 行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。 舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟實體，全球最大的供應鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP 還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產(chǎn)廠的集團控制得還好 。正如雀巢、阿迪達斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業(yè)務行為都在其控制內。 國內品牌企業(yè)實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達到外部協(xié)同行為一體化；從簡單的并購增長轉變?yōu)閷π袨榈目刂?，實現(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。 目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。 強化存量資源的控制能力 全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里？產(chǎn)品、策劃、成本、銷售？筆者認為，成本優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè) 傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發(fā)展的轉變。 渠道模型包括供應采購渠道 核心企業(yè) —分銷渠道 終端消費者。對于食品、家電