【導(dǎo)讀】核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國(guó)際馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團(tuán)”發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人藥品零售經(jīng)營(yíng)企業(yè)，成立于2020年3月12日。連鎖藥店的成立順應(yīng)了國(guó)家有關(guān)培育5～。北京同仁堂連鎖藥店擁有門(mén)店46家，建有快捷、高效的現(xiàn)代化配送中心。積4000平米，其中，陰涼庫(kù)650平米，冷庫(kù)20平米。經(jīng)營(yíng)近萬(wàn)種商品，經(jīng)營(yíng)范圍包括：中。成藥、中藥飲片、化學(xué)原料藥、抗生素、生化藥品等。2020年全年銷(xiāo)售額達(dá)億元。許多多亟待解決的管理問(wèn)題。管理功能的設(shè)置已得到了相關(guān)藥品監(jiān)督管理部門(mén)的認(rèn)可。系統(tǒng)適應(yīng)超大型連鎖及物。佳軟的差異化軟件技術(shù)主要表現(xiàn)為E6平臺(tái)技術(shù)的先進(jìn)性。E6平臺(tái)的構(gòu)造假設(shè)基于兩點(diǎn)：第一，信息系統(tǒng)?；贓6平臺(tái)構(gòu)架管理系統(tǒng)，最大的特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、靈活化和知識(shí)化。表現(xiàn)在輔助完成GSP的達(dá)標(biāo)、強(qiáng)化首營(yíng)審批的執(zhí)行、細(xì)化合同管理、500單，90%以上的訂單必須當(dāng)天下單當(dāng)天發(fā)出，并且保證次日送到客戶手中。

　　

【正文】 商也從中受惠。例如 ,如果麥德龍?jiān)谄渌胤介_(kāi)店 ,供應(yīng)商不必在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處 ,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了 ,中央采購(gòu)也節(jié)省了供應(yīng)商的運(yùn)作成本。 同時(shí) ,有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)上直接下載訂單 ,降低訂單處理成本。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本 ,麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助 ,如選擇最快 ,最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí) ,能?chē)?yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限 ,按時(shí)結(jié)算 ,而且批量大、周轉(zhuǎn)快 ,加上它奉行的雙贏策略 ,所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品。 附 1:案例點(diǎn)評(píng) 供應(yīng)鏈管理 涉及方方面面 ,歸根到底 ,實(shí)現(xiàn)低成本高水平服務(wù)的關(guān)鍵是什么呢 ?就麥德龍來(lái)說(shuō) :一是利用信息技術(shù)對(duì)進(jìn)銷(xiāo)存各個(gè) 物流 的流程進(jìn)行整合 ,使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶 。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系 ,贏得協(xié)作優(yōu)勢(shì)。 對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講 ,對(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是 供應(yīng)鏈管理 中比較薄弱的一環(huán)。麥德龍認(rèn)為對(duì)員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性 ,顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價(jià) 。將不同水平來(lái)自不同部門(mén)的人結(jié)合起來(lái) ,讓他們互相幫助 ,互相了解 ,需要不斷地對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。麥德龍的操作方法是公司準(zhǔn)則對(duì)每個(gè)人都一樣 ,人人平等 ,但每個(gè)員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說(shuō)明不同。這些職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接 ,形成麥德龍一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理 ,值得我們借鑒。 附 2:麥德龍公司概況介紹 德國(guó)麥 德龍超市集團(tuán) (METROGroup),成立于 1964年 ,以其嶄新的理念和管理方式在德國(guó)及歐洲其他 19個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng)并活躍于全世界。是世界第三大商業(yè)集團(tuán) ,也是歐洲最大的從事批發(fā)業(yè)務(wù)的大型連鎖公司 ,更是 Fortune500強(qiáng)企業(yè)之一。麥德龍還是國(guó)際知名的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn) (Camp。C)經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)的領(lǐng)頭公司 ,主要瞄準(zhǔn)集團(tuán)消費(fèi)和中小商店等批量購(gòu)買(mǎi)者。 麥德龍集團(tuán)公司運(yùn)作分成四部分 ,擁有六個(gè)獨(dú)立銷(xiāo)售區(qū)域及不同 品牌 ,設(shè)在德國(guó)杜塞爾多夫市的麥德龍國(guó)際管理組織有限公司掌控著全球銷(xiāo)售?，F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)針對(duì)商業(yè)和專業(yè)顧客 ,其它部分則針對(duì)零售銷(xiāo)售和最終顧客。 麥德龍是世界第一的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商業(yè)集團(tuán)。 1964年第一家麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)在德國(guó)開(kāi)業(yè) ,1971年第一家海外商場(chǎng)開(kāi)業(yè)。從那時(shí)起 “麥德龍理念 ”被不斷證明是富有活力的和靈活的 ,可運(yùn)用于各種市場(chǎng)環(huán)境。 麥德龍于 1995年來(lái)到中國(guó)并與中國(guó)著名的錦江集團(tuán)合作 ,建立了錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司。 1996年 ,麥德龍?jiān)谏虾ｉ_(kāi)設(shè)了第一家商場(chǎng) ,并開(kāi)設(shè)了第一家大型倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制連鎖商場(chǎng) ,將麥 德龍的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商業(yè)形態(tài)導(dǎo)入中國(guó) ,填補(bǔ)了中國(guó)在 倉(cāng)儲(chǔ)業(yè) 態(tài)上的空白。麥德龍現(xiàn)在中國(guó)已建立 18家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng) ,主要集中在東南沿海和中部地區(qū) ,擁有 140萬(wàn)客戶 ,員工總數(shù)超過(guò) 5,000人。按照計(jì)劃德國(guó)麥德龍從 2020年開(kāi)始 ,在中國(guó)每年新開(kāi) 10家店 ,麥德龍未來(lái)34年在中國(guó)將會(huì)開(kāi)到 45家店。 德國(guó)麥德龍超市集團(tuán)獲得的巨大成功 ,究竟有何秘密 ?首先 ,麥德龍集團(tuán)在全球范圍內(nèi)以食品經(jīng)營(yíng)為主 ,在確保質(zhì)量和品種的前提下堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)方針 ,在采購(gòu)的時(shí)候牢牢掌握其低廉的售價(jià)。其次 ,經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)方針就是不斷創(chuàng)新 ,不斷強(qiáng)化客戶化經(jīng)營(yíng)方式 ,堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格 ,即所謂天天低價(jià) ,還有就是讓顧客自由挑選 ,而真正的秘密恐怕是貴在堅(jiān)持。 今天的麥德龍超市公司已經(jīng)覆蓋全球 ,是全球批發(fā)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。作為全球排名前五位的國(guó)際商業(yè)公司 ,麥德龍集團(tuán)已在 30多個(gè)國(guó)家擁有員工大約 25萬(wàn)多名。其業(yè)務(wù)模式包括 :現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)、大型百貨商場(chǎng)、超大型超市折扣連鎖店、專賣(mài)店等。 戴爾：在危境中供應(yīng)鏈的最佳運(yùn)作 摘要： 供 應(yīng)鏈如何運(yùn)作才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？ （ 2020年 1月）供應(yīng)鏈如何運(yùn)作才能達(dá)到最佳的運(yùn)作效果，很多學(xué)者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？面對(duì) SARS 事件、美伊戰(zhàn)爭(zhēng)以及恐怖襲擊，這個(gè)論題更加受到關(guān)注。 一、在 91 SARS 中，戴爾都成功 “化危為機(jī) ” 在 IT 業(yè)普遍低迷和 91 SARS 等危機(jī)沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨(dú)秀，持續(xù)增長(zhǎng)。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠 “化危為機(jī) ”，又是如何 “化危為機(jī) ”的呢？回顧 “911”事件 “911”事件后，美國(guó)立即封鎖各機(jī)場(chǎng)，并暫停接納所有飛入美國(guó)的飛機(jī)。這對(duì)立足于全球采購(gòu)的戴爾來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最大的危機(jī)。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對(duì)此作了最糟糕的預(yù)測(cè)，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國(guó)家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國(guó)。因此 “911”事件并沒(méi) 有給戴爾帶來(lái)重大損失，反而孕育了無(wú)限的商機(jī)。 “911”事件中，恐怖分子破壞的是美國(guó)的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC 制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的 6個(gè)小時(shí)后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了 200臺(tái)的 PC 訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動(dòng)后不到一周的時(shí)間里，戴爾公司已賣(mài)出超過(guò)24000部服務(wù)器和個(gè)人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了 適應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛 16輪的大卡車(chē)改裝成流動(dòng)技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專門(mén)從臺(tái)灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。 因此， “911”事件，對(duì)于像戴爾這樣反應(yīng)迅速、供應(yīng)鏈運(yùn)作完善的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種機(jī)遇。以至于在 2020年，像康柏、惠普、 Gateway 等大公司的銷(xiāo)售額在逐漸下降的時(shí)候，戴爾仍能一枝獨(dú)秀，節(jié)節(jié)攀升。走過(guò) SARS 根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， SARS 風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊憽４鳡?020財(cái)年第一季度營(yíng)業(yè)額為 95億美元，比上財(cái)年同期增長(zhǎng) 18%；出貨量同比增長(zhǎng) 29%，公司第一財(cái)季運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占總收入的比例為 8． 5%，是兩年半以來(lái)的最高紀(jì)錄，而運(yùn)營(yíng)支出占總收入的比例從一年前的 %降低到 %的歷史性新低。 SARS危機(jī)中，為應(yīng)付可能出現(xiàn)的供應(yīng)鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在今年年初便已決定讓旗下加工廠商提高庫(kù)存準(zhǔn)備的危機(jī)意識(shí)讓戴爾先勝了一籌。接著，戴爾的 “自銷(xiāo)＋電話預(yù)訂＋上門(mén)送貨 ”的直銷(xiāo)模式更是大顯身手。戴爾公司直銷(xiāo)模式的精華在于 “按需定制 ”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。 由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時(shí)間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來(lái)了解客戶需要。戴爾公司的直銷(xiāo)模式能以富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，為每一位客戶定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均 4天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司及時(shí)把最新相關(guān)技術(shù)帶給客戶，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的快速傳播性和電子商務(wù)的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在 SARS 期間不少客戶推遲了他們購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當(dāng)戴爾在制定二季度的銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)與市場(chǎng)的反應(yīng)是保持一致的。 二、戴爾化解危機(jī)的法寶就在于三個(gè)優(yōu)勢(shì) 戴爾在重重危機(jī)中一路走來(lái)，獲得這種佳績(jī)，最大的原因在于供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。 戴爾供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，一方面表現(xiàn)在危機(jī)到來(lái)或即將到來(lái)時(shí)快速的應(yīng)對(duì)，化解危機(jī)；另一方面表現(xiàn)在抓住危機(jī)中的商機(jī)，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機(jī)損失。這要求供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達(dá)到快速反應(yīng)。 戴爾供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度及抗危機(jī)能力并不是一日鑄成的，它需要供應(yīng)鏈上企業(yè)方方面面的建設(shè)。 在危機(jī)中，戴爾供應(yīng)鏈能做到快速反應(yīng)，沉著應(yīng)對(duì)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 第一，危機(jī)意識(shí)。 危機(jī)意識(shí)不是泛指能夠防范和應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)的所有管理意識(shí)，而是特指防范與應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)內(nèi)涵層的思維意識(shí)。危機(jī)意識(shí)讓戴爾臨危不亂，快速反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，化解危機(jī)。對(duì)于戴爾這樣一個(gè)全球采購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，當(dāng)危機(jī)到來(lái)或即將來(lái)臨時(shí)，戴爾已經(jīng)做好了應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備，如全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組時(shí)刻關(guān)注全球各種動(dòng)向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機(jī)處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機(jī)。臨危不亂，迅速反應(yīng)，讓戴爾抓住各種商機(jī)。 第二，與全球供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。 在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供 應(yīng)商不僅僅是買(mǎi)家和賣(mài)家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買(mǎi)賣(mài)之外還應(yīng)有更多其他方面的往來(lái)。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應(yīng)商建立了自己完整的商業(yè)運(yùn)作模式，以至于在危難時(shí)能很快地做出反應(yīng)。如在 “”事件之后，當(dāng)邊界關(guān)閉和航空運(yùn)輸停頓的情況下，戴爾立即與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國(guó)家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國(guó)，保持戴爾的有效運(yùn)作，幫助公司沒(méi)有障礙地安全渡過(guò)災(zāi)難。當(dāng)襲擊再次發(fā)生的時(shí)候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運(yùn)營(yíng)，找 出哪里供應(yīng)商可能會(huì)出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動(dòng)和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。擁有這種最有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。 第三，直銷(xiāo)模式。 危機(jī)總是讓人萬(wàn)分驚恐，手足無(wú)措。戴爾的直銷(xiāo)模式確保戴爾能夠快速了解危機(jī)中客戶的實(shí)際需求，獲得來(lái)自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時(shí)間，幫助客戶及時(shí)解決困難，減少危機(jī)造成的損失。 SARS 肆虐期間，電話和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售非?；钴S，而這正是戴爾 的強(qiáng)項(xiàng)所在。戴爾的工作人員做好充足準(zhǔn)備，幫助客戶解決暫時(shí)的困難。同時(shí)，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務(wù)支持。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠(chéng)的客戶。憑借直接面向客戶的經(jīng)營(yíng)模式，戴爾在危機(jī)中抓住了許多商機(jī)，取得了令人矚目的成功業(yè)績(jī)。 借鑒戴爾成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況，在平時(shí)就注意做好供應(yīng)鏈的構(gòu)建和應(yīng)急準(zhǔn)備，以便在危機(jī)發(fā)生時(shí)，能以最快最有效率的方式處理危機(jī)，將受到的沖擊降至最低，甚至獲得新的商機(jī)。 青島啤酒外包租用 成功供應(yīng)鏈實(shí)踐案例 摘要： 青島啤酒股份有限公司是國(guó)家 特大型企業(yè)，其前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷(xiāo)售制勝，將銷(xiāo)售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷(xiāo)模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就達(dá) 1000多家。 （ 2020年 11月）青島啤酒股份有限公司是國(guó)家特大型企業(yè)，其前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷(xiāo)售制勝，將銷(xiāo)售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷(xiāo)模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就達(dá) 1000多家。經(jīng)過(guò)一年的精心準(zhǔn)備， 青啤于 2020年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)華南青啤分銷(xiāo)的業(yè)績(jī)提升初見(jiàn)成效，無(wú)論是在發(fā)貨的及時(shí)性、訂單的完成時(shí)間，還是無(wú)差錯(cuò)訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。 由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同 協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價(jià)值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場(chǎng)地位。 資本并購(gòu)是通過(guò)把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來(lái)減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長(zhǎng)的模 式如果沒(méi)有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。 簡(jiǎn)而言之，資本兼并是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，如果不能控制買(mǎi)斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無(wú)法控制其生產(chǎn)、銷(xiāo)售，那么并購(gòu)的意義就蕩然無(wú)存，而且會(huì)給自己加重包袱。 行為的協(xié)同管理是通過(guò)打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。 舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷(xiāo)售額比很多國(guó)家GDP 還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒(méi)有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好 。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒(méi)有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。 國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國(guó)際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化；從簡(jiǎn)單的并購(gòu)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)行為的控制，實(shí)現(xiàn)從增長(zhǎng)到發(fā)展的核心差異。 目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。 強(qiáng)化存量資源的控制能力 全球化趨勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？產(chǎn)品、策劃、成本、銷(xiāo)售？筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)和渠道銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)最重要。渠道是目前中國(guó)企業(yè) 傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長(zhǎng)到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。 渠道模型包括供應(yīng)采購(gòu)渠道 核心企業(yè) —分銷(xiāo)渠道 終端消費(fèi)者。對(duì)于食品、家電