【導(dǎo)讀】京東商城于2020年正式涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，堅持以純電子商務(wù)模式運營，連續(xù)7年增長率超過200%。2020年，京東商城銷售額將近40億元，2020年。銷售額達102億元，成為國內(nèi)首家規(guī)模超過百億的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)。京東商城目前擁有4000萬名注冊用戶，近8000家供應(yīng)商。萬個品牌百萬種優(yōu)質(zhì)商品。目前，京東商城已占據(jù)中國自主經(jīng)營式B2C網(wǎng)絡(luò)零。售市場份額的%，超過第二至第十名總和。由于京東物流配送能力的不足，導(dǎo)致每天數(shù)千單的貨物積壓而無法送出，嚴重影響了服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。為了解決物流配送問題，京東商城決定籌。建自己的倉儲和配送中心，2020年初，京東成立物流公司，布局全國物流體系。消費體驗做出了巨大貢獻，京東有70%的資金用于投資物流體系建設(shè)。流中心之一，目前90%以上的操作都已經(jīng)實現(xiàn)了自動化。物流成本，這樣勢必會削弱京東在其他方面的競爭力。京東商城已在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽建立了六大物流中心，將達到目前的數(shù)十倍。

　　

【正文】 電廠商把一批貨給了它，要 100 多天之后才能拿到錢。 蘇寧國美的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是六七十天。而京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有 30多天 (根據(jù)京東過去幾個季度的財報顯示，大約在 34 天左右 )，我們整個內(nèi)部的運營效率跟傳統(tǒng)的零售行業(yè)相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，因為傳統(tǒng)零售商的庫房管的 SKU，也就是產(chǎn)品品種數(shù)大概只有 1萬到 5萬種，超過 5萬種的很少。 但是京東今天在庫房管理的 SKU 數(shù)量，產(chǎn)品品種數(shù)已經(jīng)超過了 200 萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是說你的產(chǎn)品品種數(shù)量是它的 100 倍，但是你的庫存周轉(zhuǎn)率只用它一半的時間。 看一家公司，能不能成功，就看這家公司的價值貢獻多少。京東的價值在于成本巨低，所以我們能夠持續(xù)不斷地為消費者提供低價。如果世界上任何一家公司，特別是零售商，它的 賬期低于庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。 京東金融：為供貨商、賣家、消費者提供便捷金融服務(wù) 再來看看京東金融有什么價值呢？回歸到行業(yè)來說，中國的實體經(jīng)濟需要什么樣的金融服務(wù)？這是我們最初設(shè)置金融產(chǎn)品，不斷問自己的一句話；其次，中國的消費者需要什么樣的金融產(chǎn)品？也就是說我們要做出什么樣的產(chǎn)品才能真正為供貨商、消費者創(chuàng)造價值？ 舉一個例子，比如說“京保貝”，說白了就是供應(yīng)鏈金融，這類產(chǎn)品本身已經(jīng)產(chǎn)生幾十年了，但是我們給它做了一個很大的產(chǎn)品再造。 大家知道在中國銀行貸款有一些難點，比如，有一大堆的審核審批、資質(zhì)證明，要簽很多合同，導(dǎo)致中國大量的中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)想貸款很難。還比如，好不容易你花了這么多時間精力，你跟銀行貸了 100 萬，但是銀行設(shè)置有固定的還貸周期。 基于此，京東推出供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品 —— “京保貝”和“京小貸”。首先， 365天 24 小時，在任何時候，大家都可以進行貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現(xiàn)金。其次，在還款方面，我們可以按日結(jié)算利息。你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設(shè)置自動還款功能。 整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何 分支機構(gòu)，只要客戶同意，我們不需要簽任何紙質(zhì)合同，我們通過數(shù)據(jù)分析，可以知道你的產(chǎn)品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低于行業(yè)平均利潤。 京東白條也同樣如此，京東實際上不是對人進行授信，是對網(wǎng)絡(luò) ID 進行授信。我們通過大數(shù)據(jù)分析，對每一個 ID 號做出信用度的評估，我們的利率比信用卡 18%左右的平均年化利率還要低一些。這個產(chǎn)品我們做了一年多，按照 90天、 60 天以上的預(yù)期違約率，到今天，我們的違約率比銀行的信用卡還要低。我相信今天在座的應(yīng)該有京東白條的用戶，當(dāng)然在 ID背后是一個守信的人。 京東現(xiàn)在做了產(chǎn)品的眾籌，真正公司要做的是股權(quán)眾籌。找融資總是很難的，投資人要為自己的回報負責(zé)，他不是一個慈善家，他判斷起來其實也很難，即使是一個超級聰明的人，也不可能對每個商業(yè)模式、每個創(chuàng)業(yè)者、每個行業(yè)都能夠做出非常精準的判斷。但是京東的股權(quán)眾籌，通過對行業(yè)的、個體長年的數(shù)據(jù)積累，從數(shù)據(jù)分析層面，提高投資人的項目成功率。 農(nóng)村電商： 3F戰(zhàn)略為農(nóng)村、農(nóng)業(yè)、農(nóng)民創(chuàng)造價值 劉強東是農(nóng)民出身，在農(nóng)村生活到 18歲，所以劉強東對農(nóng)村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產(chǎn)品區(qū)域倒掛，就 是越富有的地方，產(chǎn)品和服務(wù)的價格反而越低；越貧窮的地方，產(chǎn)品和服務(wù)的價格反而越貴。于是，京東在農(nóng)村推出 3F 戰(zhàn)略。首先是工業(yè)品下鄉(xiāng)，京東希望能夠抹平城鄉(xiāng)產(chǎn)品和服務(wù)的價格差，讓每個農(nóng)民花費最少的成本買到質(zhì)量最優(yōu)的原材料。經(jīng)過中國農(nóng)業(yè)部認證的國家級種子基地只有 3個，一粒真的種子從種子基地到農(nóng)民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站等，每家加價 10%到 20%，農(nóng)民拿到手的價格就翻了很多倍。 所以京東希望能夠把種子，化肥，農(nóng)藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農(nóng)民節(jié)約大量成 本。 其次就是農(nóng)民的金融，迄今為止，中國農(nóng)村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農(nóng)民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農(nóng)民的收入有質(zhì)的提升，但因為農(nóng)民的生活慣性問題，幾乎每個農(nóng)民在一生當(dāng)中都會有多次借債現(xiàn)象。 所以京東像白條一樣，通過大數(shù)據(jù)分析，直接給農(nóng)民進行授信，農(nóng)民一分錢都不用給，先把種子化肥農(nóng)藥拿回家播種去，你賺了錢之后再連本帶利還回來，而且京東的利率低于他們平均借貸利率的一半。今天京東已經(jīng)為數(shù)十萬農(nóng)民帶來了金融的服務(wù)，京東相信這有價值，有價值都能夠成功。 第三就是 Farm to Table(田間到餐桌 )，就是京東要做的生鮮。永輝超市利用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直接從田間到餐桌，跟京東的戰(zhàn)略如出一轍，于是京東投資了永輝。以后京東可能會跟永輝共享一個供應(yīng)鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。 過去生鮮在中國的首個核心問題是中間環(huán)節(jié)太多，所以農(nóng)民種東西很苦，賺不到錢，消費者也很苦，要花四五倍的價格買到生鮮食品，鏈條太長。第二，因為信息的高度不對稱，特別是中國超高分散化的農(nóng)業(yè)，導(dǎo)致農(nóng)民對農(nóng)產(chǎn)品市場需求的情況并不了解。但是京東有信息和數(shù)據(jù)， 京東不僅可以有消費數(shù)據(jù)，還可以有農(nóng)作物原材料的數(shù)據(jù)，比如可以根據(jù)季節(jié)的不同，提前三個月預(yù)測北京市平均每天能夠消化多少農(nóng)產(chǎn)品，在三個月之前京東跟農(nóng)民簽訂合同，把物流運輸?shù)能囕v車次等在系統(tǒng)里做好統(tǒng)籌。 目前整個京東在全國各地，每天任何一刻在大街上跑的車是 8000 輛以上，已經(jīng)覆蓋了 2020 多個區(qū)縣，都有京東自己的員工，都有京東的站點，都有京東最后那個末梢的分支機構(gòu)，在幾乎不需要花費額外成本的情況下，京東能夠非常精準地把農(nóng)產(chǎn)品運到北京市。前一天晚上運到，連夜進行分揀，第二天早上十點鐘之前送到北京市每個老百姓 家里面去，因為它有價值。這是我們的目標(biāo)。 京東推出了很多產(chǎn)品和服務(wù)，今天為止，京東推的每一個產(chǎn)品和服務(wù)，最核心的就是這個產(chǎn)品和服務(wù)到底能不能帶來獨有的價值，能不能解決一個痛點，小到消費者痛點，大到一個社會問題。京東堅持認為，只要你的產(chǎn)品和服務(wù)真正能夠解決社會的某一個問題，那么這個項目就一定可以成功。戰(zhàn)略始終是一個創(chuàng)業(yè)者或者一家公司成功的關(guān)鍵，這是第一步，沒有這一步，后面的所有都是零。 七．京東供應(yīng)鏈體系與菜鳥網(wǎng)絡(luò)的對比 菜鳥網(wǎng)絡(luò) 通過分析“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的成立背景，可以明確知道在的宏圖中，物流是其發(fā)展的短板。解決物流問題，是“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的根本任務(wù)，在該供應(yīng)鏈上，各方都在為解決這一根本問題而發(fā)揮著各自的專業(yè)優(yōu)勢，并取得相關(guān)利益。阿里巴巴作為一個平臺充當(dāng)?shù)谒姆轿锪?。上游電商和終端消費者提供龐大的數(shù)據(jù)信息。銀泰，復(fù)星集團作為中游負責(zé) GSN 訂單系統(tǒng)，倉儲系統(tǒng)，配送系統(tǒng)的再造。下游的富春，順豐和“三通一達”負責(zé)“最后一公里”的遞送。 菜鳥網(wǎng)絡(luò)自成立起，在全國大范圍的圈地建倉，通過統(tǒng)一的地產(chǎn)建設(shè)，使各個快遞物流公司不再自營物流基建，降低公司 的營運成本，提高物流設(shè)施的利用率。通過第三方的設(shè)施建設(shè)， 使企業(yè)的營運范圍增大，同時也加強了企業(yè)間的溝通，有利于優(yōu)勢互補。 傳統(tǒng)電商物流運作模式 傳統(tǒng)電商物流運作模式，目前各快遞公司都建有自己的物流骨干網(wǎng)絡(luò)，每個網(wǎng)點都有自己的倉庫，干線，接駁車，收派員和信息系統(tǒng)。分析傳統(tǒng)電商物流運作模式，假設(shè)有同一個區(qū)域的 n個賣家都選擇了申通作為快遞服務(wù)商，申通公司將包裹從始發(fā)地的加盟站點派送給目的的的 m個買家，期間至少經(jīng)過 6個不同級別的集貨中轉(zhuǎn)中心（如圖 1）。如果這些賣家選擇的是不同快遞公司，在十幾張網(wǎng)絡(luò) 中運輸。一方面是資源重復(fù)浪費，時效低下，不利于形成規(guī)模優(yōu)勢。另一方面，各快遞公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)尚不完整，各有區(qū)域優(yōu)勢，但大多也只能在一二線城市實現(xiàn) 3 日達，三四線城市乃至偏遠地區(qū)根本無法提供配送服務(wù)。 圖 1 傳統(tǒng)電商物流運作模式 菜鳥網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈運作體系 菜鳥網(wǎng)絡(luò)的 CSN 計劃設(shè)想通過兩方面來改變目前的物流現(xiàn)狀：意識在全國通過“自建 +合作”的方式搭起骨干網(wǎng)的框架，建立 8個核心城市的超級倉儲中心，以縮短物流半徑，實現(xiàn)倉儲中心之間的 8小時鏈接，并廣布物流設(shè)施 平臺和節(jié)點，實現(xiàn) 24 小時送達。二十通過大數(shù)據(jù)，云計算，物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，建立基于倉儲設(shè)施的數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺，實現(xiàn)信息共享，提升現(xiàn)有物流企業(yè)的倉庫利用率與運作效率，并共享給電商企業(yè)，物流公司，倉儲公司，第三方物流服務(wù)商以及供應(yīng)鏈服務(wù)商。 菜鳥網(wǎng)絡(luò)所期望搭建的信息系統(tǒng)會不斷對賣家分布，銷售數(shù)據(jù)等進行智能分析，以確定超級倉儲中心和區(qū)域分倉。加入菜鳥網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈體系的賣家們將商品集中儲存在超級倉儲中心，工作人員會通過智能化倉儲設(shè)備進行專業(yè)的貨物放置，分揀與包裝；倉儲中心通過信息系統(tǒng)接收賣家訂單通知，揀貨包裝，并根 據(jù)買家數(shù)據(jù)信息，得到相關(guān)優(yōu)化配送線路后，立刻將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到各個環(huán)節(jié)，并提醒各個環(huán)節(jié)準備接應(yīng)。接收訂單信息的干線物流公司或快遞公司將包裹運輸至始發(fā)地分揀中心，再由干線物流公司長距離運輸至目的地分揀中心，最終根據(jù)訂單的詳細分配到區(qū)域快遞，最終根據(jù)訂單的詳情分配到區(qū)域快遞公司或落地配公司，已完成“最后一公里”的配送，賣家通過支付寶付款，阿里支付平臺將收到的貨款與賣家，快遞，物流，倉儲公司進行結(jié)算。菜鳥網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈體系如圖 2所示 圖 2 菜鳥網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈體系 京東與菜鳥網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈體系對比 京東 采用面向延遲制造的供應(yīng)鏈運作模型，努力使推 拉邊界往右移動，靠近客戶的方向。 其 供應(yīng)鏈重點定在快速反應(yīng)上。即在盡可能低成本的基礎(chǔ)上加快企業(yè)對市場需求的反應(yīng)速度，其 供應(yīng)鏈整合將不僅是在滿足企業(yè)追逐規(guī)模報酬遞增或效率優(yōu)先上的要求。其更重要的是如何在內(nèi)部和外部都借助供應(yīng)鏈達成同樣的價值訴求。在物流方面，京東主要以自建物流為主，少量外包給第三方，菜鳥網(wǎng)絡(luò)大部分合作，小部分自建，通過提供平臺，整合現(xiàn)在已經(jīng)有的各大資源。通過對比兩者供應(yīng)鏈我們可以發(fā)現(xiàn)，京東的自營模式從根 本上解決了企業(yè)物流貨權(quán)的把握問題，增加了與顧客直接溝通的機遇，節(jié)約了成本，使得供應(yīng)鏈更有競爭力而對于菜鳥網(wǎng)絡(luò)來說，輕資產(chǎn)的模式使他免去建設(shè)實體物流建設(shè)的成本，其大量整合現(xiàn)有資源，搭建平臺，是一種創(chuàng)新的嘗試，而從對比發(fā)現(xiàn)京東的供應(yīng)鏈模式來的更加集中，控制力更強。 八．總結(jié) 京東憑借創(chuàng)新精神和前沿理念，在供應(yīng)鏈的兩端，一邊贏得了消費者，另外一邊綁定了供應(yīng)商，將供應(yīng)鏈管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連。在供應(yīng)鏈的管理上，京東脫穎而出的關(guān)鍵點歸結(jié)起來就是：重視細節(jié)、簡化流程、提高效率。如果說頻發(fā)的電商價格 戰(zhàn)歸根到底是供應(yīng)鏈的競爭，那么京東就是憑借著高效、敏捷的供應(yīng)鏈一次次地在價格戰(zhàn)的硝煙中得已突圍。