【導讀】"3C"是用戶需求多樣性與市場變化不確定性的根源，同時也是。促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。企業(yè)面對一個變化迅速且無法。預測的買方市場，為了提高競爭力，采取了許多先進的制造技術和管理方法。用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現了物料需求計劃。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造。企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。以MRPII和JIT為例，這兩種生產方式都是只考慮企業(yè)內部資源。例如，美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產的羊毛用于生產本公。司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產新聞用紙?zhí)峁┠静摹Ｒ虼耍?quot;縱向一體化"戰(zhàn)略已難以在當今市場競爭條件下獲得所。的戰(zhàn)略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva. 廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。而代之轉向了全球制造和全球供應鏈管理這一新的經營模式。

　　

【正文】 下層管理人員在保證企業(yè)總任務的前提下，有更多的自治權。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統的上司對下屬的命令和控制。一種各級人員都具有強烈進取心，責任分擔、榮譽分享的企業(yè)文化蔚然成風。整個企業(yè)，從員工個人到組織機構，都能最有效地適應市場的變化，做敏捷 。的 響應。 從外部來說，合作的概念已經發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作。在 70 年代，美國三大汽車巨頭 通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。在那個時候，他們絕不愿意聯合起來開發(fā)，而實際上各自做出了類似的結果，白花了很多錢?，F在，他們都參加了一個多功能的集團 USCAR，共同開發(fā)各種技術、材料和部件，從結構塑料到電池到電機車控制系統等。日立與 IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現在成了合作伙伴。日立買進IBM 的主機 CMOS 處理機芯片，并制造 IBM 結構的主機（ IBM 給予許可證），打上日立牌子銷售。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客 都能共享信息，互相受惠。進而為創(chuàng)建或加入 。虛擬企業(yè) 。制訂出明確的標準。 因為市場在急劇變化，故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。如果對本企業(yè)內部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？如果競爭對手采取了一些新的措施，采用了一些新技術，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時采取改進競爭手段的對策呢 ?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。 從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來 更大利益。如果市場上出現一個新的機遇，譬如看準了半年后推出某種新型計算機必能暢銷，于是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關系。 A公司開發(fā)的主機性能好， B 公司的軟件開發(fā)能力強， C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。完成這次合作以后，各家還是各自獨立的公司。這種方式就是敏捷制造。實施敏捷制造的基礎是全國以至全球的通訊網絡，在網上了解到有專長的合作伙伴，在網絡通訊中確定合作關系，又通過網絡用并行工程的做法實現最快速和高質量的新產品開發(fā)。 機技術和人工智能技術的廣泛應用 未來制造業(yè)中強調人的作用，絲毫沒有貶低技術所起作用。計算機輔助設計、輔助制造，計算機仿真與建模分析技術，都應在敏捷企業(yè)中加以應用。另外，還要提到團件（ Group Ware），這是近來研究比較多的一種計算機支持協同工作（ ComputerSupported Cooperative Work， CSCW）的軟件，稱為團件是強調作為分布式群決策軟件系統，它可以支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務，例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產和經營過程中的應 用，是另一個重要的先進技術的標志。從底層原始數據檢測和收集的傳感器，到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫，都需要應用人工智能技術。 所謂方法論，就是在實現某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。我們強調要實現全企業(yè)的整體集成，這是一項十分復雜的任務。對每一時期每一項具體任務，都應該有明確的規(guī)定和指導方法，這些方法的集合就叫 。集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。這種效益，比一臺新設備，一套新軟件所能產生的有形的經濟效益，要巨大得多，重要得多。 6. 標準和法規(guī)的作用 目前產品和生產過程的各種標準還不統一，而未來的制造業(yè)的產品變異又非常突出，如果沒有標準，不論對國家、對企業(yè)、對企業(yè)間的合作、對用戶都非常不利。因此必須要強化標準化組織和演進，使其工作能不斷跟上環(huán)境和市場的改變。現行法規(guī)也應該隨著國際市場和競爭環(huán)境的變化而演進，其中包括政府貸款、技術政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進出口法、國際貿易協定等等。 （二）推動式（ Push）和牽引式（ Pull）的供應鏈運作方式 有兩種不同的供應鏈運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式，如圖 16所示。推動 式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈的驅動力產生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用戶的需求實現定制化服務。采取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。 作為供應鏈管理戰(zhàn)略內容之一，就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。牽引式供應鏈雖然整體績效表現出色，但對供應鏈上企業(yè)的要求較高，對 供應鏈運作的技術基礎要求也較高。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。企業(yè)采取什么樣的供應鏈運行方式，與企業(yè)系統的基礎管理水平有很大關系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因為不同企業(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會得不償失。 （三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略 根據一項研究報告披露的信息，接受調查的管理人員有 80%反映說，信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵 。在希望減少與銷售有關的間接費用企業(yè)中， 87%的企業(yè)計劃增加保持他們當前在信息技術上的投資。調查還了解到，改進整個供應鏈的信息精度、及時性 和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現有供應鏈取得實效的主要障礙。 該調查發(fā)現，像供應鏈整體流程，少于 33%的企業(yè)有計劃對他們正常的信息系統進行投資，以支持供應鏈系統和技術。那些采用了供應鏈優(yōu)化系統，如先進計劃系統（ Advanced PlanningSystem）的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統企業(yè)資源計劃（ Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應鏈管理的企業(yè)則感到不滿。 基于這種考慮，供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內容就是 制定供應鏈運作的信息支持平臺。在供應鏈管理發(fā)展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數據交換（ Electronic DataInterchange,EDI）為主?，F在隨著因特網技術的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企業(yè)選擇了因特網。由于 EDI 安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用 EDI 與供應鏈建立信息集成系統。據有關資料統計，采用 EDI 技術時，最多只能對 70%的供應鏈企業(yè)實現信息跟蹤，而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，因特網的費用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應鏈。 但從安全性角度考慮， EDI 則更占優(yōu)勢。 （四）績效測量與評價 傳統的企業(yè)評價總是著眼于可計量的經濟效益，而對生產和經營活動的評價，則看一些具體的技術指標。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法。對于供應鏈管理、系統集成所提出的戰(zhàn)略考慮，如縮短提前期對競爭能力有多少好處？如何度量企業(yè)柔性？企業(yè)對產品變異的適應能力會導致怎樣的經濟效益？如何檢測雇員和工作小組的技能？技能標準對企業(yè)柔性又會有什么影響？ 這一系列問題都是在新形勢、新環(huán)境下提出來需要解決的。又如傳統的會計核算主要適合于靜態(tài)產品和大批量 生產過程，用核算結果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動力的使用，是一種消極防御式的核算方法，這些都是不適應供應鏈企業(yè)需要的。當前要采用一種支持這些變化的核算方法，如 ABC 法（ Activity Based Costing）把成本計算與各種形式的經營活動相關聯，是未來企業(yè)中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預評是另一種評價問題。因為供應鏈企業(yè)的成功必須要合作伙伴確有所長，而且應有很好的合作信譽。由此可見，供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價是一個關系到企業(yè)全局的大問題，應該從戰(zhàn)略的高度去制定相關的績效測量與評價指標 ，制定相關的程序和方法。 （五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁 供應鏈管理的出現促進了企業(yè)資源計劃（ ERP）的發(fā)展。 ERP 是在 MRPII 的基礎上發(fā)展而來的。 MRPII 主要考慮的是一個企業(yè)的制造資源，是一個資源協調系統。 MRPII 也不能適應 Inter 環(huán)境，更不能滿足供應鏈管理的要求。 90 年代初 , 美國 Gartner 咨詢公司在總結 MRPII 軟件發(fā)展趨勢時，提出了 ERP 的概念。從此，制造業(yè)的管理信息系統進入了 ERP 新時代。 ERP 著眼于供應鏈管理，在 MRPII 基礎上，增加了運輸管理、項目管理、 市場信息分析、電子商務、電子數據交換等功能。 ERP 強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源之中 , 使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起 ,進而提高對用戶的響應速度。更進一步地，供應鏈管理和 ERP 的發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得 CIMS 的概念和含義也發(fā)生了變化。原來的 CIMS 是指計算機集成制造系統，集成的范圍一般是指一個企業(yè)內部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的 C I M S 是指現代集成制造系統（ Contemporary IntegratedManufacturing System），也把資源的概念從單個企業(yè)擴展到企業(yè)外部。因此，供應鏈管理不僅是解決企業(yè)常規(guī)模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實現敏捷制造和虛擬企業(yè)的有效途徑。 三、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統的主要內容 供應鏈管理的戰(zhàn)略系統涉及的范圍較大，重點可圍繞以下 6個方面的要求來考慮。 （ 1）組織戰(zhàn)略。供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。 雖然這里用了 管理 一詞，但是其含義與過去的只在一個企業(yè)內部發(fā)生的管理行為不一樣。供應鏈管理是一種合作企業(yè)間的協調問題，供應鏈企業(yè)要認識 到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發(fā)生在一個大的集團公司內，公司總部起到計劃和協調的作用。 （ 2）改革企業(yè)的經營思想。創(chuàng)立供應鏈優(yōu)勢、改變傳統采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。認識到這一點是改革企業(yè)原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業(yè)職能再認識的戰(zhàn)略。傳統企業(yè)管理模式和供應鏈管理模式的區(qū)別可以表述為如下幾個方面的內容。 ①傳統企業(yè)的目標是：制造為了銷售。供應鏈企業(yè)的目標是：按訂 單安排生產。 ②傳統企業(yè)的管理目標是：減少與優(yōu)化庫存。供應鏈管理的目標是：創(chuàng)新。 ③傳統企業(yè)提高生產效率的主要方法是：增加批量。供應鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。 因此，實施供應鏈管理首先要在經營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標和供應鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。 （ 3）共享信息戰(zhàn)略。供應鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享競爭信息，使供應鏈上的企業(yè)及時做出或調整他們的生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。這 樣一來，共享信息是供應鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。 （ 4）利用先進技術的戰(zhàn)略。為從供應鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計劃（ ERP）系統等做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，并且要隨著技術的發(fā)展，隨時向新的、更先進的技術推進。 （ 5）績效度量問題?？冃Ф攘渴菍嵤┤魏我环N戰(zhàn)略必不可少的內容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策?？冃Ф攘窟€被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統運行績效是執(zhí)行層努力的結果。 （ 6）供應庫（ Supply Base）戰(zhàn)略。通過供應鏈創(chuàng)造優(yōu)勢的企業(yè)清楚地懂得每個供應商在資源組合（ Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持與供應商的關系看作是高度戰(zhàn)略化的工作。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰(zhàn)略性的事物。 第二章 供應鏈管理基礎理論 供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較 多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（ Distribution Requirement Planning， DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用。我們生活在政治經濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發(fā)展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現行管理模式與供應鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容等，最后提出集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現過程進行了詳細闡述。 第一節(jié) 現行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突 如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間