【導讀】供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。廣大管理理論及實際工作者關(guān)注的焦點。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現(xiàn)行管理模式與供應(yīng)鏈管。理思想的沖突，然后介紹了供應(yīng)鏈的概念、結(jié)構(gòu)模型、特征、類型，以及供應(yīng)鏈管理的定義和主要內(nèi)容等，最后提出集成化供應(yīng)鏈管理的理論模型，并對實現(xiàn)過程進行了詳細闡述。在經(jīng)濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業(yè)界的熱門話題和。理模式在當前環(huán)境下存在的問題?！髽I(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響?！?、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成"鏈"?！嬖谥块T主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求。經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個范圍更廣

　　

【正文】 報告》表明，全球年營業(yè)額在 5 000 萬美元以上公司在 1998 年業(yè)務(wù)外包的開支上升 27%，比 1997 年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近 2350 億美元。 盡管業(yè)務(wù)外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達到頂峰。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動，約有 60%集中在美國。 1998 年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加 21%，即增加 250 億美元，達到 1410 億美元，而上年的增長率卻只有 15%。與此同時，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達 34%。到 1999 年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過 920 億美元。 一、業(yè)務(wù)外包的原因 業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不 是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務(wù)外包。以下是促使企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包的原因。 企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風險。企業(yè)本身 的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。 企業(yè)重構(gòu)需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。 企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在。 不擁有的資源 如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本 /利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。 ，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。 二、業(yè)務(wù)外包的問題 成功的 業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但是它也同時會遇到一些問題。 首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。 另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。另一個關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望 獲得較低的勞動力成本。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。企業(yè)必須確認自己在這些地方并沒有與當?shù)厮狡钐?，并且必須確認企業(yè)的招聘工作在當?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外向資源配置。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。 三、業(yè)務(wù)外包的主要方式 在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。因為在沒有認清 什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。 (Temporary Service) 和臨時工 (ContractLabor) 一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時 提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。 2. 子網(wǎng) (Subsidiary Networks) 為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。 1980 年， IBM 公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的 7 個部門分解出去，創(chuàng)立了 7 個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔 性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得 IBM 迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導致 IBM PC 的偉大成功。 3. 與競爭者合作 (Collaborative Relation with Competitor) 與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。 Altera 公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。 Altera 公司是一個高密 CMOS 邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當時它有 了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為 Altera 公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera 公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售 Altera 的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢， Altera 獲得了Intel 的生產(chǎn)能力，而 Intel 獲得了 Altera 新產(chǎn)品的相關(guān)利益。 尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。 (Outsourcing All but the39。Core39。Advantage) 業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（ Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過 1 年， MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。 MCI 公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使 MCI 公司能提供最先進的服務(wù)。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包 在世界經(jīng)濟 范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供， 設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的 40%成本發(fā)生在美國本土。 全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識 。 五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù) 沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支的大約 28%，幾乎每一家實行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務(wù)外包公司 1998 年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出 12%。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務(wù)和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動，從根本上說，還因為信息技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運行，提供了 必不可少的載體。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。 這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè) 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導下，強調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強 強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏（ winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴展企業(yè)（ Extended Corporation）。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。 一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義 擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。擴展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些壓 力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業(yè)內(nèi)部問題，而應(yīng)是把企業(yè)作為供應(yīng)鏈的一個部分看待。這樣在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴展企業(yè)的概念。 擴展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。 IT 在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。 在一定程度上，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g、企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。 二、擴 展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 圖 31 是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。而 EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。 圖 31 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 一定程度上而言，擴展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要 求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。 1. 用戶驅(qū)動的設(shè)計 在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設(shè)計新產(chǎn)品，或者是在用戶市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行新的設(shè)計。 主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。 擴展企業(yè)基于 JIT 和精細生產(chǎn)原則而運作，供應(yīng)鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎(chǔ)上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。 擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設(shè)計中與原材料供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。 （二）基于供應(yīng)鏈管理的擴展企業(yè)模型 正如前面所說，集成化供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。這一擴展企業(yè)的模型如圖 32 所示。由于該模型很像英文字母 X，因此簡稱為 X 模型。這一模型的提出奠 定了集成化供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應(yīng)鏈管理的哲理。 傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計中主要從