【正文】 四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理 要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以 盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本 效益障礙。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒有有效的聯(lián)接。 JIT 的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場反應(yīng)時間、降低庫存水平和減少浪費(fèi)。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。 集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過實(shí)時信息的共享來實(shí)現(xiàn)集成。因此，可以說目前在我國還沒有 形成真正意義上的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用都是很不夠的。現(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。 在當(dāng)前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競爭力。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征： （ 1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵 消。 現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的都是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特 的生產(chǎn)特性。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。 對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進(jìn)行核心競爭力分析。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手 的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。 另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。 四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包 在世界經(jīng)濟(jì) 范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進(jìn)信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。從圖中可以看出，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計(jì)與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴(kuò)展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。這一模型的提出奠 定了集成化供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊(yùn)含了集成化供應(yīng)鏈管理的哲理。 擴(kuò)展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人力資源管理。Advantage) 業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（ Subcontract）合同。 (Temporary Service) 和臨時工 (ContractLabor) 一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。 二、業(yè)務(wù)外包的問題 成功的 業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。與此同時，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。在這樣的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會不斷更新現(xiàn)有的技術(shù)，開發(fā)更有競爭力的新技術(shù)。 企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn) /設(shè)備等不同的載體之中。 競爭力和能力代表了兩種不同的但相互補(bǔ)充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價(jià)值鏈。 （ 3）競爭主體多元化。 所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。圖 28 是 IBM 公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。 （ 3）集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 國際上對供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級庫存、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問題。供應(yīng)鏈從而成為一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。 而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（ Supply Chain Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。投資于提高企業(yè)的運(yùn)作柔性也變得越來越重要。 ※ 職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖。 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) 這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。供應(yīng)鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個企業(yè)組織都是一個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷 一體化）。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫存和運(yùn)輸。 根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。 二、供應(yīng)鏈的結(jié) 構(gòu)模型 根據(jù)以上供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖 21 所示的模型。 早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。激勵機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評價(jià)部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。 ※ 信息系統(tǒng)落后。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。 圖 21 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型 從圖 21 中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪特），節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或 /和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。一個供應(yīng)鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。我們應(yīng)該從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，即綜合這兩方面的內(nèi)容，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強(qiáng)的競爭力和更大的效益。 五、供應(yīng)鏈管理的效益 1997 年 PRTM（ Pittiglio Rabin Todd amp。 在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。企業(yè)通過 Inter 網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集 成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。近來的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，研究擴(kuò)展到了所有加盟企業(yè)的長期合作關(guān)系，特別是集中 在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)鏈的連接問題，其范圍已經(jīng)超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，更偏重于長期計(jì)劃的研究。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制決策都會影響到整個供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。 通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理， IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助 IBM 隨時掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng) 商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點(diǎn)。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā) 生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應(yīng)鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進(jìn)入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而 出、獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。由于信息、 專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè) /組織內(nèi)部的知識，而組織獨(dú)特的價(jià)值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。事實(shí)上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達(dá) 34%。但是它也同時會遇到一些問題。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過 1 年， MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。 IT 在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一。 傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中主要從生產(chǎn)。 二、擴(kuò) 展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型 圖 31 是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運(yùn)作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進(jìn)的信息技術(shù)運(yùn)載。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因?yàn)榕R時工對失業(yè)的恐懼或報(bào)酬的重視，使他們對委托工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，從而提高工作效率。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。 一、業(yè)務(wù)外包的原因 業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不 是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。 企業(yè)核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面： 1）顧客價(jià)值：核心競爭力必須對顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)； 2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競 爭力獨(dú)樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿； 3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。若把企業(yè)競爭力看作是一個層次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便可以分為三個層次。 二、企業(yè)核心競爭力理論的起源 企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性。企業(yè)所面臨的外界環(huán)境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。但是在強(qiáng)調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工并不一定能達(dá)到此目的，相反，這種對原材料 制造 分銷 銷售全 過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。 （ 4）適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)。過去國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商－制造商這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的