【正文】 機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)片面追求本部門(mén)利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。 ※ 沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。 早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，它是指把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過(guò)程。 而到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、 用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。 二、供應(yīng)鏈的結(jié) 構(gòu)模型 根據(jù)以上供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單地歸納為如圖 21 所示的模型。 （ 3）面向用戶需求。 根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。 一、供應(yīng)鏈管理的概念 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化過(guò)程。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫(kù)存和運(yùn)輸。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷。供應(yīng)鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個(gè)企業(yè)組織都是一個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷 一體化）。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。企業(yè)通過(guò)推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤(rùn)和銷售量，更好地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間的業(yè)績(jī)差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個(gè)回路展開(kāi)，形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體。 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) 這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時(shí)分析外部市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)的特征和不確定性作出分析和評(píng)價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計(jì)劃，出現(xiàn)困難時(shí)需要一個(gè)一個(gè)地解決。 ※ 職能部門(mén)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫(kù)存做緩沖。集成的輸出是集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。投資于提高企業(yè)的運(yùn)作柔性也變得越來(lái)越重要。 ※ 制定中期計(jì)劃，實(shí)施集成化的計(jì)劃和控制體系。 而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（ Supply Chain Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。延遲技術(shù)（ Postponement）可以很好地實(shí)現(xiàn) 以上策略。供應(yīng)鏈從而成為一個(gè)能快速重構(gòu)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。尤其從我國(guó)目前許多企業(yè)的運(yùn)作方式來(lái)看，供應(yīng)鏈管理的研究與實(shí)踐是十分必要的。 國(guó)際上對(duì)供應(yīng)鏈管理的早期研究主要集中在供應(yīng)鏈的組成、多級(jí)庫(kù)存、供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)等方面，主要解決供應(yīng)鏈的操作效率問(wèn)題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 時(shí)間問(wèn)題。 （ 3）集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。新的組織與激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須與新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相一致。圖 28 是 IBM 公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。 第一節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會(huì)正在逐步向信息型社會(huì)過(guò)渡。 所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識(shí)和能力的積累。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機(jī)之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要 4~5 年的時(shí)間就能開(kāi)發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場(chǎng)占有一席之地。 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)主體多元化。到 20 世紀(jì) 80 年代初，麥克爾 競(jìng)爭(zhēng)力和能力代表了兩種不同的但相互補(bǔ)充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識(shí)，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈。 可以說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)力是特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個(gè)地方，而是充斥于公司不同的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等部門(mén)。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn) /設(shè)備等不同的載體之中。 為了使企業(yè)具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注和對(duì)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。在這樣的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會(huì)不斷更新現(xiàn)有的技術(shù)，開(kāi)發(fā)更有競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。與此同時(shí)，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動(dòng)也在增加，其中最活躍的是英國(guó)、法國(guó)、意大利和德國(guó)。企業(yè)本身 的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。 二、業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題 成功的 業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率。企業(yè)必須確認(rèn)自己在這些地方并沒(méi)有與當(dāng)?shù)厮狡钐螅⑶冶仨毚_認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。 (Temporary Service) 和臨時(shí)工 (ContractLabor) 一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門(mén)衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。 1980 年， IBM 公司為了在與蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，將公司的 7 個(gè)部門(mén)分解出去，創(chuàng)立了 7 個(gè)獨(dú)立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔 性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場(chǎng)，這使得 IBM 迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致 IBM PC 的偉大成功。Advantage) 業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（ Subcontract）合同。例如，通用汽車公司的 Pontiac Le Mans 已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本提供， 設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人力資源管理。 一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義 擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。 擴(kuò)展企業(yè)的概念同時(shí)也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，或者是在用戶市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行新的設(shè)計(jì)。這一模型的提出奠 定了集成化供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊(yùn)含了集成化供應(yīng)鏈管理的哲理。 擴(kuò)展企業(yè)的運(yùn)作要求能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中與原材料供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。從圖中可以看出，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計(jì)與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個(gè)方面的職能，它們也是擴(kuò)展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競(jìng)爭(zhēng)的壓力。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進(jìn)信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營(yíng)融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國(guó)際貿(mào)易知識(shí)，包括國(guó)際物流、外匯、國(guó)際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國(guó)外供應(yīng)商評(píng)估等方面的知識(shí) 。 四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包 在世界經(jīng)濟(jì) 范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。這樣兩家都通過(guò)合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， Altera 獲得了Intel 的生產(chǎn)能力，而 Intel 獲得了 Altera 新產(chǎn)品的相關(guān)利益。臨時(shí)性服務(wù)的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。 三、業(yè)務(wù)外包的主要方式 在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。 另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會(huì)擔(dān)心失去工作。 不擁有的資源 如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。也就是說(shuō)，首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，目前全世界年收入在 5 000 萬(wàn)美元以上的公司，都普遍開(kāi)展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的《 1998 年全球業(yè)務(wù)外包研究報(bào)告》表明，全球年?duì)I業(yè)額在 5 000 萬(wàn)美元以上公司在 1998 年業(yè)務(wù)外包的開(kāi)支上升 27%，比 1997 年業(yè)務(wù)外包的總開(kāi)支增加近 2350 億美元。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的技能和知識(shí)上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。 對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開(kāi)始，分析企業(yè)是否在一定的市場(chǎng)環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對(duì)企業(yè)進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上 。第一個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的表層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)；第二個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，決定了競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)的分值；第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性。但是波特的理論沒(méi)能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實(shí)際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對(duì)象，并沒(méi)有很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的 制定和實(shí)施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐。 現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的都是交易過(guò)程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特 的生產(chǎn)特性。等到企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)逐漸意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，很自然地會(huì)將焦點(diǎn)置于競(jìng)爭(zhēng)者上。在這個(gè)動(dòng)態(tài)意義下的競(jìng)爭(zhēng)，主要具有以下三個(gè)特征： （ 1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的不斷開(kāi)創(chuàng)與抵 消。取自于組織外部環(huán)境的資 源，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場(chǎng)不完全性以及稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機(jī)會(huì)是不均等的，但在誰(shuí)可以獲取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。 在當(dāng)前這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中，企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹(shù)立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門(mén)專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問(wèn)題。 （ 2）貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)的信息集成。因此，可以說(shuō)目前在我國(guó)還沒(méi)有 形成真正意義上的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用都是很不夠的。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時(shí)代發(fā)展就是其中一個(gè)主要原因。 集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場(chǎng)需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過(guò)實(shí)時(shí)信息的共享來(lái)實(shí)現(xiàn)集成。 本階段企業(yè)采用銷售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。通過(guò)建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。廣泛運(yùn)用 EDI 和 Inter 等信息技術(shù)支持與供應(yīng)商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應(yīng)能力。 JIT 的應(yīng)用可以使企業(yè)縮短市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間、降低庫(kù)存水平和減少浪費(fèi)。 ERP 系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財(cái)務(wù)管 理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)制造管理、采購(gòu)等職能。對(duì)于分銷網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和控制，分銷的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒(méi)有有效的聯(lián)接。事實(shí)上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的主要?jiǎng)恿Γ杀緞t在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、 運(yùn)輸、庫(kù)存等成本的增加。由于過(guò)于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過(guò)高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以 盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本 效益障礙。顧客化需 求 顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評(píng)價(jià)理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。 第四節(jié) 集成化的供應(yīng)鏈管理 要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競(jìng)爭(zhēng)力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個(gè)整體功能過(guò)程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點(diǎn)和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實(shí)踐效率不高的一個(gè)主要問(wèn)題。 當(dāng)考查一個(gè)供應(yīng)鏈成長(zhǎng)過(guò)程時(shí)，我們不僅應(yīng)該看到企業(yè)有形的力量在壯大，更應(yīng)該看到企業(yè)無(wú)形的能量在升華，因此供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)過(guò)程既是一種幾何（組織）生長(zhǎng)過(guò)程，也是一種能量的集聚過(guò)程和思想文化的變遷過(guò)程。 供應(yīng) 是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘?可以認(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。 供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)